孫秀弘，周麗江

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的概述

按照國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IF-SS）的標(biāo)準(zhǔn)定義，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是基于信息技術(shù)，以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財(cái)務(wù)信息服務(wù)的財(cái)務(wù)管理模式，是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理共享思想在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用［1］。

在市場競爭激烈、內(nèi)部管理日益復(fù)雜的形勢下，企業(yè)需要加大信息化建設(shè)投入，引入現(xiàn)代化管理方法和手段，提升企業(yè)管理。而網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)是企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的本質(zhì)就是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新，它是依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織架構(gòu)、規(guī)范流程、降低運(yùn)營成本為目的，為企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化服務(wù)的管理模式。它將企業(yè)集團(tuán)各單位分散重復(fù)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合集中處理，從而達(dá)到降低管理成本、提高管理效率、優(yōu)化整合資源的目的。財(cái)務(wù)共享的范圍不拘一格，可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的情況量體裁衣，是真正的管理模式創(chuàng)新。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的主要利弊分析

我國企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式雖然僅僅發(fā)展了短短幾年時(shí)間，但是已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成效，同時(shí)也在推行的過程中逐漸暴露出一些困擾和問題。

2.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢

1）有效降低管理成本。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的集約模式下，企業(yè)可以發(fā)揮其避免重復(fù)建設(shè)的優(yōu)點(diǎn)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行精簡，日常業(yè)務(wù)核算無需集中在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門搜集原始憑證，而是通過財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺直接采集各分支機(jī)構(gòu)的原始數(shù)據(jù)，可以有效節(jié)約人力成本和管理成本，達(dá)到降低管理成本、實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理的目的［2］。

2）提高會(huì)計(jì)核算工作效率和財(cái)務(wù)管理水平。通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)的各類業(yè)務(wù)能夠得到系統(tǒng)、規(guī)范化的會(huì)計(jì)處理，基于流程再造和IT整合，可以將會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中起來，按步驟、有秩序地流程化操作，進(jìn)而提升會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的處理效率。同時(shí)，通過集約化處理可以解放一部分財(cái)務(wù)人員，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，讓這部分人專注于財(cái)務(wù)管理工作中，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理水平。

3）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的高度共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)也是企業(yè)集約化的要求，企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享中心，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)所有分公司、子公司之間的數(shù)據(jù)共享，使得集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)和資源實(shí)現(xiàn)集約化的高效運(yùn)用。

4）提高企業(yè)管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，可以確保企業(yè)集團(tuán)對各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都能夠及時(shí)、有效的掌握，便于集團(tuán)管理層作出最有效的決策，增強(qiáng)決策的效力；財(cái)務(wù)共享包含了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、人員管理模式、組織架構(gòu)模式、信息系統(tǒng)模式等，貫穿了企業(yè)完整的內(nèi)部管理流程。如果企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況來有效實(shí)施財(cái)務(wù)共享，將有助于企業(yè)加強(qiáng)管理、完善內(nèi)部制度、規(guī)范運(yùn)作模式，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和價(jià)值創(chuàng)造力。

2.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施后面臨的主要問題

1）人員能力受限，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式多為標(biāo)準(zhǔn)化、流程化作業(yè)，大量簡單重復(fù)的勞動(dòng)會(huì)導(dǎo)致員工的工作激情退減，進(jìn)而導(dǎo)致人員流動(dòng)增加，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定；另一方面，受限于人員業(yè)務(wù)受理的局限性，每個(gè)崗位負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)相對固定，而且機(jī)械化操作程度較高，不利于員工業(yè)務(wù)面的拓展和業(yè)務(wù)能力的提升。

2）業(yè)務(wù)處理流程化，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫離。傳統(tǒng)的核算模式下，財(cái)務(wù)崗位是根據(jù)流程分配的，與業(yè)務(wù)部門溝通的人員相對固定；而共享服務(wù)中心因?yàn)闃I(yè)務(wù)是隨機(jī)派單，所以與業(yè)務(wù)部門溝通的人員是隨機(jī)分配的，而且財(cái)務(wù)部門面對的是經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)，這些都使得原本面對面的溝通變得非常困難，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的有效支撐就會(huì)變得薄弱，無法充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理支撐職能［3］。

3）質(zhì)量與效率不能兼顧，質(zhì)量管控難度增加。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式初期，因?yàn)閷Υ诉\(yùn)營模式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)不足，在追求會(huì)計(jì)核算效率的同時(shí)，往往會(huì)忽略對會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的管理，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)因?yàn)榱鞒坦芾盹L(fēng)險(xiǎn)、信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)以及人員操作風(fēng)險(xiǎn)帶來的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，無法做到質(zhì)量與效率兼顧。

4）子公司往來款等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理困難。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算模式下，由專人負(fù)責(zé)每個(gè)子公司的核算業(yè)務(wù)，對子公司的往來管理清晰、高效，能及時(shí)的關(guān)注往來款的清理情況；而在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司各子公司的業(yè)務(wù)是隨機(jī)派單到共享中心的，各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)沒有專人負(fù)責(zé)，子公司的往來款的掛賬及清理就無法做到專人負(fù)責(zé)、及時(shí)關(guān)注。

3 財(cái)務(wù)共享模式下主要問題的解決思路

3.1 加強(qiáng)文化建設(shè)和激勵(lì)考核

財(cái)務(wù)共享中心日復(fù)一日重復(fù)性的工作，會(huì)使員工感到身心疲憊，員工心態(tài)會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)，缺乏歸屬感，人員開始流失，氛圍漸現(xiàn)沉悶，工作效率、質(zhì)量提升緩慢，因此加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，增強(qiáng)員工的歸屬感至關(guān)重要。

1）目標(biāo)喚醒使命感。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為集中化作業(yè)部門，人員劃分在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中。如果管理團(tuán)隊(duì)不注意將企業(yè)目標(biāo)、中心建設(shè)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行宣貫，員工就很難理解自身工作的意義和價(jià)值，就很難有使命感的自覺意識。中心要借助各種途徑和載體對員工進(jìn)行宣傳教育，了解企業(yè)的整體目標(biāo)，讓員工隨時(shí)了解企業(yè)新的目標(biāo)任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作路徑，喚醒員工的企業(yè)責(zé)任感和使命感。

2）氛圍激發(fā)好心態(tài)。要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍和環(huán)境氛圍，可以通過建立企業(yè)文化墻、創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部刊物、利用網(wǎng)絡(luò)載體等方式，充分展示企業(yè)的成長歷程，突出企業(yè)的核心理念；為員工設(shè)立活動(dòng)區(qū)或休息區(qū)，為女員工設(shè)立媽咪小屋等，讓員工充分感受到企業(yè)的關(guān)心關(guān)愛。為員工創(chuàng)造輕松、愉悅、充滿活力動(dòng)感的工作氛圍，充分激發(fā)員工的工作熱情和活力。

3）講堂提升意識。文化建設(shè)的目的是為企業(yè)發(fā)展建設(shè)目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)可以通過開立文化講堂的方式對企業(yè)文化、企業(yè)理念、業(yè)務(wù)知識等進(jìn)行全方位的宣講。從思想觀念、知識技能到行為規(guī)范，讓員工認(rèn)同目標(biāo)、角色、相互關(guān)系和運(yùn)作規(guī)則，建立員工之間、各模塊之間相互負(fù)責(zé)任的處事方式。讓員工通過學(xué)習(xí)對責(zé)任和工作的意義有了更深刻的理解，切實(shí)提高員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識。

4）激勵(lì)促生動(dòng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要重視人才培養(yǎng)機(jī)制和績效激勵(lì)體系的建立。通過建立員工素質(zhì)評價(jià)模型，縱向以基本崗位、骨干崗位、后備等形成梯隊(duì)，橫向從績效評價(jià)、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、思維能力、職業(yè)道德水準(zhǔn)等衡量素質(zhì)，進(jìn)而對員工進(jìn)行素質(zhì)模型試套與初評，使員工認(rèn)識自己的短板，有意識地加強(qiáng)提升。企業(yè)要建立符合自身發(fā)展階段、且適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的績效考核體系，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身的特色進(jìn)行調(diào)整，通過科學(xué)的方法進(jìn)行前期評估和后期分析，做到將績效評價(jià)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，以促進(jìn)財(cái)務(wù)共享的更好發(fā)展。

3.2 加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程化作業(yè)性質(zhì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)的脫離，無法了解業(yè)務(wù)內(nèi)容也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐管控能力變?nèi)酰约訌?qiáng)業(yè)財(cái)融合，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作模式更為重要。要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員必須要做到以下幾點(diǎn)。

1）思維意識的轉(zhuǎn)變。做到業(yè)財(cái)融合思維轉(zhuǎn)變是最難的，也是最關(guān)鍵的。財(cái)務(wù)人員首先應(yīng)學(xué)會(huì)跳出財(cái)稅崗位進(jìn)行思維轉(zhuǎn)變，從宏觀角度通盤考慮業(yè)務(wù)，運(yùn)用財(cái)稅知識做價(jià)值評價(jià)，進(jìn)而提出解決方案。如果僅僅將思維停留在核算上，那么財(cái)務(wù)人員的存在感就會(huì)慢慢歸零；而如果實(shí)現(xiàn)了思維轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員將變成價(jià)值創(chuàng)造者，而且是財(cái)稅價(jià)值創(chuàng)造者。

2）專業(yè)技能的轉(zhuǎn)變。單純的數(shù)字和報(bào)表展示對于公司決策者并無價(jià)值可言。財(cái)務(wù)人員對決策者最有效的支撐是能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中提煉出有價(jià)值的信息，并將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和預(yù)測，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為對商業(yè)決策有價(jià)值的建議。所以，技能轉(zhuǎn)變要求財(cái)務(wù)人員從具備會(huì)計(jì)基礎(chǔ)技能轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂休^強(qiáng)的邏輯分析能力和綜合管理能力。

3）溝通能力的轉(zhuǎn)變。提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)意識，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門需要的建議并在理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上回應(yīng)業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，就要提高溝通效率。溝通能力轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是財(cái)務(wù)人員要站在業(yè)務(wù)角度考慮，既做到專業(yè)技能過硬，又能客觀評價(jià)并反饋信息，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)之間的高效溝通。

4）眼界的轉(zhuǎn)變。要做到真正的業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)人員需要融入到業(yè)務(wù)經(jīng)營中去，眼界就不能僅局限于眼前的憑證、報(bào)表、單據(jù)，而應(yīng)將眼界擴(kuò)展至行業(yè)、客戶、供應(yīng)商；不能將眼界局限于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，還應(yīng)放眼于行業(yè)政策、行業(yè)趨勢、商業(yè)模式、競爭者信息等。

3.3 規(guī)范流程和內(nèi)控

財(cái)務(wù)共享模式下，更需關(guān)注內(nèi)部控制和質(zhì)量管理，以確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的準(zhǔn)確可靠，主要可以通過以下措施來實(shí)施。

1）持續(xù)優(yōu)化內(nèi)控。在財(cái)務(wù)共享模式下，內(nèi)部控制體系建設(shè)不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，因?yàn)樗貥?gòu)了業(yè)務(wù)的審核方式，對內(nèi)控質(zhì)量的要求更高，所以企業(yè)應(yīng)該結(jié)合財(cái)務(wù)共享模式的新特點(diǎn)，對內(nèi)控制度進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，以適應(yīng)共享模式下風(fēng)險(xiǎn)管控要求。

2）完善財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。要建立完善的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，將內(nèi)控節(jié)點(diǎn)嵌入到系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)防控。財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)至少要做到以下兩點(diǎn)：與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成，降低手工處理?xiàng)l件下的數(shù)據(jù)錯(cuò)漏或者篡改風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗(yàn)證，以達(dá)到對風(fēng)險(xiǎn)的有效控制；盡量保證業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)固化，避免人為操作可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)作效率［4］。

3）梳理、規(guī)范流程體系。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施過程中，企業(yè)要按照業(yè)務(wù)需求，制定完善的管理體系、制度和管理流程，保證財(cái)務(wù)信息的快速、準(zhǔn)確傳遞。流程體系建設(shè)應(yīng)包括崗位職責(zé)、流程管理以及流程操作細(xì)則等。要持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化，流程體系要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，以達(dá)到提高共享服務(wù)效率和標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)。

4）實(shí)施內(nèi)部質(zhì)量檢查。針對財(cái)務(wù)共享過程中存在的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，需要加強(qiáng)對中心業(yè)務(wù)的內(nèi)部質(zhì)量檢查。質(zhì)量檢查可以定期、不定期的組織開展，要建立一支素質(zhì)高、能力強(qiáng)的監(jiān)督檢查隊(duì)伍，展開各種內(nèi)部審計(jì)、審查活動(dòng)，對整個(gè)中心業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行有效監(jiān)督和管理，及時(shí)糾正不規(guī)范的操作行為，確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的不斷提高。

3.4 強(qiáng)化子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)核算模式最大的變化，就是將原來一對一集中核算改為集中隨機(jī)派單核算。對分支機(jī)構(gòu)或子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注度無法做到及時(shí)跟蹤，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的異常波動(dòng)，對往來款等清理核對工作也帶來困難。所以要加強(qiáng)對對子公司或分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的管理。

1）推行“一對一”賬套主管創(chuàng)新模式。將子公司作為一個(gè)虛擬賬套，對子公司（分支機(jī)構(gòu)）一對一設(shè)立帳套主管。賬套主管可以在財(cái)務(wù)共享中心的骨干員工中選拔產(chǎn)生，兼職或?qū)Ｂ毦?，由其?fù)責(zé)每月檢查子公司（分支機(jī)構(gòu)）賬務(wù)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正賬務(wù)錯(cuò)誤，提升信息質(zhì)量；賬套主管還可以定期向子公司提供整體的財(cái)務(wù)情況報(bào)告，為子公司的經(jīng)營決策提供依據(jù)。通過賬套主管的設(shè)立，也可以引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員樹立崗位責(zé)任意識和風(fēng)險(xiǎn)意識，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作和溝通能力，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對子公司的（分支機(jī)構(gòu)）服務(wù)水平。

2）強(qiáng)化往來款管理，責(zé)任承包到人。建立財(cái)務(wù)共享中心與子公司（分支機(jī)構(gòu)）上下聯(lián)動(dòng)的往來款管理團(tuán)隊(duì)，明確各級人員對往來款的管理責(zé)任；區(qū)分往來款類型、往來賬齡，制定往來款管理辦法。對應(yīng)收、應(yīng)付往來款按照賬齡區(qū)分為正常類、關(guān)注類和長賬齡類3類，重點(diǎn)關(guān)注長賬齡往來款的跟蹤清理，建立內(nèi)外部日常對賬、定期調(diào)度、臺賬登記等管理機(jī)制，加強(qiáng)長賬齡往來的管理，落實(shí)管理責(zé)任，避免呆賬、壞賬的發(fā)生。

4 結(jié)語

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是我國企業(yè)轉(zhuǎn)型中至關(guān)重要的一環(huán)，對企業(yè)管理的正規(guī)化、運(yùn)營的高效化起著不可替代的推動(dòng)作用。財(cái)務(wù)共享作為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的一種創(chuàng)新方式，正在企業(yè)中被不斷地推廣。在其推廣過程中，企業(yè)一定要明確市場需要，認(rèn)清企業(yè)的實(shí)際情況，分析其推廣中的利弊，充分把握其優(yōu)勢，針對問題及時(shí)制定解決方案和措施，以促進(jìn)企業(yè)長久穩(wěn)定的健康發(fā)展。

［1］ 黃慶華，杜舟，段萬春，等.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式探究［J］.經(jīng)濟(jì)問題，2014（7）：113-117.

［2］ 彭博.我國企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式研究-以四川長虹為例［D］.長春：吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)，2016.

［3］ 安寧.我國企業(yè)集團(tuán)化過程中財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新［J］.江蘇商論，2015（7）：254-256.

［4］ 劉莉.財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)部控制問題研究-以T公司為例［D］.煙臺：山東工商學(xué)院，2017.