王園森

(安徽大學 商學院，安徽 合肥 230601)

近幾年來，平臺型企業(yè)迅速崛起。平臺型企業(yè)不僅迅速顛覆傳統(tǒng)企業(yè)近乎數(shù)幾十年來建立的龐大價值鏈條，而且以一種勢不可擋的速度不斷地吸取各方資源以為己用,其在使自己財富最大化的同時不斷地穩(wěn)固自身競爭優(yōu)勢。2004年，聚友還是一家占據(jù)社交網(wǎng)絡的企業(yè)霸主，并一直持續(xù)到2008年被Facebook社交平臺打敗。2007年，全球五大主要的手機制造企業(yè)：諾基亞、三星、摩托羅拉、索尼愛立信以及樂金共同占據(jù)了手機產(chǎn)業(yè)90%的市場份額，而在2015年，蘋果一家企業(yè)就占據(jù)全球手機產(chǎn)業(yè)92%的手機市場，而之前的五大手機企業(yè)巨頭卻無一獲利。為什么在還沒到十年的時間里，手機產(chǎn)業(yè)發(fā)生如此劇烈的變動與顛覆？為什么蘋果作為一家平臺型企業(yè)就能占領市場份額的大部分江山從而逐漸形成“贏家通吃”的局面[1]？為什么Facebook從一個小小的在校園內(nèi)部發(fā)展起來的小社交網(wǎng)絡，突然轉變?yōu)樾袠I(yè)巨頭，擁有著超過15億活躍用戶查看新聞、照片、聽歌和看視頻，并且在2015年獲得了140億美元的廣告收入，成為世界上最大的平臺傳媒企業(yè)？本文從資源基礎觀視角看待平臺型企業(yè)，試圖從內(nèi)部資源與外部資源以及彼此之間的關系剖析平臺企業(yè)自身如何利用內(nèi)外部資源建立屬于自己的商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢[2]。本文認為，平臺型企業(yè)在不斷地鞏固自身競爭優(yōu)勢的同時，會控制和利用自身特有的核心資源，并且會圍繞核心資源而搭建平臺，并且核心資源與次要資源之間是互補關系。由于次要資源外放，依靠次要資源的上下游企業(yè)不斷擴大生產(chǎn)自身的產(chǎn)品，導致與次要資源互補的核心資源逐漸變得稀缺，進而又導致了核心資源的需求不斷增多。又由于平臺企業(yè)控制了這一核心資源，導致平臺企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越大，復制其商業(yè)模式的門檻也極高。

一、內(nèi)外部資源基礎觀理論框架

1.基于靜態(tài)環(huán)境下內(nèi)部資源視角

基于內(nèi)部資源的視角來看待企業(yè)競爭優(yōu)勢的觀點來自20世紀90年代初期Barney的貢獻(Barney，1991)。Barney認為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源取決于企業(yè)內(nèi)部資源的價值性、不可替代性、稀缺性以及不可完全模仿性[3]。其中，價值性是指當企業(yè)內(nèi)部資源能夠幫助設計并實施，能夠幫助促進與提高企業(yè)效率與績效的戰(zhàn)略時，企業(yè)內(nèi)部資源便是有價值的。稀缺性是指只有一家企業(yè)擁有實施該種資源的戰(zhàn)略，而其他企業(yè)并不具備此種資源。若所有企業(yè)都實施擁有同種資源的戰(zhàn)略，會造成所有企業(yè)創(chuàng)造的價值盡管可能不一樣，但就總體而言，企業(yè)之間的績效以及實施基于非稀缺性資源所獲得收益的差距很小。在此種情況下，企業(yè)無法形成一般競爭優(yōu)勢，更無法形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。不可完全模仿性指若企業(yè)內(nèi)部稀缺性以及價值性資源是其他企業(yè)無法全部模仿的，該企業(yè)才更有可能形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。資源的模仿性有兩種形式，一種是資源的直接復制，而另一種是資源的模仿替代。資源的直接復制是指企業(yè)可以復制競爭優(yōu)勢企業(yè)的資源來實施優(yōu)勢企業(yè)的戰(zhàn)略，從而達到形成自身競爭優(yōu)勢的目的[4]；資源的模仿替代是指，若企業(yè)無法直接獲得或者直接復制擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源，那么該企業(yè)會采取與優(yōu)勢企業(yè)資源相近的資源進行模仿替代，或者利用不同的資源。若這些不同的資源可以與優(yōu)勢企業(yè)擁有的資源采用相同戰(zhàn)略，那么這些資源便擁有相同的戰(zhàn)略結果。選擇直接復制還是選擇模仿替代取決于采取兩者的成本，若企業(yè)采取直接復制優(yōu)勢企業(yè)資源的成本大于企業(yè)采取模仿替代優(yōu)勢企業(yè)資源的成本，那么企業(yè)會選擇后者，反之亦然。企業(yè)內(nèi)部資源的價值性、稀缺性、不可完全模仿性以及難以替代性是企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的四個基本要素，但若想要發(fā)揮資源的全部潛力從而構建企業(yè)競爭優(yōu)勢還需要適當組織企業(yè)內(nèi)部資源[2]。

2.基于動態(tài)環(huán)境下外部資源視角

盡管基于靜態(tài)環(huán)境下，資源基礎觀視角認為資源的稀缺性、價值性、不可完全模仿性以及難以替代性是構建企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，但隨著數(shù)字技術的發(fā)展，潛在市場不斷擴大，資源的整合速度也在不斷加快，市場環(huán)境變得極其不穩(wěn)定[5]。

首先，行業(yè)結構影響競爭對手的競爭程度和環(huán)境不確定性的變化程度。行業(yè)結構越穩(wěn)定，進入壁壘越高，競爭和環(huán)境的不確定性程度越低。反過來競爭和環(huán)境的不確定性越高也會影響行業(yè)的穩(wěn)定性。行業(yè)規(guī)則作為引導管理行為的組織慣例規(guī)則可以改變與減小這種不確定性程度，但由于行業(yè)邊界逐漸變得模糊，再加上市場上不斷進行技術創(chuàng)新與行業(yè)發(fā)展，作為慣例實施的行業(yè)規(guī)則也失去了作用，因此環(huán)境不確定程度增大。

其次，需求的上升或者下降都會加劇競爭程度，從而加劇環(huán)境的不確定性。這是因為，市場需求較低的時期在需求不斷增長的同時，競爭對手之間的競爭也越來越少，需求的增長為所有企業(yè)提供了機會。這里的機會我認為是所有企業(yè)都在市場上增加了份額，由此競爭減小。但隨著市場趨于飽和與成熟，個別企業(yè)會引入新技術，這樣新技術的引進與發(fā)明產(chǎn)生的新產(chǎn)品使行業(yè)的不穩(wěn)定程度增加導致了競爭程度的增加，從而加劇了環(huán)境的不確定性。

正是由于行業(yè)結構、邊界、規(guī)則的動態(tài)變化，市場需求的穩(wěn)定性、環(huán)境沖擊的概率所造成的劇烈動態(tài)市場環(huán)境，使得基于靜態(tài)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部資源基礎觀對此種環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展的理論解釋不足。有學者認為，僅僅依靠靜態(tài)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部資源已不能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢與持續(xù)的價值創(chuàng)造(Barney & Arikan,2001;Priem & Butler,2001)。為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造，企業(yè)必須積累、組合以及利用資源(Grant,1991;Sirmon & Hitt,2003)。擁有價值性、稀缺性、不可模仿性以及難以替代性的資源是價值創(chuàng)造以及獲取競爭優(yōu)勢的必要不充分條件[6]。事實上，當企業(yè)會依據(jù)企業(yè)環(huán)境恰當?shù)卦u估、調(diào)節(jié)以及部署企業(yè)資源時，企業(yè)會創(chuàng)造大量價值并且形成競爭優(yōu)勢(Lippman & Rumelt,2003)。

面對上述不斷對外在環(huán)境進行沖擊的影響因素，有學者認為可以通過構建資源組合、將資源轉化為能力、利用能力開拓市場與提供解決方案三個步驟進行資源管理，從而使企業(yè)在動蕩環(huán)境之下不斷隨著市場環(huán)境的變化逐漸改善自己所處的地位與處境。

(1)構建資源組合。構建資源組合包含獲取、積累以及分離三種方式。獲取方式是在戰(zhàn)略要素市場上進行購買，而購買因素的價格也大大地影響了資源對企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，同時在購買資源的時候要確定實物期權，從而可以在未來獲得最需要的資源。

積累資源是企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)存在的資源的累計，企業(yè)可以通過內(nèi)部資源的積累實現(xiàn)企業(yè)的彈性，另外企業(yè)資源的積累通常需要學習——實施戰(zhàn)略聯(lián)盟。

剝離資源代表著剝離一些既不能給企業(yè)帶來價值也不能進行集合的資源，但是企業(yè)在剝離資源的時候通常沒有考慮到其未來的價值。

(2)捆綁資源轉化為能力。捆綁資源轉化為能力包含穩(wěn)定、豐富以及開創(chuàng)三種方式[7]。在捆綁資源形成能力這一階段，穩(wěn)定是在已有能力上進行微小的提高，其在低環(huán)境不確定性下顯得尤為有效。豐富是擴展現(xiàn)有的能力，但是這種方式更多的是一種模仿，因為它代表著現(xiàn)有能力的擴展；開創(chuàng)需要全新的資源，在考慮協(xié)同作用的同時整合新老資源從而形成全新的企業(yè)能力，但是企業(yè)需要抓住機遇進行探索性學習。

企業(yè)需要不斷地創(chuàng)造新的價值才能保持住持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在高度不確定的環(huán)境以及資源稀缺的環(huán)境下，以豐富的方式，也即模仿的方式進行資源整合最適宜進行價值創(chuàng)造，而開創(chuàng)的方式，也即整合新舊資源的方式則需要整合一些全新的資源，但這兩種方式的重要性在稀缺資源環(huán)境中都得到了加強。在高度不確定的環(huán)境下，以穩(wěn)定的方式不太可能為顧客創(chuàng)造最優(yōu)價值。

(3)利用能力來開拓市場。利用能力來開拓市場包含動員、合作以及配置三種方式。動員的目的是識別所需要的能力并且設計出與能力相匹配的能力配置進行市場探索與獲得競爭優(yōu)勢。能力配置可以優(yōu)化創(chuàng)造的價值，但在高度復雜的環(huán)境背景之下很難確認合適的能力配置。本文設計的三種策略需要確定的能力配置。

協(xié)同的形式是實施利用能力策略的第一步，其目的是以有效果而有效率的方式整合能力配置。高度的協(xié)調(diào)過程有助于開發(fā)更具創(chuàng)造性和靈活性的能力配置。

部署的方式是實施利用能力策略的第二步，其目的是使用能力配置協(xié)助已選擇的利用策略。讓消費者能夠感受到價值。只有競爭對手不具有獲得客戶價值的配置能力時才會加強競爭優(yōu)勢的維持性。

企業(yè)通過以上三個步驟在動蕩環(huán)境中使自身的資源不斷的協(xié)調(diào)組合，從而更好地使其適應外界環(huán)境變化。

二、案例分析：基于內(nèi)外部資源基礎觀探索蘋果平臺企業(yè)

首先，平臺企業(yè)之所以迅速興起在于其能夠控制關鍵資源，而讓位于次要資源。并且平臺企業(yè)能夠同時對關鍵資源與次要資源進行動態(tài)過程管理。也就是說，關鍵資源來自于企業(yè)內(nèi)部，依靠企業(yè)內(nèi)部資源搭建平臺。而作為企業(yè)內(nèi)部資源的關鍵資源與次要資源是互補的關系，次要資源來自于企業(yè)外部。如此一來，一方面由于外界環(huán)境的動蕩性與不確定性，企業(yè)需要積累與豐富并且開拓自身的資源；另一方面平臺企業(yè)外放次要資源，使得享有次要資源的上下游企業(yè)不斷增多。隨著上下游共享次要資源的企業(yè)不斷增多，此時共享次要資源的企業(yè)便會與次要資源形成一種資源依賴關系，當這種資源依賴關系越發(fā)緊密與牢固，平臺企業(yè)的地位也就越穩(wěn)固與不可撼動。

1.基于靜態(tài)環(huán)境內(nèi)部資源基礎觀理論

蘋果基于IOS系統(tǒng)之下的App平臺商店，App Store本身可以作為一個平臺，而蘋果企業(yè)控制了其中手機操作系統(tǒng)的所有權與控制權[8]。對于蘋果企業(yè)而言，操作系統(tǒng)相當于核心資源，而基于蘋果操作系統(tǒng)的APP Store是用于第三方開發(fā)人員所集聚的應用場所，此可以被看作次要資源。顯而易見，蘋果操作系統(tǒng)與APP Store是相互互補的關系，但相比于操作系統(tǒng)而言，APP應用商店就沒有那么重要[9]。當蘋果企業(yè)控制了操作系統(tǒng)這樣的核心資源而讓位于APP應用商店次要資源時，大量第三方開發(fā)商為了捕獲更多的價值會不斷地向APP應用商店集聚，這樣，第三方開發(fā)商越來越多，導致蘋果企業(yè)的核心資源變得具有稀缺性、價值性、不可替代性以及難以模仿性，從而逐漸形成自身的競爭優(yōu)勢。由于蘋果平臺企業(yè)控制了核心資源而讓位于次要資源，通過核心資源與次要資源之間的互補關系創(chuàng)造自身的競爭優(yōu)勢。

具體而言，核心資源的稀缺性體現(xiàn)在由于與核心資源互補的次要資源的共享企業(yè)(第三方開發(fā)商)越來越多，加上蘋果對iOS操作系統(tǒng)的具有絕對控制權，導致?lián)碛刑O果操作系統(tǒng)的企業(yè)越來越少。

價值性體現(xiàn)在隨著大量第三方開發(fā)商集聚于APP Store 平臺，一方面不但給自身創(chuàng)造了大量的價值，由于蘋果手機用戶眾多，當消費群體瀏覽應用商店時，遇到適合自身的應用會下載，甚至會進行購買，這種交易行為可以給開發(fā)商帶來大量收益的同時也會給消費者帶來大量的消費娛樂；另一方面，隨著越來越多的第三方開發(fā)商集聚蘋果iOS系統(tǒng)APP應用平臺，蘋果企業(yè)會向其依靠其平臺的第三方開發(fā)商收取傭金費。這種決策戰(zhàn)略使得蘋果能夠創(chuàng)造大量價值，而且也能夠使消費者與第三方繼續(xù)鎖定于其平臺之上。

不可完全模仿性在于iOS系統(tǒng)強大的技術支撐，谷歌安卓系統(tǒng)與其類似。所以谷歌安卓系統(tǒng)與蘋果iOS系統(tǒng)成為手機產(chǎn)業(yè)軟件系統(tǒng)領域的佼佼者，很難有其他企業(yè)能夠完全直接復制以及代替模仿，進而形成“贏者通吃”局面。另外，盡管谷歌有類似蘋果企業(yè)相似的系統(tǒng)，但由于谷歌開放源代碼全部外放與分散，這就使得依靠安卓系統(tǒng)的手機企業(yè)為谷歌創(chuàng)造的價值遠遠不及蘋果一家企業(yè)所創(chuàng)造的價值。故蘋果企業(yè)控制核心資源而讓位次要資源能夠獲得大量價值，再加上復制其同樣企業(yè)戰(zhàn)略的門檻極高，即使平臺企業(yè)將其數(shù)據(jù)資源提供外包服務，但從長期來看，這種控制核心資源而讓位次要資源的戰(zhàn)略行為所運營的成熟機制極具穩(wěn)定性，也使后入者難以全面模仿。

2.基于動態(tài)環(huán)境外部資源基礎觀理論

首先，蘋果企業(yè)通過收購、并購以及自身設計從市場以及內(nèi)部企業(yè)獲取與積累大量資源，例如，蘋果企業(yè)在不斷申請技術同時，在2017年前16個月收購了23家企業(yè)，然而這些企業(yè)并不包括在2012年所收購的Chomp、Redmaticia 、AuthenTec以及Particle ，這些企業(yè)其中的內(nèi)部資源能夠給蘋果企業(yè)帶來大量的資源，并且蘋果企業(yè)通過仔細篩選來組合這些資源進行更好的商業(yè)運營。如此一來蘋果企業(yè)首先通過構建資源組合來形成自身的商業(yè)目的。第二，蘋果企業(yè)針對收購的企業(yè)資源對其進行處理與分配。對于企業(yè)已有的資源，蘋果企業(yè)會在其資源上進行微小提高，比如每年蘋果會發(fā)行不同的蘋果產(chǎn)品型號，盡管每一代產(chǎn)品與上一代的差異很小。對于企業(yè)可能不足的資源，蘋果企業(yè)會利用第一個資源管理環(huán)節(jié)。在并購與收購其他企業(yè)資源之后，蘋果企業(yè)會對資源進行豐富與開拓，也就是利用與發(fā)展那些已經(jīng)并購與收購其他企業(yè)的資源，這些資源會逐漸形成創(chuàng)造價值的能力。第三，通過第一個步驟——獲得資源與第二個步驟——將資源轉化為能力之后，蘋果企業(yè)會將這些能力不斷進行市場擴充。例如2012年，當谷歌地圖在蘋果手機中占據(jù)大量用戶后，蘋果管理層意識到這件事情的嚴重性。其在通過收購一家導航企業(yè)利用其資源創(chuàng)建自身的導航類應用程序。由于蘋果手機用戶眾多，蘋果企業(yè)通過顧客不斷的反饋進行更改與修訂應用程序，最終從谷歌手中搶奪了在導航類板塊的用戶流，開拓了在這一模塊的新用戶與新市場。

平臺需要在外界不確定的環(huán)境下通過構建資源組合、捆綁資源形成能力以及利用能力開拓市場，對其企業(yè)資源進行動態(tài)資源管理，進而在不確定環(huán)境下形成競爭優(yōu)勢。這里的資源不僅包括內(nèi)部資源，還包括外部資源[10]。相對于傳統(tǒng)的手機巨頭而言，諾基亞、摩托羅拉等企業(yè)只是依靠傳統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略盡管能夠在當時產(chǎn)生規(guī)模收益的影響，但在技術不斷創(chuàng)新的時代顯然不能只是“吃老本”，從而坐以待斃。盡管傳統(tǒng)手機企業(yè)市場份額不足或者失敗的原因很多，但最重要的還是沒有在外界環(huán)境極具不確定情況之下對資源進行動態(tài)管理。對于蘋果企業(yè)而言，針對這種現(xiàn)象運用針對外部資源基礎觀視角采取戰(zhàn)略。

三、結論與討論

本文通過對蘋果平臺企業(yè)進行分析，運用資源基礎觀視角剖析了蘋果企業(yè)是如何在2008開始逐漸占據(jù)手機市場份額。首先本文認為蘋果企業(yè)控制核心資源而讓位次要資源，并且針對核心資源與次要資源是互補關系使核心資源變得稀缺、有價值并且難以模仿與替代形成靜態(tài)環(huán)境下的競爭優(yōu)勢；其次通過對資源進行動態(tài)過程的管理使其在動蕩環(huán)境中能夠持續(xù)地獲得競爭優(yōu)勢。本文通過分析蘋果平臺企業(yè)近些年來創(chuàng)造大量價值并顛覆傳統(tǒng)手機市場而進行探討，對其他傳統(tǒng)企業(yè)具有借鑒意義。

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