上海建為歷保科技股份有限公司 謝虹

企業(yè)作為一個(gè)盈利組織，兼并收購(gòu)活動(dòng)的主要目標(biāo)是追求企業(yè)資本增值。各企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定被并購(gòu)方，企業(yè)并購(gòu)是否成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)是：評(píng)估企業(yè)是否達(dá)到并購(gòu)的目的，收獲預(yù)期的協(xié)同效益。

收購(gòu)談判，對(duì)價(jià)支付這些環(huán)節(jié)非常艱難復(fù)雜，但是真正的考驗(yàn)是并購(gòu)后兩家企業(yè)的全面整合，而整合又是以人力資源和企業(yè)文化的融合為最難，這需要企業(yè)采用目標(biāo)導(dǎo)向的思路，采用適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)，分析企業(yè)環(huán)境、資源和整合能力，制定可行的整合方案。在實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)肯定會(huì)遇到各類(lèi)問(wèn)題，有些堪稱(chēng)奇葩，這需要企業(yè)采用問(wèn)題導(dǎo)向的方法，根據(jù)情況的改變對(duì)執(zhí)行方案進(jìn)行修改，以解決復(fù)雜的遺留問(wèn)題，并監(jiān)督、控制和激勵(lì)整合方案的實(shí)施，保證并購(gòu)目的達(dá)成，協(xié)同效益的取得。

由于并購(gòu)整合的復(fù)雜性，需要企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)，并及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，并購(gòu)整合的實(shí)施就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，沒(méi)有適當(dāng)?shù)匕l(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法，不能全面地分析問(wèn)題，不能正確地解決問(wèn)題，將會(huì)導(dǎo)致整合成本的增加，時(shí)間的延遲，甚至整合的無(wú)效最終導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)的失敗，所以并購(gòu)成功的重中之重是：整合。

1　企業(yè)并購(gòu)整合技術(shù)

1.1　企業(yè)并購(gòu)整合失敗的真正原因

據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司并購(gòu)后有50%以上的項(xiàng)目未能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，究其原因，常常被歸結(jié)為缺乏協(xié)作經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化差異、財(cái)務(wù)監(jiān)管不利等客觀原因。企業(yè)完成并購(gòu)交易前是進(jìn)行了詳盡的盡職調(diào)查，企業(yè)會(huì)考慮并購(gòu)后整合的各種問(wèn)題并配置資源已解決并購(gòu)方和被并購(gòu)方之間的各類(lèi)問(wèn)題，并預(yù)計(jì)并購(gòu)交易后能夠完成預(yù)定目標(biāo)。因此企業(yè)并購(gòu)失敗，計(jì)劃和現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生偏差，僅給出一個(gè)客觀的事實(shí)，并不能解釋并購(gòu)失敗的深層次原因。并購(gòu)后整合是并購(gòu)企業(yè)在被并購(gòu)企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種執(zhí)行過(guò)程，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)成的原因通常為各方不一致的目標(biāo)或者根本沒(méi)有明確目標(biāo)、不現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃、缺少監(jiān)督和激勵(lì)、不充分的溝通等。對(duì)企業(yè)并購(gòu)失敗的原因按以上更明確的原因進(jìn)行分類(lèi)，例如“不現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃”比“缺乏協(xié)作經(jīng)驗(yàn)”更能說(shuō)明失敗的真正原因，也更能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，采取措施解決問(wèn)題，并避免問(wèn)題的再次發(fā)生。

1.2　并購(gòu)后整合管理技術(shù)

在理論界，企業(yè)并購(gòu)后整合活動(dòng)劃分四個(gè)階段，階段一為戰(zhàn)略確認(rèn)，階段二為并購(gòu)后整合規(guī)劃，階段三為方案設(shè)計(jì)，階段四為優(yōu)化和實(shí)施。企業(yè)并購(gòu)整合活動(dòng)的階段劃分和企業(yè)績(jī)效管理的步驟是高度重合的，績(jī)效管理的過(guò)程通常也可分為四個(gè)步驟，建立愿景、確立目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)量和控制。企業(yè)并購(gòu)后整合活動(dòng)四個(gè)階段所要完成的任務(wù)和關(guān)注重點(diǎn)也是績(jī)效管理四個(gè)步驟對(duì)應(yīng)需要解決的問(wèn)題。當(dāng)然由于并購(gòu)整合不是企業(yè)內(nèi)部管理，需要更多的考慮外部因素，其管理也更復(fù)雜。

采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理，績(jī)效管理相關(guān)技術(shù)，可以有效地減少并購(gòu)的失敗風(fēng)險(xiǎn)，增加并購(gòu)整合的成功率。

2　管理技術(shù)在各個(gè)整合流程中的應(yīng)用

2.1　企業(yè)并購(gòu)整合的不同階段

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，在企業(yè)并購(gòu)前已經(jīng)基本確定。一般企業(yè)會(huì)根據(jù)該戰(zhàn)略目標(biāo)尋找被并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，完成并購(gòu)交易。

企業(yè)進(jìn)入正式整合后，一般會(huì)分為三個(gè)階段：整合目標(biāo)的確認(rèn)——知道將要做什么；整合計(jì)劃編制階段——知道將要改變什么；細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)和具體實(shí)施階段——看到改變?nèi)绾伟l(fā)生和看到成效。

各個(gè)不同的階段，工作重點(diǎn)不同，也是需要采用不同的管理分析技術(shù)和方法。JW公司在并購(gòu)整合的三個(gè)不同階段，根據(jù)實(shí)際情況采用了不同的管理技術(shù)，成功化解了過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。以下內(nèi)容就是JW公司在整合的各個(gè)階段采用的管理技術(shù)案例。

2.2　整合目標(biāo)確認(rèn)階段

并購(gòu)整合時(shí)，企業(yè)各方目標(biāo)一致是并購(gòu)整合成功的基礎(chǔ)。雖然企業(yè)在完成并購(gòu)交易前會(huì)對(duì)目標(biāo)企業(yè)做盡職調(diào)查，但并購(gòu)前的調(diào)查并不能夠發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的所有問(wèn)題，在企業(yè)并購(gòu)后，發(fā)現(xiàn)各方目標(biāo)不一致，導(dǎo)致并購(gòu)失敗的案例比比皆是。有些并購(gòu)?fù)瓿山灰缀?，發(fā)現(xiàn)各方根本沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)一致的基礎(chǔ)，按常規(guī)整合方式，這種并購(gòu)項(xiàng)目是注定要失敗的。

JW公司并購(gòu)活動(dòng)目的之一是需要目標(biāo)企業(yè)NX管理層在行業(yè)聲望和技術(shù)能力，并購(gòu)是采用保護(hù)性整合模式，這要求整合后給被并購(gòu)方較高獨(dú)立性，這也決定了并購(gòu)企業(yè)必須以公正和有限干預(yù)的方式來(lái)管理被并購(gòu)企業(yè)，允許被并購(gòu)企業(yè)全面開(kāi)發(fā)和利用自己的潛在資源與優(yōu)勢(shì)。這種整合模式，并購(gòu)雙方的關(guān)系相對(duì)平等，不是單方完全控制的狀態(tài)，因此整合目標(biāo)確認(rèn)階段更加重要。

表1　JW公司利益關(guān)聯(lián)方分析

表2　JW公司各個(gè)利益關(guān)聯(lián)方目標(biāo)和整合目標(biāo)協(xié)同

并購(gòu)企業(yè)需要明確知道將要從并購(gòu)交易中得到什么，但由于并購(gòu)的復(fù)雜性，并購(gòu)整合時(shí)，需要考慮的不能僅是并購(gòu)企業(yè)單方面的目標(biāo)。在實(shí)踐操作中，JW公司通過(guò)利益相關(guān)者分析(stakeholders analysis)等分析技術(shù)，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)各個(gè)利益關(guān)聯(lián)方進(jìn)行分析，確認(rèn)各方的目標(biāo)，確認(rèn)各方的目標(biāo)差異并通過(guò)目標(biāo)協(xié)同，達(dá)到目標(biāo)一致，如表1所示。

(1)JW公司并購(gòu)是保護(hù)性整合模式，JW公司雖然控制被并購(gòu)企業(yè)，有對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等規(guī)范的權(quán)力，并要求管理高層完成規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，但JW公司對(duì)被并購(gòu)企業(yè)并不會(huì)進(jìn)行過(guò)多的干預(yù)，因此JW公司在被并購(gòu)企業(yè)中擁有利益，但并不能過(guò)多的施加影響。

根據(jù)以上各個(gè)利益關(guān)聯(lián)方的目標(biāo)分析，如表2所示，為達(dá)到目標(biāo)協(xié)同，JW公司主要是需要處理和原公司股東1的關(guān)系。整合時(shí)，原公司股東1還實(shí)際控制被并購(gòu)企業(yè)，并且并購(gòu)后短時(shí)間內(nèi)也繼續(xù)管理被并購(gòu)企業(yè)，JW公司需要滿(mǎn)足其利益訴求，因此有效的激勵(lì)機(jī)制配以適當(dāng)?shù)膲毫κ请p方達(dá)成目標(biāo)一致的策略。JW公司通過(guò)以上技術(shù)分析，成功的解決了各方目標(biāo)不一致的問(wèn)題。

2.3　整合計(jì)劃編制階段

當(dāng)各方目標(biāo)一致后，需要編制整合計(jì)劃，并分配資源和發(fā)展能力去實(shí)施這個(gè)計(jì)劃。在這一階段，企業(yè)整合失敗最常見(jiàn)的原因是制定不現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃，沒(méi)有適當(dāng)?shù)馁Y源去實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，或沒(méi)有能力去完成計(jì)劃。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，并購(gòu)后整合失敗的第一大原因就是“缺乏協(xié)作經(jīng)驗(yàn)”，因此JW公司在編制整合計(jì)劃時(shí)，也考慮了完成計(jì)劃的能力問(wèn)題，這包括整合管理的分工，尋找有經(jīng)驗(yàn)的管理人員等。JW公司在整合管理實(shí)踐中也意識(shí)到，實(shí)際的整合所需的努力，時(shí)間、費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于最初的設(shè)想。在整合過(guò)程中，主觀判斷導(dǎo)致的不現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃更會(huì)影響并購(gòu)的實(shí)施，“返工”導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)，額外費(fèi)用支出，相互間的質(zhì)疑，損失更大。

經(jīng)營(yíng)環(huán)境或被并購(gòu)方關(guān)鍵要素的改變對(duì)并購(gòu)整合計(jì)劃設(shè)計(jì)和并購(gòu)整合的實(shí)施有重大的影響，并購(gòu)方需密切關(guān)注各種對(duì)并購(gòu)整合實(shí)施產(chǎn)生重大影響的事項(xiàng)，并及時(shí)調(diào)整并購(gòu)整合計(jì)劃。

為避免考慮不周導(dǎo)致編制不現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃，JW公司使用麥肯錫7s模型，change management等管理技術(shù)。

(1)麥肯錫7s模型。

企業(yè)并購(gòu)整合，也是被并企業(yè)變革的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(structure)、制度(system)、風(fēng)格(style)、員工(staff)、技能(skill)、戰(zhàn)略(strategy)、共同的價(jià)值觀(shared values)，麥肯錫7S模型可以幫助企業(yè)更全面的思考整合計(jì)劃。JW企業(yè)依靠麥肯錫7s模型，從整體的視角考慮企業(yè)的各個(gè)方面，從而減少了整合計(jì)劃的多次修改，也避免了僅考慮解決個(gè)別問(wèn)題，實(shí)際執(zhí)行計(jì)劃時(shí)其他問(wèn)題產(chǎn)生的阻力。

(2)變革管理技術(shù)。

JW公司在整合計(jì)劃制定過(guò)程中，使用變革管理技術(shù)，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對(duì)不同的問(wèn)題采取不同的處理策略，制定不同的時(shí)間表，分配不同的資源，采取不同的變革風(fēng)格，從而制定了合理的計(jì)劃，如表3所示。

2.4　細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與整合的實(shí)施

將計(jì)劃付諸實(shí)施，并購(gòu)整合需要考慮各個(gè)細(xì)節(jié)。整合的實(shí)施牽涉到被并購(gòu)企業(yè)的各層級(jí)人員，各個(gè)人員的不同訴求，處理不好，會(huì)導(dǎo)致實(shí)施效果大打折扣。JW公司在制定整合計(jì)劃后，對(duì)計(jì)劃的具體實(shí)施進(jìn)行了詳細(xì)的設(shè)計(jì)，安排專(zhuān)門(mén)人員推動(dòng)各個(gè)具體計(jì)劃的實(shí)施。在確定實(shí)施細(xì)節(jié)時(shí)，JW公司加強(qiáng)了和相關(guān)人員的交流，考慮了實(shí)施效果的監(jiān)督，激勵(lì)和懲處。

(1)JW公司在整合實(shí)施過(guò)程中非常注重溝通交流，交流能夠明確雙方的真實(shí)利益訴求，可以避免雙方誤解的產(chǎn)生。從本質(zhì)上講，并購(gòu)后整合活動(dòng)就是利益的再分配過(guò)程，有時(shí)“簡(jiǎn)單粗暴”的利益訴求更能迅速的解決問(wèn)題。但溝通也是妥協(xié)的過(guò)程，各方能了解彼此的真實(shí)意圖和訴求，考慮彼此的籌碼，在有共同目標(biāo)的情況下，可以減少無(wú)效博弈，加速整合的進(jìn)程。

(2)缺少激勵(lì)機(jī)制，也是整合失敗的原因之一，JW企業(yè)在并購(gòu)交易時(shí)，已經(jīng)考慮對(duì)高層的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。在整合具體實(shí)施過(guò)程中，考慮到關(guān)鍵人員的保留，整合活動(dòng)的執(zhí)行，JW公司對(duì)關(guān)鍵人員實(shí)施了績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。在這一階段，績(jī)效激勵(lì)的成本不會(huì)像并購(gòu)交易時(shí)那么高，這一階段只是對(duì)原有激勵(lì)機(jī)制的細(xì)節(jié)補(bǔ)充。如果原交易激勵(lì)機(jī)制無(wú)效，在這一階段的補(bǔ)充激勵(lì)并不會(huì)起什么效果。

(3)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與整合的實(shí)施階段，需要確定改變?nèi)绾伟l(fā)生，并且確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)確定改變是否有成效。在這一階段，日常工作需要采用問(wèn)題導(dǎo)向的方面，相關(guān)人員需要解決問(wèn)題的能力。

表3　JW公司整合計(jì)劃表

表4　JW公司彌補(bǔ)差異表

JW公司在這一階段采用差距分析(GAP ANALYSIS)技術(shù)，考慮各個(gè)實(shí)施問(wèn)題的狀態(tài)，制定具體操作彌補(bǔ)差異，如表4所示。

3　結(jié)語(yǔ)

(1)環(huán)境或被并購(gòu)主體關(guān)鍵要素的改變對(duì)并購(gòu)整合方案設(shè)計(jì)和并購(gòu)整合的實(shí)施有重大的影響，并購(gòu)方需密切關(guān)注各種對(duì)并購(gòu)整合實(shí)施產(chǎn)生重大影響的事項(xiàng)，并及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整并購(gòu)整合計(jì)劃。

(2)并購(gòu)整合過(guò)程中，需密切關(guān)注并購(gòu)各方的利益訴求，只有各方目標(biāo)一致，才能順利的完成并購(gòu)整合。對(duì)重大的利益沖突，必須及時(shí)采取措施，消除或減少對(duì)并購(gòu)方不利的影響。

(3)整合中，充分的溝通交流，也需要并購(gòu)方有適當(dāng)?shù)闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

(4)并購(gòu)整合方案設(shè)計(jì)需要考慮目的導(dǎo)向的方法，而具體實(shí)施過(guò)程需要的是問(wèn)題導(dǎo)向的思路。

(5)不要低估并購(gòu)整合所需的努力，時(shí)間，費(fèi)用。

并購(gòu)是志同道合的企業(yè)和企業(yè)家謀求共贏的方法，支付了對(duì)價(jià)，簽訂了對(duì)賭，給予了激勵(lì)未必就一定會(huì)達(dá)成預(yù)期目的，運(yùn)用科學(xué)管理方法從戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人和文化的融合建立共同的目標(biāo)，遵循共同的價(jià)值觀，相互繼承優(yōu)秀的有生命力的企業(yè)文化，使之在融合成新的積極向上的共同的企業(yè)精神，那么無(wú)論整合有多艱辛坎坷，并購(gòu)重中之重的整合任務(wù)就一定會(huì)完成，并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)就一定是1+1＞2。

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