孟德陽

坐在《英才》記者面前的丁世忠看起來活力帥氣，精力旺盛。

跑步、每周去三次健身房，安踏集團董事局主席丁世忠坦言，他是因為做運動品牌而喜歡上運動的。

的確，體育產(chǎn)業(yè)在近年來已經(jīng)成為增速最快的產(chǎn)業(yè)之一。2017年，中國體育用品行業(yè)的增速達12%，預(yù)測到2022年行業(yè)仍然會保持高單位數(shù)增長。

總體來看，根據(jù)體育總局指定的“十三五”規(guī)劃，到2020年，中國體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模達到3萬億產(chǎn)值，而到2025年，這一數(shù)字將超過7萬億元。

如果將眼光放得更長一些，回眸過去10年中國體育的發(fā)展，幾乎可以預(yù)見未來。2008年北京奧運會給接下來幾年時間體育產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者們帶來了前所未有的爆發(fā)式增長。2022年北京冬奧會的舉辦，無疑將再次把中國體育產(chǎn)業(yè)帶上新的高地。

在上一輪體育消費熱潮過后，卻是令人感到不解的無奈——2014年，整個行業(yè)經(jīng)歷了庫存危機，無論是國際品牌還是國內(nèi)品牌都在那兩年尋找著解決方案。很多國內(nèi)的品牌在那兩年元氣大傷。安踏在快速地轉(zhuǎn)型，成為一個品牌零售型的公司，而在這場“?！敝姓业搅顺砷L的“機”遇。

而經(jīng)歷了多年的發(fā)展，冬奧會給中國體育產(chǎn)業(yè)帶來的意義將是不同的：從大眾參與運動，到體育運動的專業(yè)化、冰雪等細分高端體育消費的崛起，將對原有體育服飾市場格局產(chǎn)生更深遠的影響。

反觀安踏，作為曾經(jīng)“晉江”系體育品牌代表企業(yè)，自 2007年在香港上市起，走出了地方產(chǎn)業(yè)的局限。近兩年，安踏年度營業(yè)收入、凈利潤同比平均增速都保持在20%；去年1月，安踏體育（2020.HK）市值突破千億港元，成為國內(nèi)體育服裝品牌首家，在全球范圍內(nèi)僅次于耐克和阿迪達斯，成為第三大運動品牌，也實現(xiàn)了真正轉(zhuǎn)型，成長為一家具有國際競爭能力和現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。

在剛剛公布的2017年財報，安踏體育營業(yè)總收入增長25%達到167億元，凈利潤同比增長18.5%達30.87億元。在2016年，安踏提出“單聚焦、多品牌、全渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略已從數(shù)據(jù)上得到明顯反饋。

更令人感到驚訝的是，即便相比于耐克、阿迪達斯、安德瑪?shù)葒H品牌，《英才》記者發(fā)現(xiàn)，安踏的銷售毛利率、凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)效率等核心指標，不僅不低于國際品牌，甚至做得更好。

“要做世界的安踏，而非中國的耐克?！倍∈乐以恢挂淮握f過這句話。

既非運動健將、也非體育冠軍，丁世忠是如何依靠強勢管理，帶領(lǐng)安踏脫穎而出？面對未來消費升級的大趨勢與新零售的模式變革，千億之后的安踏將如何定位自己？或許正如那句SLOGAN：“永不止步”，就是答案。

驚人的效率

《英才》記者統(tǒng)計，截至發(fā)稿前，安踏體育的市盈率約為29倍。國際體育服飾公司耐克、阿迪達斯、露露檸檬、斯凱奇分別為27倍、36倍、39倍以及36倍；而相比于李寧（2331. HK）、特步國際（1368.HK）、361度（1361.HK）三家公司來說有明顯的優(yōu)勢。

而從盈利能力角度來看，安踏體育則顯得更有說服力。2016年，以上公司銷售毛利率均保持在42%-51%之間，安踏的銷售毛利率為48.4%，僅次于露露檸檬和阿迪達斯，而這一數(shù)字在2017年上升至49.4%。

更引人注目的是，以上9家公司2016年銷售凈利率僅有4家超過10%，安踏體育則以18.31%的銷售凈利率排名第一，高于第二名露露檸檬5.4個百分點，而安踏今年這一數(shù)字依然在增長，達18.93%。

再看其運營效率，安踏體育的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2016年保持在60.4天，明顯高于阿迪達斯（125天）、耐克（94天）、露露檸檬（91天）等國際品牌，盡管安踏的這一數(shù)字在今年上升到74天，也依然在行業(yè)處于領(lǐng)先地位。安踏體育首席運營官兼執(zhí)行董事賴世賢表示，這是由于2018年春節(jié)時間在2月，庫存提前計入所致。

連續(xù)多年營業(yè)收入20%以上的增速，依然保持極強的盈利能力以及高效的運營效率，這或許是安踏體育市值不斷創(chuàng)新高，備受投資者關(guān)注的主要原因。

賦予新價值

安踏并非想成為中國的耐克，但企業(yè)家的判斷和經(jīng)歷往往卻出奇的巧合。

耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特（通常被稱作BUCK）是個路癡，經(jīng)常看錯地圖，但這并不妨礙他成為一個狂熱的跑者。另外，有一項BUCK看得很準，并記在了當年商學(xué)院的一篇論文中。

“如果日本的相機可以憑借物美價廉的優(yōu)勢，在美國市場擊敗德國的相機，那么把相機換成球鞋，情況又會如何？”最終，憑借著代理日本品牌鬼冢虎，后創(chuàng)立自己的品牌，BUCK最終帶領(lǐng)耐克超越阿迪達斯，成為全球市值最大的公司。

丁世忠對于“價值”和“價格”也有著自己獨到的判斷，他和《英才》記者反復(fù)在講一句話，無論是在消費升級還是在新零售的時代，消費者所買到的，一定是產(chǎn)品的核心價值。

“以前，說句實在的，中國的商品給消費者提供的價值是什么？就是便宜?！倍∈乐艺f，以前，品牌都是西方公司主導(dǎo)的，這與耐克公司創(chuàng)立時看重的市場契機幾乎相同。

但如今，市場變了。如果說耐克崛起的一個契機是抓住了全球化的浪潮和體育運動熱潮，那么對于中國企業(yè)安踏來說，眼下國內(nèi)消費升級的大趨勢，就是更好的機會。

數(shù)據(jù)可以證明。在2017年業(yè)績發(fā)布會上，賴世賢表示，去年達成25%的銷售增速，一個重要的原因就是FILA、DESCENTE、KOLON等品牌服裝增長速度較快。

另一方面，安踏品牌的產(chǎn)品也正在被賦予更多的價值，“以前安踏的鞋敢賣1000塊嗎？”丁世忠說，“但是今天我敢說，安踏的籃球鞋賣到了1000塊，網(wǎng)上還能炒到5000塊。”

換言之，在互聯(lián)網(wǎng)十分發(fā)達的今天，消費者的選擇是靈活而充分的，如果依靠單純的“價格”，已經(jīng)無法支撐一家千億市值的企業(yè)繼續(xù)走下去，在大眾品牌安踏上，選擇賦予產(chǎn)品更廣泛的文化價值；同時通過收購FILA、DESCENTE等國際品牌，布局差異化、專業(yè)化的高端市場。

根據(jù)研報統(tǒng)計2016年數(shù)據(jù)顯示，安踏的毛利率約為44.6%，而DESCENTE毛利率能夠達到50%、FILA品牌的毛利率預(yù)計能夠達到70%。從百麗轉(zhuǎn)入安踏以來，F(xiàn)ILA通過在國內(nèi)體育時尚這一細分市場的差異化布局，成為安踏多品牌戰(zhàn)略成功的代表。而安踏也似乎嘗到了甜頭，隨后KOLON，

Sprandi，Kingkow等針對不同細分市場的品牌陸續(xù)發(fā)力。相比于友商單純提高單一品牌的定位而最終慘淡收場，多品牌走向高端是必然的選擇。

“中國的品牌，如果還在拼價格，沒有出路?！倍∈乐覍Α队⒉拧酚浾吲袛?，“必須要賦予品牌文化價值，從‘買得起到‘想要買?！?/p>

正如他所言，克萊·湯普森代言的安踏KT3系列，剛一上市就引來粉絲的排隊搶購。安踏試圖打造一種品牌氣質(zhì)，讓產(chǎn)品本身有故事可講。在去年以“草根籃球”為主題的要瘋系列推廣活動當中，一些年輕的球迷雖然口袋里錢不多，但仍愿意花更多的錢選擇安踏，這對于一個品牌來說，就是價值。

全渠道覆蓋

安踏在消費升級背景下的品牌背書故事，與另一家中國企業(yè)頗為相似，這家企業(yè)就是小米。

雷軍曾在接受《英才》記者采訪時談道，他對于小米的期望是，消費者能夠用合理的價格買到質(zhì)量更好的產(chǎn)品。因此，他提出小米要做“家電業(yè)的無印良品”。

而在小米公司剛剛成立之時，其通過口碑和社群的營銷模式，與用戶（消費者）建立了非常深的品牌共鳴。

在2016年感受到了一絲迷茫，雷軍在2017年通過大力布局線下“小米之家”使小米重新精神煥發(fā)。他從競爭對手以及美國好市多身上找到了答案：線下不可能放棄，但關(guān)鍵在于提升效率。

反觀安踏，“全渠道”在安踏上下已形成戰(zhàn)略共識，與電商不同，安踏的全渠道是建立在一種非常平衡的模式之上：線上、購物中心、商場、街鋪店、奧特萊斯等幾種模式均在布局。

據(jù)安踏執(zhí)行董事兼集團總裁鄭捷介紹，以往安踏80%的銷售渠道為街邊店鋪，但隨著消費升級以及商業(yè)業(yè)態(tài)的變化，購物中心、奧萊的占比正在逐步上升。

與此同時，原有的小店將逐步升級為大店、大店升級為旗艦店，提升購物過程的消費體驗。

結(jié)合FILA、DESCENTE品牌，安踏集團多品牌的布局已經(jīng)幾乎覆蓋包括北京SKP等高端購物中心，截至2017年底，安踏體育線下店面數(shù)量已超過1萬家，安踏品牌店鋪達到9467家、FILA1086家，2016年末802家，DESCENTE有64家店鋪。

值得注意的是，安踏近兩年在線上渠道正在逐步發(fā)力，根據(jù)鄭捷的介紹，2017年安踏線上銷售占總銷售額近20%，而這一比率在2014-2016年分別為5%、6.3%、10.5%。由此可見，去年一年公司在比率幾乎實現(xiàn)了100%增長。

對此，丁世忠表示，安踏的目標是“線上線下江湖地位要一致”，換言之，在所有體育品牌中，安踏體育線下排第三、線上排第六的“江湖地位”，在丁世忠眼里是不太正常的，線上繼續(xù)發(fā)力是必然，在2017年安踏的線上地位沖到了第三位。

2017年雙十一，安踏一周就發(fā)送了300多萬個包裹，而面臨日益增加的渠道需求、補足短板，安踏在2017年于晉江投資興建了屬于自己的物流中心，丁世忠對《英才》記者表示，這一物流中心將于2018上半年投入運營。

“物流一直是中國品牌需要補課的地方，以往都把物流當作一個倉庫，但實際上這是零售非常重要的一個板塊。”丁世忠說，“這也將直接提升我們的零售運營效率水平。”

據(jù)鄭捷介紹，對于安踏5000萬的客戶，以往單店直配只有50、60家，通過物流倉建設(shè)則可以超過1000家，以往先是從總倉到分倉再到店鋪，如今可以直接到店鋪，對運營效率提升很大。

爭議新零售

無論是消費電子還是體育服飾，都將面臨新零售時代狂飆突進的變化。雷軍認為，新零售的本質(zhì)是效率革命，其關(guān)鍵是通過技術(shù)手段將所有中間低效環(huán)節(jié)去除，進而提升企業(yè)乃至中國經(jīng)濟的效率。

丁世忠對于新零售的理解卻有不一樣的表述，他認為，新零售的本質(zhì)是“消費者洞察”，即能夠通過對于數(shù)據(jù)的運營，精確地了解消費者的需求。

實際上，無論是從輿論角度還是業(yè)界，首先提出數(shù)據(jù)運營的，正是互聯(lián)網(wǎng)公司。他們憑借手中持有大量的用戶數(shù)據(jù)和行為信息，能夠?qū)崿F(xiàn)對消費者的準確畫像，進而再匹配相應(yīng)的產(chǎn)品。

近期，包括阿里巴巴、騰訊乃至京東等國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都在積極布局線下實體渠道，或通過直接投資、或通過參股傳統(tǒng)零售企業(yè)。

2月初，騰訊以25億元入股海瀾之家，雙方共同發(fā)起100億元的產(chǎn)業(yè)基金，如果再聯(lián)想到京東的投資者高瓴資本控股百麗，不難看出，以往單純地以控制渠道為目的的新零售布局正在升級，變?yōu)橐钥刂魄馈⒇浧返母蠖瞬季帧?/p>

對于互聯(lián)網(wǎng)、科技企業(yè)的布局，安踏體育卻有自己的邏輯和價值。

從單一品牌走到多品牌，從2007年上市、2012年的庫存危機走到國內(nèi)規(guī)模最大的體育服飾企業(yè)，安踏依靠的也正是其對于消費者的日益了解，這或許就是屬于安踏“零售力”。

2012年，全行業(yè)遭遇庫存危機，安踏當年的利潤也出現(xiàn)了10%以上的下滑。怎么辦？當年，從原有的批發(fā)模式、把貨賣給代理商就算萬事大吉，轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶勰Ｊ健⒁屪约褐苯用鎸οM者，這種轉(zhuǎn)變對安踏意義重大。

“安踏在別的方面很省，但是在員工巡店、走市場的差旅、提升零售IT系統(tǒng)上花了很多錢。”丁世忠告訴《英才》記者，從批發(fā)轉(zhuǎn)為零售，實際上是要所有的經(jīng)銷商按照統(tǒng)一的標準來做，而標準的落地式需要付出很多的成本與努力，有些還要推倒重來。

與此同時，安踏通過將ERP系統(tǒng)直接接到店中，更為準確地掌握了銷售一線的數(shù)據(jù)信息，提升數(shù)據(jù)管理、運營的效率。

2017年，安踏體育約有10%的銷售收入來自于“快反”——即安踏制定的快速反應(yīng)模式。鄭捷對此稱，快反能夠及時滿足市場需求，同時也是對于消費者訴求的最快匹配。這從側(cè)面印證了安踏對于整個產(chǎn)品-零售鏈條的掌控能力。

倘若把目光投向未來，對于安踏體育這樣的企業(yè)來說，其所擁有的，不僅僅是一個數(shù)萬億元的市場、數(shù)百億元的銷售規(guī)模、數(shù)十億元的利潤。更重要的是，他能夠通過產(chǎn)品和5000萬客戶獲得他們——體育市場中用戶的數(shù)據(jù)。

可著眼于當下，談及業(yè)內(nèi)“智慧門店”，丁世忠卻說，大多仍處于探討、概念階段。一個核心的原因在于運營數(shù)據(jù)能力的不足。

核心競爭力來源

若從市值規(guī)模來看，只有耐克和阿迪達斯兩家公司領(lǐng)先于安踏體育，且差距并不小。當然，前兩家國際巨頭的成立時間也都要早于安踏。

阿迪達斯因為1936年的奧運會而大放異彩，而耐克憑借著講述激動人心的夢想故事結(jié)合美國高度發(fā)達的商業(yè)體育比賽而成就自己。如今，安踏需要復(fù)制體育IP這一經(jīng)典模式嗎？畢竟，時代不同了。

在采訪中，丁世忠將一家零售企業(yè)的核心競爭力總結(jié)歸納為三個方面：產(chǎn)品力、零售力、品牌力。他認為，產(chǎn)品力是第一位的，無論是新零售還是消費升級，企業(yè)都必須要用產(chǎn)品去撬動消費者；而通過體育IP則很難撬動。

在此基礎(chǔ)上，體育品牌則必須占領(lǐng)IP的制高點——安踏的做法是通過贊助中國奧委會的方式，將中國最優(yōu)秀的運動員與安踏這一品牌緊密綁定。

“反過來說，如果你產(chǎn)品做得不好，贊助奧運會有用嗎？

還是錦上添花的東西。”丁世忠說道。

對于產(chǎn)品，丁世忠有著習(xí)慣性的“癡迷”，據(jù)說他曾經(jīng)每到一個地方，都會去逛當?shù)氐纳虉觯H自試穿其他品牌的產(chǎn)品，并感受其中的差異。

近些年來，安踏的研發(fā)費用一路上升。占銷售的比重從1%到2017年的5.7%，翻了幾番。鄭捷介紹，安踏體育的研發(fā)主要分為兩種類型，幾乎各占研發(fā)費用的一半：一種是前瞻性研發(fā)，即以項目制的形式，對一些關(guān)鍵技術(shù)進行研究；另一種是通過產(chǎn)品應(yīng)用級的研發(fā)，即如何把已有的材料轉(zhuǎn)化成為可供銷售的商品。

與研發(fā)費用一同上升的，還有安踏員工成本。這一方面來自于安踏正在儲備大量國際品牌管理經(jīng)驗的高端人才，另一方面，在中國缺少優(yōu)秀球鞋設(shè)計師的情況下，請來包括羅比·富樂這樣的頂尖設(shè)計師，做出“爆款”，也可以說物有所值。

“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，實際上就是在不斷提升其產(chǎn)品力、零售力和品牌力，而相比于國內(nèi)其他競爭對手，安踏似乎把更多的目光都放在了全球上。

相比于多年前獨自一人闖蕩北京，如今的丁世忠已經(jīng)成熟了很多，但與其他國內(nèi)外品牌的職業(yè)經(jīng)理人不同，他仍奮戰(zhàn)在零售的一線，看得見消費者的訴求、聽得見市場競爭的槍炮聲。

“懦夫永不啟程，弱者死于途中，只剩我們前行，永遠都不要停?！眮碜苑茽枴つ翁貢性?，也像是行業(yè)的一個預(yù)言，邁過那些倒下的企業(yè)，企業(yè)家必須不斷前行。

這句話如果翻譯得簡單點，似乎就是“永不止步”吧。