文/本刊記者 劉 陽

電科院本著先試點后建設(shè)、先集中人再集中事、先集中資金再集中核算的原則，在較短時間內(nèi)打造出了獨具特色的財務(wù)共享服務(wù)中心。

某公司情景呈現(xiàn)：財務(wù)共享雛形期vs.財務(wù)共享成熟期

財務(wù)共享雛形期：共享服務(wù)中心剛剛開始投入運營時，流程設(shè)置過于繁瑣和龐雜，一條簡單的費用報銷流程需要經(jīng)過業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三個階段、大約十幾個節(jié)點，處理下來往往需要耗時一到兩周；單據(jù)回退比例高，最高單據(jù)回退率達到了15%；單據(jù)處理時效低的一個典型例子：曾經(jīng)有一筆員工報銷項目租房費用，在處理過程中，由于業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)銜接和理解上不同頻等問題，員工提交單據(jù)后補充手續(xù)三次，被退回三次，三個月仍然沒有完成報銷，導(dǎo)致員工怨聲載道、領(lǐng)導(dǎo)極為不滿。

財務(wù)共享成熟期：納入共享中心的實體單位共6家分公司、5家全資子公司和1家控股子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋技術(shù)咨詢與服務(wù)、生產(chǎn)制造、工程施工、科技研發(fā)等諸多領(lǐng)域；2016年日均憑證處理量為305筆，年處理憑證量近8萬筆，日均資金結(jié)算處理量為220筆，年處理資金結(jié)算近6萬筆；每筆業(yè)務(wù)從進入共享中心到處理完畢約1.8天，全部單據(jù)綜合回退率保持在1%以內(nèi)。

這就是國電科學(xué)技術(shù)研究院（以下簡稱“電科院”）從2014年推行財務(wù)共享服務(wù)中心試點到基本建設(shè)完成所取得階段性成果的真實情景再現(xiàn)。電科院是國家能源集團所屬的科技服務(wù)型企業(yè)，主要從事技術(shù)服務(wù)和咨詢、環(huán)境污染治理、科技研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化四類業(yè)務(wù)。電科院財務(wù)共享中心主任管福遠在接受《首席財務(wù)官·共享服務(wù)》專訪時表示，“電科院堅持先試點后建設(shè)，先集中人再集中事，先集中資金再集中核算的原則，力求在注重時效的同時，把質(zhì)量最大程度地提升上來。”

財務(wù)共享樞紐

從業(yè)務(wù)角度而言，電科院的業(yè)務(wù)品種較多。其中，技術(shù)服務(wù)和咨詢類業(yè)務(wù)主要為安全評價、環(huán)保評價、節(jié)能評價、環(huán)境影響評價，工程咨詢與后評估，設(shè)備的調(diào)試、性能實驗、環(huán)保設(shè)備的檢測，技術(shù)監(jiān)督、技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)情報服務(wù)等；環(huán)境污染治理類業(yè)務(wù)包括電廠煙氣、煙塵、固體排放、噪聲治理工程的總承包和設(shè)備集成；科技研發(fā)類業(yè)務(wù)主要涉及新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)與推廣、應(yīng)用；產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)主要是高頻電源、CEMS。電科院的業(yè)務(wù)特點決定了其共享服務(wù)中心日常處理的業(yè)務(wù)品種多、單據(jù)總量大，對時效性要求非常高，這對電科院的財務(wù)共享服務(wù)中心提出了更高的要求。

管福遠表示，“電科院財務(wù)共享中心將細分的費用報銷等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給獨立的、規(guī)?；幚淼募毞纸M織，集中對核心業(yè)務(wù)和流程進行處理和把控，從而抽出更多的精力用于數(shù)據(jù)分析、決策支持、增值服務(wù)等。”

除了外包業(yè)務(wù)外，電科院在財務(wù)共享服務(wù)的搭建上進行了周全、精細的籌劃，財務(wù)共享服務(wù)中心在實現(xiàn)自動對賬的同時，十分注重監(jiān)管的強化。由于電科院的主營業(yè)務(wù)為技術(shù)服務(wù)和技術(shù)監(jiān)督等，日常業(yè)務(wù)中費用報銷、差旅費等占據(jù)比例較大，資金支付涉及的金額相對較小但發(fā)生頻繁，共享中心的資金結(jié)算崗人均管理5個單位的20多個賬戶。針對自身業(yè)務(wù)特點，為了進一步加強資金監(jiān)管，有效防范資金風險、保證共享單位資金收支日清月結(jié)，電科院財務(wù)共享服務(wù)中心與信息系統(tǒng)供應(yīng)商共同開發(fā)了線上銀行對賬功能模塊。管福遠表示，“這個功能模塊采用類似于精益管理的模式，將銀行賬戶交易變動與賬務(wù)信息處理實時匹配核對，發(fā)現(xiàn)差異及時預(yù)警、暫停業(yè)務(wù)處理和尋找原因，問題解決后再逐級繼續(xù)傳遞，最大程度做到了防患于未然。”

此外，充分調(diào)動財務(wù)人員的主觀能動性也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。管福遠表示，基于電科院業(yè)務(wù)種類涵蓋較廣，電科院率先實行了專業(yè)化分工策略，按照費用、資產(chǎn)、工程物資等專業(yè)劃分崗位，隨后經(jīng)過實踐后逐漸摸索到了更為因地制宜的創(chuàng)新方式——“全能化搶單”，通過任務(wù)池自動分配任務(wù)，使得單據(jù)具有多樣性和隨機性特點，員工可以對各類不同業(yè)務(wù)的單據(jù)進行處理，大大提高了提升員工全面業(yè)務(wù)處理能力。

值得一提的是，為了充分發(fā)揮考核效果，電科院在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了月度和年度績效考核指標，其中月度考核主要對員工級和主管級進行核算（支付）業(yè)務(wù)量、工作效率及質(zhì)量、日常管理三個維度的考核；年度績效指標主要包含月度考核評級、服務(wù)滿意度、部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評價等。管福遠肯定地表示，“績效考核的有效實施，不僅推動員工工作效率和工作質(zhì)量的提高，最終也提升了共享服務(wù)的水平?！?/p>

回顧電科院財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程，可以說是“快攻穩(wěn)打”。2014年開始設(shè)立財務(wù)集中核算試點，對外地分子公司實行會計集中核算；2015年11月制定了財務(wù)共享中心建設(shè)方案并通過審批；2015年12月完成工作場所裝修配置、人員選配調(diào)用工作；2015年12月同步完成全部13家單位資金集中工作和首批7家單位會計核算集中工作；2016年3月完成第二批6家單位會計核算集中工作，截止2016年3月全部13家單位會計核算和資金結(jié)算全部納入共享中心管理。在快速建設(shè)的同時，電科院根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心運營中出現(xiàn)的問題及時調(diào)整優(yōu)化建設(shè)方案，相繼上線了影像系統(tǒng)、任務(wù)池功能和手機APP管控系統(tǒng)等，并預(yù)驗收發(fā)現(xiàn)問題進行整改，同時形成共享中心制度匯編。

“財務(wù)共享服務(wù)中心極大支持了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，當電科院拓展新業(yè)務(wù)或成立新的項目公司時，財務(wù)共享服務(wù)中心能迅速為這些新建的公司提供財務(wù)服務(wù)，同時，能夠從會計核算中解脫出大量財務(wù)人員，促進財務(wù)人員的職能調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持。”管福遠表示。

此外，財務(wù)共享服務(wù)中心對所有納入共享的單位采用相同的標準作業(yè)流程，統(tǒng)一了業(yè)務(wù)流程和核算口徑，統(tǒng)一了項目、合同、客戶等主數(shù)據(jù)，匯集所有納入共享單位的全部財務(wù)數(shù)據(jù)，一方面可以實時進行數(shù)據(jù)匯總和分析，另一方面還可以跨地域、跨部門輕而易舉地進行數(shù)據(jù)整合，企業(yè)的財務(wù)管控水平得到了極大提升。管福遠表示，“共享服務(wù)流程設(shè)計以符合電科院內(nèi)部控制要求為原則，將內(nèi)部控制流程、關(guān)鍵控制點固化于財務(wù)共享流程中，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)控的真正落地，很大程度提升了內(nèi)控管理水平和風險防范能力。”

>> 管福遠：回顧電科院財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程，可以說是“快攻穩(wěn)打”。

巧借外部經(jīng)驗

中國財務(wù)共享服務(wù)中心雖然起步較晚，但隨著我國改革開放、經(jīng)濟全球化深入和信息技術(shù)的快速發(fā)展，已經(jīng)取得了長足的進步。中國的中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、寶鋼集團、中鐵建等是國內(nèi)較早實踐財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)集團，已經(jīng)取得了豐富的建設(shè)經(jīng)驗和成果。據(jù)悉，截止到2017年，在年收入超過100億的企業(yè)中已經(jīng)有超過75%的企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，并且呈現(xiàn)出規(guī)模越大、全球化程度越高，建立共享服務(wù)中心的比例越高的規(guī)律。

由于中國大型企業(yè)集團往往本身企業(yè)架構(gòu)復(fù)雜，多組織層級，財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施起點低，從共享中心方案設(shè)計、落地實施到信息系統(tǒng)支持和定制都有別于外資企業(yè)，這也導(dǎo)致大型企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)一直是個難題。以中鐵建為例，作為隸屬于國資委的特大型建筑企業(yè)，中鐵建是典型的多組織、多層級公司，截至2016年7月已經(jīng)有600多個法人單位、1萬多個銀行賬戶、1.4萬個核算單位，工程項目分布全國各地，人員流動性大，每年注銷和新增的單位多達2000多個。在財務(wù)共享實施的過程中，中鐵建在管理風險和技術(shù)風險方面都總結(jié)了詳盡的應(yīng)對措施，這對于后續(xù)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)而言，無疑有非常好的借鑒意義。

管福遠表示，“外部經(jīng)驗的引進能夠推動企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心更好、更快地建設(shè)，借助外部力量可以緩解內(nèi)部由于改革創(chuàng)新所帶來的矛盾和沖突，同時，先行單位的成功經(jīng)驗使電科院的財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)少走了很多彎路?！痹诠蚕矸?wù)中心的建設(shè)中，德勤團隊的頂層咨詢設(shè)計、遠光團隊的密切配合以及寶鋼、海爾和中鐵建等單位優(yōu)秀經(jīng)驗的借鑒，對電科院的共享建設(shè)帶來了不小的助力。

財務(wù)共享中心建設(shè)是一個管理變革的過程，涉及到整個財務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整、財務(wù)人員的調(diào)動、財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造、全員工作習慣的改變等，需要得到單位領(lǐng)導(dǎo)特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，同時也需要全體干部和職工統(tǒng)一思想、達成共識。管福遠介紹，電科院在財務(wù)共享建設(shè)期間成立了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，領(lǐng)導(dǎo)小組由主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各分管領(lǐng)導(dǎo)參與，工作組由分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各職能部門負責人參與，定期組織協(xié)調(diào)會議，分解落實任務(wù)節(jié)點并解決各項推進障礙，從而確保工作進度可控。

在頂層設(shè)計層面，電科院在實施財務(wù)共享建設(shè)前便聯(lián)合咨詢團隊進行廣泛調(diào)查研究，梳理業(yè)務(wù)流程、會計政策和管理制度，通過固化流程和標準構(gòu)建統(tǒng)一的包括流程標準、控制標準、會計政策、核算規(guī)則、會計科目和數(shù)據(jù)標準等在內(nèi)的財務(wù)共享標準體系,并且通過試點總結(jié)經(jīng)驗，進行全面充分的可行性分析和科學(xué)可操作的頂層設(shè)計將各個基層實體分散的資金收付和會計核算等職能集中，確保財務(wù)共享建設(shè)方案既兼顧先進性和拓展性，又符合企業(yè)實際可操作，達到了事半功倍的效果。

值得一提的是，電科院的財務(wù)職能按照財務(wù)共享中心建設(shè)方案進行了重新定位。電科院財務(wù)部為戰(zhàn)略財務(wù)，主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置、建立全面監(jiān)管及控制體系等；基層單位是業(yè)務(wù)財務(wù)，定位于執(zhí)行和推動；而共享服務(wù)中心則是共享財務(wù)，定位于處理和控制，主要職能包括按照確定標準和流程集中進行資金、核算等業(yè)務(wù)的處理和相關(guān)控制，有著十分重要的樞紐作用。

盡管投入了大量的人、財、物進行流程再造和財務(wù)轉(zhuǎn)型，共享服務(wù)中心的建設(shè)并不是一帆風順，尤其經(jīng)歷了三個月報銷未完成的事件后，管福遠及其財務(wù)團隊及時對實踐過程中存在的問題進行了總結(jié)，并積極尋找對策。

首先，針對出現(xiàn)的問題進行了詳細的流程優(yōu)化，根據(jù)管控對象區(qū)分、梳理業(yè)務(wù)風險等級，開展分級分類管控，縮短低風險業(yè)務(wù)的處理流程，同時，構(gòu)建核算特殊通道和資金緊急通道，確保急事急辦有原則、有機制。其次，在職責劃分方面，電科院制定了業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)職責劃分管理辦法，明確各自審核與把關(guān)重點，將原則性審核事項進行前置，程序性審核事項盡量自動化，極大減少了重復(fù)工作和交叉扯皮。最后，在內(nèi)部運營方面重點關(guān)注單據(jù)處理時效和質(zhì)量提升。在單據(jù)處理方面，電科院制定了單據(jù)流程時效管理辦法，對處理時效以制度約束形式加以固化，重要節(jié)點崗位待辦事項設(shè)置短信提醒，超過控制時長定期進行通報。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心還發(fā)布了服務(wù)承諾書，向服務(wù)單位承諾單據(jù)處理時效和服務(wù)質(zhì)量。在借助外部經(jīng)驗的同時，電科院始終根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中的實踐和發(fā)展不斷沉淀和調(diào)整。管福遠堅定地表示，“財務(wù)共享服務(wù)中心取得成功的關(guān)鍵因素在于：標準是基礎(chǔ)、流程是血液、信息化是保障、管理層支持是前提?！?/p>

大數(shù)據(jù)智能共享

談到電科院財務(wù)共享未來的規(guī)劃，管福遠暢談道，“在未來，加強系統(tǒng)功能優(yōu)化完善、提升增值服務(wù)水平和完善效能考核提升服務(wù)水平將會是我們的重點。”

電科院財務(wù)共享服務(wù)中心將深入梳理用戶新增需求，進一步優(yōu)化完善系統(tǒng)功能，不斷提升自動化、智能化水平。一方面，建立與業(yè)務(wù)系統(tǒng)標準接口，建立多維度、多顆粒度的查詢分析模型，同時建立健全運營分析與考核評價功能；另一方面，電科院也在積極探索建立稅企直連模式，加強發(fā)票和納稅管理。

在增值服務(wù)方面，管福遠表示，“我們會探索利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，充分挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，運用數(shù)據(jù)倉庫、聯(lián)機分析、商務(wù)智能等信息技術(shù)，開展多維度、多粒度地數(shù)據(jù)收集、分析、整合，用數(shù)據(jù)助力管理和創(chuàng)新，為集團公司提供科學(xué)管理和決策支持?！?/p>

在績效考核方面，電科院應(yīng)用財務(wù)集中管控信息化平臺，減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計人工工作量，逐步實現(xiàn)考核指標數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、自動取數(shù)計算、實時動態(tài)展現(xiàn)，以便能夠更加準確、公正反映員工工作業(yè)績。

“國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的路徑一般是-加強管控-降低成本-提升效率-價值創(chuàng)造，目前我們國家很多共享中心建設(shè)還處于加強管控階段，并逐步開始邁向降低成本和提高效率。電科院未來也將持續(xù)探索共享服務(wù)中心的自動化與智能化，并結(jié)合大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，在降本增效上不斷突破，積極開拓增值服務(wù)領(lǐng)域，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?！?/p>