淺談房地產企業(yè)全面成本管控新思路

鄭陽

【摘 要】近年來，我國房地產行業(yè)競爭日常激烈，房地產企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，必須加強成本管理，達到降本增效的目的。本文就當前房地產企業(yè)全面成本管理存在的問題進行分析，包括成本管控觀念落后、缺乏健全的成本管控體系、成本管控方法滯后等問題，并提出解決對策，以期提高房地產企業(yè)的經濟效益。

【關鍵詞】房地產企業(yè)；全面成本管控；對策

雖然房地產行業(yè)仍是高利潤行業(yè)，但隨著從事房地產開發(fā)企業(yè)數(shù)量的不斷增加，競爭也日趨激烈。新形勢下房地產企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了明顯變化，因而需面臨的風險更加多元化、復雜化，并且風險發(fā)生幾率也明顯增加。只有實行全面成本管理，才能有效降低企業(yè)項目開發(fā)成本，達到獲利的目的。

一、房地產開發(fā)項目的主要成本

房地產開發(fā)項目的成本構成主要包括四部分：一是土地成本，包括含有土地使用出讓金、征地補償費、拆遷補償費、其它基礎設施費用等。二是施工建設成本，主要涉及到前期工程項目的施工成本，建筑成本、與施工相匹配的一些基礎設施費用等。三是稅費，主要包括營業(yè)稅、地契稅、房產稅、附加稅、印花稅等。這些稅費主要由房產開發(fā)商與購房消費者承擔。四是其它管理費用，主要是指房產商從項目開發(fā)到最終建成出售的整個過程中，房地產企業(yè)管理人員因為生產所形成的全部管理費用。

二、當前國內房地產企業(yè)成本管控工作存在的問題

1.成本管控觀念落后

目前國內大多數(shù)房地產企業(yè)的管理者在成本管控方面觀念較為滯后，主要表現(xiàn)為三方面：一是在實行成本控制的時候，大多只對項目施工與財務進行管控，而不重視項目前期的選址、規(guī)劃設計、定位包裝及銷售環(huán)節(jié)的成本控制。這無法對項目整個實施過程進行嚴格的成本管控，從而無法將項目成本降下來。二是大多房地產企業(yè)往往忽視了對項目建設初期的成本控制，而將注意力放在建設后期的成本管控上。這導致前期成本控制力量非常薄弱。三是從事成本控制工作的人員絕大多數(shù)是由房地產公司的財務人員兼任，而他們往往只重視事后成本，很難對項目的全過程成本進行有力的管控。

2.缺少健全的成本管控制度

對于房地產企業(yè)來說，成本控制屬于一項相對獨立的管理性工作，需對企業(yè)開發(fā)項目全過程進行監(jiān)督控制。而房地產開發(fā)項目具有開發(fā)周期長、成本高、涉及范圍廣等特點，使房地產企業(yè)的成本管控難度增大。若缺少健全的成本管理制度，或在制度執(zhí)行過程中不規(guī)范、不嚴格，也會造成制度流于形式，難以發(fā)揮相應的效用。

3.成本管控手段較為滯后

在落后的成本管控觀念的影響下，不少房地產企業(yè)管理者不愿在企業(yè)管理信息化建設方面投入過多，因此，企業(yè)成本控制工作仍以手工操作為主，無法提供及時、準確、全面的成本控制數(shù)據(jù)信息，從而導致成本控制成效不高。

三、房地產企業(yè)構建全面成本管理體系的策略

1.樹立全員成本管理理念

首先必須認識到全員成本管理的核心，即把成本管理的目標與任務落實到具體的部門單位、工作小組及個人身上。同時，將成本管理的考核指標與經濟效益掛鉤，構建核算、責任、利益密切結合的全員成本管理體系。隨后，培養(yǎng)企業(yè)全體人員的精細化成本管理意識，形成全員參與的良好氛圍。成本管理涉及到很多方面，并非是某個崗位或某個部門自己的責任，而是整個企業(yè)全體人員的責任。這說明成本管理應朝著精細化的方向發(fā)展，改變原來粗獷型的管理模式。為了在企業(yè)內部形成一種精細化成本管理的文化，領導層要發(fā)揮帶頭作用，多從精細化角度來考慮項目問題，并號召全體職工轉變觀念，樹立精細化管理意識，將企業(yè)的利益時刻與個人掛鉤，盡量減少項目建設過程中的不必要的成本開銷，以期在成本最小化時實現(xiàn)效益最大化。

2.重視前期調研

可行性研究直接關系到房地產項目的成敗，但是現(xiàn)實中極少有房地產企業(yè)愿花這筆錢。不少企業(yè)在做可行性研究時也基本流于形式。大多房地產企業(yè)習慣憑感覺做項目，這種觀念是很危險的。眾所周知，項目開發(fā)的最終目標是為了獲利，而實行成本管控的根本目的也是獲取經濟利益。因此，房地產企業(yè)應在立項時就應開展前期調研，用財務手段來評估項目的成本、可帶來的預期收入以及存在的相關風險?？尚行匝芯客ㄟ^對市場容量、購房者的心理需求、工程造價等內容進行研究分析后，為決策者提供是否立項的有力依據(jù)。若不能準確估計市場容量，對消費者心理掌握得不夠充分，再好的銷售方案也猶如空中樓閣。在可行性研究過程中還應完成資金流量與銷售計劃，在保障項目順利實施的前提下盡量為開發(fā)者節(jié)約現(xiàn)金投入，從而達到節(jié)省資金成本的目的。

3.設計階段

做好設計階段的投資控制可達到事半功倍的目的。因此，應將全面成本管理的重點放在設計階段，注意以下三點：

（1）方案設計、工程設計實行招投標制度。為最大限度節(jié)省成本，建設單位通常可在委托設計階段引入競爭機制。利用招標來挑選合適的設計單位，可由各設計單位以競爭方式出示設計方案，從中選出最理想的設計方案。設計階段可根據(jù)實際采用分階段招標或委托方式。對中標方案可在設計施工圖的時候再安排一次招標或委托。

（2）注重溝通，實行限額設計。限額設計是指對一切能夠定量分析的設計內容都必須進行計算，采集有效的技術數(shù)據(jù)與經濟數(shù)據(jù)，用作設計依據(jù)。因此，設計單位需實行限額設計，要求在設計過程中不僅要考慮施工的經濟效益與可行性，而且還要考慮與企業(yè)的技術水平與管理水平相適應。不同專業(yè)應遵循標準化、系列化的原則設計，并根據(jù)建筑模式及相關設計要求來設計。根據(jù)分配的投資限額來設計，必須保障項目設計具備規(guī)定的使用功能。同時，在技術設計與施工圖設計時期要盡量避免不合理的變更，確保金額在總投資限額內。

（3）對設計出圖前的審核必須嚴格管控。實踐證實，若能及時察覺設計方案中的不足，所花費的代價相對較小。因此，我們必須把好出圖前的審核關，盡量防止把設計中的缺陷帶到施工階段，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工前。

四、施工階段

1.對工程變更要合理控制

工程變更除了有設計變更、施工條件變更外，還包括工程項目變更、進度計劃變更等。以上變更一般是建設單位引起的。因此，建設單位要注重自我管理，嚴格按照洽商變更規(guī)定辦事，這是控制施工變更的關鍵所在。因此，應進一步完善工程洽商簽證管理制度，以確保洽商簽證質量，最大限度防范虛假簽證。這需要明確工程、預算等部門、相關人員的權責與分工。若發(fā)生洽商變更后，應在最短時間內按照合同完成增減預算，并根據(jù)國家定額與規(guī)定進行審核，嚴禁辦理人員擅自更改。

2.對承包商的索賠要求必須嚴格審核

應根據(jù)合同規(guī)定處理承包商的索賠要求，并嚴格審查索賠資料。對出現(xiàn)的索賠案件要及時處理，并做好防范措施，防止索賠案的發(fā)生。

3.加強材料設備的加工訂貨管理。房地產企業(yè)安排預算人員根據(jù)建材行情完成材料限價工作，確保把價差控制在允許范圍內。施工單位在自行采購材料時，對凡是在定價范圍內的，只可在一般監(jiān)督材料質量，不能干預其采購活動；凡是在指導價范圍內的，可適當參與，除了審核材料質量，研究是否符合合理限價原則外，還可為其推薦可靠廠家。

五、竣工結算階段

工程竣工結算時，應出具竣工驗收單，凡是有甩項的，應在驗收單中說明，便于在結算時扣除。對工程洽商簽證與預算增減項目都應及時清理，著重審查材料價差及竣工調價。另外，嚴格參照結算復審制度、工程尾款會簽制度完成結算工作。

總之，實行全面成本管控，構建起一套健全的企業(yè)全面成本管控體系是確保房地產企業(yè)盈利的關鍵。因此，房地產企業(yè)要從全員、全過程、全環(huán)節(jié)的管理入手加強全面成本管理體系的建設，不斷提高全面成本管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]姜姝.房地產開發(fā)企業(yè)全面成本控制與管理的新思路[J].商品與質量，2017，26（11）：94-94.

[2]陳少克.論房地產企業(yè)項目開發(fā)的稅收成本控制[J].鄭州航空工業(yè)管理學院學報，2010，28（5）：139-144.

[3]朱虹.關于房地產企業(yè)全面成本管理體系的構建[J].現(xiàn)代經濟信息，2014，9（24）：221-221.

[4]張永凱.房地產企業(yè)全面成本管理體系分析與研究[J].財經界，2014，19（33）：16-16.

[5]劉麗卿.新形勢下房地產企業(yè)成本控制的探討[J].商業(yè)經濟，2009，33（12）：60-61.