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一把手對企業(yè)文化的形成起決定性的作用，“樹正氣、壓邪氣”這根弦始終不能放松，不但要經(jīng)常講，更要把核心價值觀落實在制度上。只有這樣，才能讓絕大多數(shù)同事理解并遵照執(zhí)行。

很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都會遇到這樣的問題：剛開始特有干勁兒，過一年半載就士氣低迷，甚至創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員半道離開也時有發(fā)生。要解決這樣的問題，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須把握住團(tuán)隊素質(zhì)的“鐵三角”：態(tài)度、能力與合作。

態(tài)度

創(chuàng)業(yè)態(tài)度，既要包含對創(chuàng)業(yè)所要做的事情、要達(dá)到的目標(biāo)、成功后回報的認(rèn)識，更要為達(dá)到目標(biāo)所經(jīng)歷的艱辛過程和要付出的努力做好準(zhǔn)備。這其中本人的初始意愿是一方面，外在條件也是影響態(tài)度的重要因素。例如創(chuàng)業(yè)需要超常的精力、時間投入，一定時期內(nèi)對經(jīng)濟(jì)壓力的承受度等。有的人創(chuàng)業(yè)意愿強(qiáng)烈，但家人無法忍受，從這一點上說，不是所有人都適合創(chuàng)業(yè)。

在創(chuàng)業(yè)態(tài)度方面，一把手要特別注意以下3個問題：團(tuán)隊成員為什么要跟你創(chuàng)業(yè)？是否能一起經(jīng)受挫折？是否做好了長期艱苦奮斗的準(zhǔn)備？這3個問題如果沒有厘清，就會出現(xiàn)團(tuán)隊成員想法不一、訴求各異，創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備不足、勁頭不足等問題。遇到這種情況，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的一把手可以從3個方面入手解決。

團(tuán)隊成員想法不一、訴求各異的原因：

全局觀不夠；

重大問題難以達(dá)成共識；

核心團(tuán)隊成員不穩(wěn)定。

創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備不足、勁頭不足的原因：

有理想和闖勁兒，但知和行差距較大；

有能力但動力不足，對工資福利要求過高。

首先，必須認(rèn)真思考創(chuàng)業(yè)的目的、目標(biāo)、理念，精心設(shè)計團(tuán)隊成員的報酬和激勵機(jī)制。這里的報酬更多的是指長期的報酬。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)資金有限，工資普遍較低，團(tuán)隊成員愿意接受偏低的工資，是相信公司發(fā)展能給自己帶來更大的回報；愿意接受一定比例的業(yè)績綁定，說明對自己和團(tuán)隊有信心。因此，如何構(gòu)建報酬和激勵機(jī)制，是創(chuàng)始人必須要思考的重點問題之一。

其次，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員共享愿景、認(rèn)同價值觀比技能更重要。互補(bǔ)的技能和資源背景是組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的基本考慮，這對面臨生存挑戰(zhàn)的小公司來講是必備的條件。如果有長期發(fā)展的打算，就要把對公司發(fā)展和價值觀的認(rèn)同，當(dāng)作核心成員入選的重要條件。一把手作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的靈魂，應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)、思考公司的業(yè)務(wù)和未來，并堅定信心；不斷地跟團(tuán)隊討論、交流對事業(yè)的理解和遇到的問題；不斷地提醒團(tuán)隊“創(chuàng)業(yè)是長跑”，需要做好長期艱苦奮斗的準(zhǔn)備。當(dāng)然，保留團(tuán)隊、鼓舞士氣最好的辦法莫過于發(fā)展目標(biāo)的不斷實現(xiàn)與突破。

第三，一把手要把公司利益放在第一位，不斷超越自己。不要每天端著“老大”的派頭，也不要在別人跟你的意見不同時覺得丟面子。只要利于公司發(fā)展，就要有心胸容納。一把手要形成權(quán)威，很重要的一點就是堅守公司利益和基本規(guī)則。規(guī)則不合適可以適當(dāng)修改，但真正做到一視同仁并不容易，掌握決定權(quán)的人能否戰(zhàn)勝自己是關(guān)鍵。

能力

能力，指的是業(yè)務(wù)能力和管理能力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能力不足主要表現(xiàn)在3個方面：一把手的德和才不足、團(tuán)隊成員個體才能不足、關(guān)鍵崗位缺位。要解決這些問題，需關(guān)注3個方面。

第一，一把手的學(xué)習(xí)能力。創(chuàng)業(yè)是實踐性“學(xué)科”，對一把手而言，學(xué)習(xí)的目的不單是為了掌握知識，更應(yīng)該體現(xiàn)為自我的改變，進(jìn)而帶來企業(yè)的變化。與調(diào)整決策、組織結(jié)構(gòu)和修改制度等相比，改變自我是一件更難堅持做到的事情，必須下定決心且意志力強(qiáng)。一把手要比其他人的成長速度更快、學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)，才能帶著大家一起往前走。

第二，一把手識人、用人的能力非常重要。用什么樣的人要想長遠(yuǎn)些，對人的能力的判斷也要有動態(tài)發(fā)展的維度，不僅要看現(xiàn)階段，還要看他的學(xué)習(xí)能力和悟性、未來的成長空間等。找不到合適的人，通常是因為沒有想好到底要什么樣的人。如果現(xiàn)有人員不合適，到底是沒用好還是真不行？是態(tài)度問題還是能力問題？別人對他的認(rèn)可度如何？他對公司還有沒有價值？這些問題都要認(rèn)真分析。

第三，對核心成員調(diào)整需要魄力加縝密。曾經(jīng)聽不止一位CEO抱怨：“這個人早動就好了，拖了這么長時間，牽扯了我太多的精力，要不然這塊業(yè)務(wù)早就開始調(diào)整，公司氛圍也早好了?！睂τ诿黠@不合適又沒有改進(jìn)可能的人，要及時調(diào)整。關(guān)于調(diào)整人，最好盡早在團(tuán)隊中建立基本規(guī)則，將這種基本規(guī)則在團(tuán)隊中達(dá)成共識。例如，遇到什么情況就不適合做核心團(tuán)隊成員，通過什么樣的程序就能決定什么人不適合在核心團(tuán)隊中等。

所謂的調(diào)整就是換位置或淘汰。真對公司有貢獻(xiàn)的人，也要想好給他什么位置，怎樣做好切割，把這些問題都想好，然后再動。建議提前做好接替工作的準(zhǔn)備，有的崗位可提前物色好候選人，到時直接交接就行；如果遇到短時間內(nèi)不容易交接的情況，例如掌握了許多公司外部資源且“不友善”的被調(diào)整人，可以先配一個有潛力的副手，跟著他工作一段時間，條件相對成熟了再動，當(dāng)然，這個安排的目的要保密。比較棘手的情況是，某些人明明不行卻動不了，遲遲不動從而拖累了業(yè)務(wù)、耗費了精力，還造成了很壞的影響。在公司里，可以有不想動的人，但絕不能有該動卻動不了的人，這一點至關(guān)重要。

合作

合作問題是隨著時間的遞進(jìn)凸顯出來的。創(chuàng)業(yè)之初，因為覺得都是“好哥們兒”，不必立規(guī)矩，大家都很拼，也不計較得失。等到公司規(guī)模變大、事情變得復(fù)雜、分工逐漸明確了，團(tuán)隊成員都認(rèn)為自己的事最重要，相互之間的配合與合作就會困難重重。加強(qiáng)團(tuán)隊合作要注意5點。

第一，尊重他人，經(jīng)營信任。曾經(jīng)有一位CEO說，自己的創(chuàng)業(yè)伙伴是一個非常了解和信任的中學(xué)同學(xué)，同時也是公司的二把手，在創(chuàng)業(yè)的前兩年兩人非常默契。但是第三年，這位同學(xué)在沒有任何征兆的情況下提出了辭職，讓他非常被動，在公司內(nèi)造成了很大的震蕩。他怎么也想不通其中的原因，問那位同學(xué)，也什么都不說，后來這位同學(xué)去了新的平臺。很久以后，他再次約這位同學(xué)聊天，對方才說是因為和他在一起時特別壓抑，覺得公司內(nèi)外什么事都是“你光鮮，你是老大，我永遠(yuǎn)都是在后面不為人知的”。他才恍然大悟，原來他忽略了別人的感受，過于相信自己的判斷了。信任是需要用心經(jīng)營的，不然再牢的基礎(chǔ)也會變得弱不禁風(fēng)。

第二，注重溝通，形成機(jī)制。首先是一把手與團(tuán)隊成員的溝通要到位，不要總是以為“我們是這么相互信任的人，不必溝通，他肯定理解”。很多事情，先知道、后知道以及什么途徑知道，給人的感受是不同的。一把手自己做到注重溝通的同時，還要提倡團(tuán)隊成員之間的溝通，這是達(dá)成理解和共識的最好辦法，也是情感交流的有效途徑。

溝通首先取決于意愿，一般來說溝通的目的是達(dá)成共識，達(dá)不成共識時，“暫時放放”也是一種共識。良好的溝通氛圍需要機(jī)制的維護(hù)，例如定期的例會、務(wù)虛會、有意識和有要求的一對一談心等。

第三，合理分工，有效覆蓋。分工是指每個人有不同的責(zé)任范圍。有效覆蓋并不是說每個“坑”都要有一個“蘿卜”，而是說每個功能都要有人管，一個人管幾個方面都是可以的。分工是否合理對合作會產(chǎn)生非常重要的影響。

第四，規(guī)則建設(shè)必不可少。企業(yè)成長過程中的很多制度，都是“逢山開路、遇水架橋”臨時建起來的。相當(dāng)一部分規(guī)則是交了“學(xué)費”以后總結(jié)出來的。事前研究、事后復(fù)盤，找到規(guī)律才能防患于未然，這需要一把手帶領(lǐng)大家共同努力，不斷建設(shè)和完善各項規(guī)章制度。

從早期就開始建立“規(guī)則”意識，有利于公司的后續(xù)發(fā)展。不要因為別人在你什么都沒有的情況下就跟著你干，就容忍他的錯誤，這不利于以后的管理。有了規(guī)則并堅決執(zhí)行，對企業(yè)執(zhí)行力是個保障。

第五，企業(yè)利益放在首位。每個企業(yè)都遇到過亟須做決定而又達(dá)不成共識的情況。在這種情況下，有幾種方法可以借鑒：一把手拍板、誰負(fù)責(zé)誰說了算以及投票表決。在企業(yè)實際運(yùn)作過程中，一把手拍板、誰負(fù)責(zé)誰說了算用得比較多，投票表決則多數(shù)都用在評先進(jìn)時。重要的是，不論誰做決策都要對結(jié)果負(fù)責(zé)，這不光是為了“秋后算賬”，更是要讓拍板的人嚴(yán)肅地對待決策過程，不斷提高決策質(zhì)量。決策前的溝通一定要重視，不能大家都到了會場才知道今天要做的是什么決定。事先溝通能提前發(fā)現(xiàn)分歧和問題，對統(tǒng)一思想、修訂方案、有效執(zhí)行都很有必要。

團(tuán)隊內(nèi)部產(chǎn)生沖突也比較常見，但在原則問題上一定要旗幟鮮明，作為一把手，要把企業(yè)利益放在首位。不要因為能做下屬間矛盾的判官而沾沾自喜，也不要因為下屬間的矛盾只有自己能解決而認(rèn)為自己很有威信，因為長此以往，下屬們會養(yǎng)成一有矛盾就上交的不良習(xí)慣，不面對、不思考，慢慢變得不能擔(dān)當(dāng)。

團(tuán)隊有沖突是難免的，但絕對不能形成宗派，有話一定要放在桌面上。解決沖突的可借鑒原則首先是“企業(yè)利益第一”。雙方都要站在“企業(yè)利益第一”的角度進(jìn)行思考，如果當(dāng)事人一時做不到，上一級應(yīng)站在“企業(yè)利益第一”的立場上進(jìn)行判斷并講清道理。其次是業(yè)績導(dǎo)向原則，對處于創(chuàng)業(yè)初期求生存階段的公司，這一點尤為重要。在事情層面重要性都差不多的情況下，責(zé)任和承諾更大的應(yīng)該得到支持。

一把手對企業(yè)文化的形成起決定性的作用，“樹正氣、壓邪氣”這根弦始終不能放松，不但要經(jīng)常講，更要把核心價值觀落實在制度上。只有這樣，才能讓絕大多數(shù)同事理解并遵照執(zhí)行。