梁書凱 丁長田

[摘要] 緊密型醫(yī)聯(lián)體是優(yōu)化醫(yī)療資源配置，推動分級診療，解決居民就醫(yī)難的有效模式。在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)構(gòu)建面向醫(yī)療專家的醫(yī)生集團，能夠有效激發(fā)專家活力，切實推進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，增強基層醫(yī)療機構(gòu)服務能力。該文從執(zhí)業(yè)模式、組織模式、運營模式3個維度，對緊密醫(yī)聯(lián)體中面向?qū)＜业尼t(yī)生集團構(gòu)建模式進行了探討，提出運營機制和激勵約束機制等有待進一步深入研究的問題。

[關鍵詞] 醫(yī)聯(lián)體；醫(yī)生集團；醫(yī)生集團構(gòu)建模式

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）06（a）-0038-02

隨著我國醫(yī)改的深入推進，醫(yī)聯(lián)體建設已上升為國家政策，其對分級診療體系的打造、醫(yī)療資源的優(yōu)化配置意義重大。在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部，打造面向醫(yī)療專家的醫(yī)生集團平臺，通過有效的激勵與運營管理，將專家價值在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)充分釋放，能大力提升醫(yī)聯(lián)體整體的技術水平與服務能力，有利于分級診療實施，有利于解決老百姓看病難，具有重要的現(xiàn)實意義。在醫(yī)聯(lián)體中，醫(yī)療專家的有效組織、專家執(zhí)業(yè)模式以及醫(yī)生集團如何運營等是需要迫切解決的問題。

1 緊密型醫(yī)聯(lián)體中構(gòu)建醫(yī)生集團的必要性

1.1 醫(yī)聯(lián)體概念

醫(yī)聯(lián)體是指區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體，是將同一個區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療資源整合在一起，通常由一個區(qū)域內(nèi)的三級醫(yī)院與二級醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院等組成一個醫(yī)療聯(lián)合體。形成基層首診，雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動的分級診療模式，解決百姓看病難，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，為國家節(jié)約資金，實現(xiàn)政府、醫(yī)院、患者的多贏。

1.2 醫(yī)聯(lián)體的類別及特點

按照產(chǎn)權歸屬及控制力程度，可分為松散型醫(yī)聯(lián)體及緊密型醫(yī)聯(lián)體。松散型醫(yī)聯(lián)體中，核心醫(yī)院與其他醫(yī)療機構(gòu)在經(jīng)營管理上沒有聯(lián)系，僅在技術、人才、設備、培訓等方面資源共享、共同發(fā)展。因為不受行政隸屬、資產(chǎn)劃歸等管理體制和運行機制的限制，其統(tǒng)一程度不高，存在條塊分割的利益現(xiàn)象。該模式存在成員單位內(nèi)生動力不足，醫(yī)療資源下沉困難，上下轉(zhuǎn)診阻力大等問題。

緊密型醫(yī)聯(lián)體成員之間存在行政隸屬或產(chǎn)權歸屬關系，其運營具備以下特點：①各成員單位定位明確，按照醫(yī)院等級及數(shù)量提供不同類型服務。②深度整合醫(yī)聯(lián)體資源，通過集約化和統(tǒng)一標準降低成本并提高效率。③優(yōu)化配置人力資源，推進醫(yī)技人員在內(nèi)部多點執(zhí)業(yè)，從根本上解決醫(yī)師流動的問題。④統(tǒng)一考核與激勵機制，個人薪資與醫(yī)聯(lián)體整體業(yè)績掛鉤。⑤實現(xiàn)信息資源共享和整合，依托“互聯(lián)網(wǎng)+”搭建統(tǒng)一的信息平臺，對預防保健、醫(yī)療診治、康復護理等多個環(huán)節(jié)進行整合。

1.3 緊密型醫(yī)聯(lián)體中建立醫(yī)生集團的必要性

醫(yī)生集團又稱為“醫(yī)生執(zhí)業(yè)團體”或者“醫(yī)生執(zhí)業(yè)組織”，是多個醫(yī)生團隊組成的聯(lián)盟或組織機構(gòu)，最早出現(xiàn)在美國。由于醫(yī)療?？苿澐衷絹碓郊?、醫(yī)療技術越來越高、醫(yī)療環(huán)境越來越復雜、醫(yī)生話語權提高，醫(yī)生集團出現(xiàn)。醫(yī)生集團可屬于醫(yī)院，也可以是獨立的“醫(yī)生組織”，一般是獨立法人機構(gòu)，以股份制、合伙制形式運作。截至2017年底，全國已有400 多個醫(yī)生集團。醫(yī)聯(lián)體中建立面向醫(yī)療專家的醫(yī)生集團有以下必要性。

①優(yōu)化配置優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源。醫(yī)療專家是高度稀缺資源，是放到醫(yī)聯(lián)體內(nèi)這家、還是那家醫(yī)療機構(gòu)，是放到臨床做技術型專家，還是放到行政崗位做管理專家，需要統(tǒng)籌考慮。通過多點執(zhí)業(yè)，有利于解決基層醫(yī)療機構(gòu)優(yōu)秀資源匱乏問題。

②集中醫(yī)療專家管理服務。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)組建醫(yī)生集團，有利于醫(yī)療專家的集中管理，實施專家的統(tǒng)一調(diào)度、考核及激勵，最大化發(fā)揮專家的價值。條件允許者，可實施醫(yī)生集團的公司化，對專家進行股權激勵，提升他們的粘性及穩(wěn)定性。

③吸引外部醫(yī)療專家人才。執(zhí)業(yè)平臺往往比個人待遇更有誘惑力。醫(yī)生集團為這些醫(yī)療專家提供體系化的執(zhí)業(yè)機會，上到機構(gòu)籌建、運營管理、學科建設，下到臨床、會診及查房等，均能成為專家實現(xiàn)個人價值的場景。

2 緊密型醫(yī)聯(lián)體中醫(yī)生集團構(gòu)建模式

在醫(yī)聯(lián)體中，由核心醫(yī)療機構(gòu)牽頭組建醫(yī)生集團，該醫(yī)生集團可以獨立的法人主體存在（醫(yī)生集團公司），也可以核心醫(yī)療機構(gòu)的一個重要部門存在，醫(yī)療專家以靈活多樣的執(zhí)業(yè)方式及組織模式實現(xiàn)個人價值。

2.1 緊密型醫(yī)聯(lián)體中醫(yī)生集團執(zhí)業(yè)模式

合伙專家是指在所從事專業(yè)方面具有較高知名度、影響力和學術造詣，與醫(yī)聯(lián)體有相同價值觀和目標，與醫(yī)聯(lián)體形成伙伴關系的醫(yī)療專家。這些專家能充分利用號召力引領醫(yī)聯(lián)體發(fā)展。通過股權、期權、分紅權等激勵措施專家與醫(yī)聯(lián)體形成緊密的命運共同體。

簽約專家是指與醫(yī)聯(lián)體內(nèi)某個成員醫(yī)療機構(gòu)簽訂聘用協(xié)議，或直接與醫(yī)生集團簽訂聘用協(xié)議，受雇全職執(zhí)業(yè)的專家。這類專家行業(yè)影響力、號召力不如合伙專家，但其豐富的臨床或醫(yī)院經(jīng)營管理實操經(jīng)驗，使其能夠在崗位上獨當一面，對于簽約專家，通過有競爭力的薪資待遇及良好的職業(yè)生涯發(fā)展通道等，形成緊密的雇傭關系。

顧問專家是指因不愿脫離現(xiàn)有體制或環(huán)境，在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)以兼職方式開展工作的專家。顧問專家與醫(yī)生集團或醫(yī)生集團所屬法人機構(gòu)簽訂顧問專家協(xié)議，明確雙方責權利，當醫(yī)聯(lián)體內(nèi)有業(yè)務需求時，顧問專家及時響應，幫助其解決臨床或經(jīng)營管理問題。通過顧問專家協(xié)議，醫(yī)聯(lián)體與專家形成松散的合作關系。

2.2 緊密型醫(yī)聯(lián)體中醫(yī)生集團組織模式

總部式。專家隸屬醫(yī)生集團。專家利用其?？粕系膶W術優(yōu)勢、影響力、團隊資源，指導、幫扶醫(yī)聯(lián)體旗下所有醫(yī)療機構(gòu)在該?？祁I域的學科建設和人才培養(yǎng)，整體提升醫(yī)聯(lián)體在該?？粕系木C合競爭力。在總部式組織中，醫(yī)療專家按照科室類別分別組建相應的?？坡?lián)盟，指導、幫助醫(yī)聯(lián)體各成員發(fā)展相應的?？瓶剖遥袟l件者，可以此為基礎建設運營?？漆t(yī)院。

分支機構(gòu)式。專家在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)成員機構(gòu)執(zhí)業(yè)，作為醫(yī)療機構(gòu)的管理者或?qū)W科帶頭人。醫(yī)療專家首先以執(zhí)業(yè)機構(gòu)的工作為主，在合理計劃安排下，可為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)其他醫(yī)療機構(gòu)及外部市場提供醫(yī)療服務、業(yè)務指導、培訓教育及管理咨詢等多點服務。

移動醫(yī)療式。建立基于醫(yī)聯(lián)體的網(wǎng)絡化專家組織模式，打造移動醫(yī)療平臺，將醫(yī)聯(lián)體內(nèi)所有醫(yī)療專家納入到該平臺，通過電腦、手機等客戶端，在線為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)患者提供實時咨詢服務、預約門診和手術服務等；同時通過該平臺實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)的業(yè)務需求（尤其是對醫(yī)療專家提供業(yè)務幫扶及指導的需求）與醫(yī)生集團服務能力的匹配與對接。

2.3 緊密型醫(yī)聯(lián)體中醫(yī)生集團運營模式

2.3.1 運營服務范圍 基礎運營服務屬頻次高、覆蓋面窄、難易程度、風險較低的服務，如門診、查房、會診、中低難度的手術、技術培訓等，此類運營服務一般由簽約專家、顧問專家開展，按業(yè)務量核算工作績效，激勵專家。

中端運營服務屬頻次一般、覆蓋面較大、有一定難度及風險的服務，如高難度手術、學科建設、品牌打造及管理咨詢，伙伴專家、簽約專家及顧問專家均可開展此類運營服務，一般采用項目制方式運作，采用項目式激勵模式。

高端運營服務屬頻次很低、覆蓋面大、有相當難度及風險的運營服務，如新建并運營醫(yī)院、托管醫(yī)聯(lián)體外醫(yī)療機構(gòu)等，一般組建專家組，由不同類的臨床、管理專家合作承接此類任務。新建并運營醫(yī)院一般采用技術入股，給予專家期權、分紅權的方式與其形成利益共同體，托管醫(yī)院采用與醫(yī)療專家共享托管增量收益的方式以激勵醫(yī)療專家。

2.3.2 運營機制 行政化機制主要體現(xiàn)在以下3點：①專家的執(zhí)業(yè)要服從醫(yī)聯(lián)體的統(tǒng)一調(diào)度。從各專家進入醫(yī)聯(lián)體，簽訂雇傭協(xié)議時，約定專家按照醫(yī)聯(lián)體的實際需要進行多點執(zhí)業(yè)。②專家接受醫(yī)聯(lián)體的統(tǒng)一考核與激勵，根據(jù)醫(yī)生集團特點及不同執(zhí)業(yè)模式下的實際，制訂完善的專家考評體系并嚴格執(zhí)行。③設計科學合理的職業(yè)發(fā)展通道，為專家職務的晉升、職業(yè)生涯的發(fā)展做好規(guī)劃與設計。

市場化機制主要體現(xiàn)在以下3點：①專家的薪資、多點執(zhí)業(yè)待遇要按照市場化標準制訂；②醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的業(yè)務需求與醫(yī)生集團提供的服務，要按照市場化原則進行匹配；③對于優(yōu)秀的伙伴專家，要有市場化的中長期激勵機制，增強其內(nèi)生積極性與主動性。

2.3.3 業(yè)務需求與服務能力的匹配模式 醫(yī)聯(lián)體業(yè)務需求與醫(yī)生集團輸出服務有3種匹配模式：醫(yī)生集團服務能力與醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部需求匹配，醫(yī)生集團服務能力與醫(yī)聯(lián)體外部需求匹配，醫(yī)生集團不能滿足的醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部需求與外部市場服務能力匹配。

對于移動醫(yī)療平臺，在醫(yī)聯(lián)體層面建設移動醫(yī)療平臺，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)所有符合條件的專家納入到該平臺，并以專家的學科專長形成醫(yī)療服務輸出能力；同時通過該平臺適時收集醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各機構(gòu)的業(yè)務需求；移動醫(yī)療平臺對上述供給和需求進行匹配。

對于醫(yī)生集團，通過醫(yī)生集團市場推廣職能，在醫(yī)聯(lián)體外的廣泛挖掘，獲取的外部市場需求與醫(yī)生集團的服務能力進行匹配，以及獲取到的醫(yī)聯(lián)體外部服務能力與醫(yī)生集團不能滿足的內(nèi)部需求進行匹配，最終達到幫助醫(yī)聯(lián)體解決內(nèi)部業(yè)務需求，以及將內(nèi)部服務能力市場化的目標。

3 小結(jié)

該文深入分析了在緊密型醫(yī)聯(lián)體中，構(gòu)建面向醫(yī)療專家醫(yī)生集團的重要意義，探索了醫(yī)生集團的執(zhí)業(yè)模式、組織模式和運營模式。我國醫(yī)生集團起步晚發(fā)展遲，理論研究與社會實踐尚在探索，對醫(yī)生集團構(gòu)建還存在以下問題：①醫(yī)生集團的運營機制有待進一步研究。目前醫(yī)聯(lián)體的推動主體既有政府、公立醫(yī)院，同時也有社會資本、醫(yī)療集團，不同屬性的主體如何用好行政與市場兩大手段，發(fā)揮醫(yī)生集團的作用需要深入研究。②醫(yī)生集團中，醫(yī)療專家的激勵約束機制是用好、管好醫(yī)療專家的基礎，如何設計切實有效可操作的激勵約束機制有待深入研究。

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（收稿日期：2018-03-04）