博世蘇州底盤事業(yè)部銷售流程的應(yīng)用與分析

【摘要】銷售是營(yíng)銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場(chǎng)的橋梁。銷售部在營(yíng)銷組織中的作用主要是：銷售部門直接與市場(chǎng)和消費(fèi)者相聯(lián)系，它可以為市場(chǎng)分析及定位提供依據(jù)。銷售部門通過一系列的銷售活動(dòng)可以配合營(yíng)銷策略組合。通過銷售成果檢驗(yàn)營(yíng)銷規(guī)劃，與其他營(yíng)銷管理部門擬定競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷策略，制定新的營(yíng)銷規(guī)劃。銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上，銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進(jìn)行著創(chuàng)造性的工作，為企業(yè)帶來利潤(rùn)，并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售流程是銷售里面不可忽視的一部分，是銷售過程中的重大階段性事件。它在獲取項(xiàng)目的過程中不占資源，是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，通常指一個(gè)可支付、可衡量的成果的完成。它就像一張地圖指引著獲取項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

【關(guān)鍵詞】銷售流程；階段；可衡量

一、研究對(duì)象

本文以博世蘇州汽車底盤事業(yè)部的銷售流程作為研對(duì)象進(jìn)行分析，原因在于博世汽車底盤事業(yè)部在全球運(yùn)用并取得了重大進(jìn)展，尤其在中國(guó)，市場(chǎng)占有率一直在穩(wěn)步增長(zhǎng)，尤其是主動(dòng)安全產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率目前已經(jīng)達(dá)到40%以上。

博世底盤事業(yè)部在中國(guó)開始于2002年，經(jīng)過15年的本土化發(fā)展，博世底盤事業(yè)部已經(jīng)成為在汽車主動(dòng)安全、被動(dòng)安全、剎車助力以及駕駛輔助產(chǎn)品方面成為中國(guó)最大的汽車零部件供應(yīng)商及生產(chǎn)商之一。博世汽車底盤事業(yè)部的產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各個(gè)品牌的汽車，目前在中國(guó)為100多個(gè)客戶提供銷售及市場(chǎng)服務(wù)。博世汽車部件有限公司在產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面都有很高的知名度，博世強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度和新產(chǎn)品研發(fā)能力以及不斷為汽車安全所做的貢獻(xiàn)，在全球范圍內(nèi)享有極高的聲譽(yù)。

博世汽車部件（蘇州）有限公司是世界百?gòu)?qiáng)羅伯特·博世集團(tuán)的全資子公司，公司創(chuàng)立于1999年8月，現(xiàn)為博世全球最大的研發(fā)和制造中心之一。截至2017年底，博世蘇州公司擁有員工9700人，在蘇州共有3個(gè)工廠和2個(gè)辦公室，博世蘇州公司也于2017年在江蘇常州和南京建立了分公司。

博世作為全球最大的智能交通技術(shù)供應(yīng)商，通過博世蘇州為國(guó)內(nèi)汽車業(yè)客戶提供全面的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。博世蘇州由汽車電子、底盤控制系統(tǒng)、汽車多媒體、裝配系統(tǒng)與專業(yè)設(shè)備、博世互聯(lián)工業(yè)、共享服務(wù)部門六個(gè)事業(yè)部組成，專業(yè)生產(chǎn)汽車電控單元，防抱死剎車系統(tǒng)ABS，電子穩(wěn)定程序ESP?，汽車導(dǎo)航儀等汽車零部件，并提供相關(guān)技術(shù)支持。博世蘇州現(xiàn)有研發(fā)專家超過1600人，不僅致力于本地產(chǎn)品的研發(fā)，也向博世全球的子公司輸出研發(fā)服務(wù)。

在博世集團(tuán)互聯(lián)戰(zhàn)略下，博世蘇州不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，將非汽車產(chǎn)品如傳感器、物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品等也納入了業(yè)務(wù)范圍，同時(shí)集成工業(yè)4.0領(lǐng)域里的能力，擴(kuò)展已經(jīng)成功實(shí)施的產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，為中國(guó)內(nèi)外部客戶提供包括互聯(lián)生產(chǎn)、互聯(lián)物流、互聯(lián)服務(wù)在內(nèi)的工業(yè)4.0解決方案，助力博世集團(tuán)打造未來互聯(lián)世界。

二、底盤事業(yè)部銷售流程概述

底盤事業(yè)部銷售流程（Sales Process）是基于汽車事業(yè)部的銷售計(jì)劃的流程。這個(gè)流程描述了汽車底盤系統(tǒng)控制銷售過程中的步驟，包括項(xiàng)目取得機(jī)會(huì)的定義，為獲取項(xiàng)目和報(bào)價(jià)修改報(bào)價(jià)的準(zhǔn)備。該流程規(guī)定了汽車底盤系統(tǒng)的職責(zé)、強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門之間流程的順暢性以及必要的IT管理與文檔管理。 此外，它定義了最后需要切換到“項(xiàng)目管理和跟進(jìn)”的流程，來規(guī)定的一些關(guān)鍵、詳細(xì)的步驟。

銷售過程也遵循創(chuàng)新管理過程，包含了起始、評(píng)估和發(fā)展新平臺(tái)。這跟PEP流程也是相關(guān)相容的。

這個(gè)過程描述的目標(biāo)是定義在銷售過程中的規(guī)則、工具、角色和職責(zé)，使組織開展結(jié)構(gòu)化的市場(chǎng)分析，保證在客戶需要的期限內(nèi)做好內(nèi)部報(bào)價(jià)評(píng)估，提供給我們的客戶一個(gè)清晰的報(bào)價(jià)。

三、底盤事業(yè)部銷售流程的范圍

底盤事業(yè)部銷售流程在整個(gè)全球底盤事業(yè)部都有效。如果在其他地區(qū)、部門、工廠有其他的法律要求，或需要執(zhí)行一個(gè)指定的項(xiàng)目，那么這些也可以作為考慮的要求。如果一個(gè)價(jià)格暫時(shí)沒有約束力，是因?yàn)楫a(chǎn)品或者項(xiàng)目本身還沒有通過創(chuàng)新管理流程，那么這個(gè)價(jià)格需要管理層來進(jìn)行批準(zhǔn)。在價(jià)格管理文件的流程里面已經(jīng)涵蓋了這種特例。這份流程指導(dǎo)必須在所有的地盤事業(yè)部充分執(zhí)行。流程的考核指標(biāo)為以下內(nèi)容。一是報(bào)價(jià)遞交時(shí)間。二是項(xiàng)目中標(biāo)質(zhì)量。三是項(xiàng)目中標(biāo)概率。

四、底盤事業(yè)部銷售流程詳細(xì)解析

底盤事業(yè)部銷售流程參考博世定義的總綱領(lǐng)銷售里程碑評(píng)價(jià)。如果銷售流程的四個(gè)階段成功完成評(píng)估之后，項(xiàng)目取得之后需要轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目管理階段。如果有問題在報(bào)價(jià)期間沒有澄清，必須清楚記錄并移交給項(xiàng)目經(jīng)理。

第一階段評(píng)估：創(chuàng)新過程的評(píng)估。

本階段的評(píng)估，是從創(chuàng)新管理過程和銷售過程的過渡。至此，客戶策略、產(chǎn)品策略會(huì)綜合考慮為一個(gè)潛在的產(chǎn)品-客戶的組合，其結(jié)果為成為一個(gè)潛在的銷售機(jī)會(huì)。

基于分析的市場(chǎng)潛力、客戶項(xiàng)目概覽和地盤事業(yè)部的產(chǎn)品組合，客戶小組會(huì)定義其客戶策略來獲取項(xiàng)目，并且在每年的客戶戰(zhàn)略會(huì)議期間會(huì)提出項(xiàng)目獲取策略以及項(xiàng)目概覽（將來業(yè)務(wù)的獲取機(jī)率）。批準(zhǔn)的結(jié)果會(huì)被記入到銷售年度計(jì)劃里面。

第二階段：項(xiàng)目獲取機(jī)會(huì)評(píng)估。

如果整個(gè)組織致力于積極主動(dòng)地獲取某個(gè)項(xiàng)目，允諾相關(guān)領(lǐng)域的資源，涉及銷售過程的決策，在項(xiàng)目獲取機(jī)會(huì)評(píng)估完成之后會(huì)進(jìn)入報(bào)價(jià)階段，報(bào)價(jià)流程正式開始。

第三階段：收集資料，準(zhǔn)備報(bào)價(jià)。

為保證影響報(bào)價(jià)的所有因素都會(huì)被考慮到，在報(bào)價(jià)被正式遞交給客戶之前前請(qǐng)請(qǐng)務(wù)必考慮以下建議：

（1）報(bào)價(jià)開始階段：手機(jī)客戶項(xiàng)目信息并做出評(píng)估。

（2）報(bào)價(jià)啟動(dòng)會(huì)議：所有相關(guān)人員需要參與制定客戶戰(zhàn)略。

（3）項(xiàng)目評(píng)估：技術(shù)性評(píng)估（可行性、技術(shù)硬件架構(gòu)、硬件資源），成本評(píng)估（生產(chǎn)計(jì)劃成本、研發(fā)投入、固定資產(chǎn)投入），商業(yè)評(píng)估（合同條件&條款、業(yè)務(wù)框架）。

（4）財(cái)務(wù)評(píng)估：項(xiàng)目獲取商業(yè)評(píng)估。

（5）管理層批準(zhǔn)：報(bào)價(jià)策略管理層批準(zhǔn)并正式放行。

（6）準(zhǔn)備給客戶提交報(bào)價(jià)：明確根據(jù)博世要求遞交給客戶。

第四階段：談判階段和訂單接收

提交第一輪報(bào)價(jià)后，通常客戶會(huì)開始多輪談判，這可能導(dǎo)致后續(xù)報(bào)價(jià)根據(jù)客戶要求變化而變化。隨后的報(bào)價(jià)，如果有必要，需要銷售決定回到第三階段來重復(fù)進(jìn)行報(bào)價(jià)（以防在商務(wù)談判階段，商業(yè)條件比在第三階段的評(píng)估更差（比如：更低的售價(jià)、更快速的成本節(jié)約方法、更低的總收益）。因此，客戶的書面協(xié)議非常重要：比如意向書（LOI）、提名信（NL）或者其他類似的書面文檔來從技術(shù)和商務(wù)上精確定義項(xiàng)目的內(nèi)容。

在特殊情況下，如果沒有客戶的書面確認(rèn)涵，但是如果客戶口頭同意項(xiàng)目已經(jīng)獲取，為了不影響樣品的交貨日期和/或客戶的量產(chǎn)時(shí)期，項(xiàng)目必須開始。

那么，管理層可以批準(zhǔn) “風(fēng)險(xiǎn)開始” 開發(fā)項(xiàng)目。前提是基于一個(gè)由客戶總工程師或者指定的項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)容：一是風(fēng)險(xiǎn)開始的原因。二是預(yù)計(jì)項(xiàng)目獲取日期。三是項(xiàng)目獲取日期前的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

如果獲取項(xiàng)目最初告知的風(fēng)險(xiǎn)開始日期會(huì)被延遲，風(fēng)險(xiǎn)必須重新評(píng)估，再次提交管理層批準(zhǔn)。項(xiàng)目移交給項(xiàng)目管理之后，銷售流程正式結(jié)束。大體的流程圖如下：

流程偏差的風(fēng)險(xiǎn)管理：

（1）法律、合同、經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)（例如：經(jīng)濟(jì)損失、保密風(fēng)險(xiǎn)）。

（2）增值稅風(fēng)險(xiǎn)（例如：違背法律和稅務(wù)要求，財(cái)政處罰）。

（3）項(xiàng)目開發(fā)的資源不確定。

五、結(jié)語(yǔ)

銷售流程是一系列能夠達(dá)成結(jié)果的、定義好的、可重復(fù)的步驟和行為；是可實(shí)現(xiàn)銷售成功的一般規(guī)律。當(dāng)你遵循流程的規(guī)律進(jìn)行銷售時(shí)，就能把銷售過程分為不同的階段以進(jìn)行分析和把握，抓住關(guān)鍵問題予以解決。換句話說，了解和遵循流程可以知道“成功”與“不成功”的環(huán)節(jié)，知道在哪成或不成，從而找到方法，并能總結(jié)有效的銷售關(guān)鍵點(diǎn)。

銷售人員學(xué)會(huì)建立和運(yùn)用銷售流程思想與步驟，代表著銷售人員能建立清晰的銷售思路，代表著銷售人員從點(diǎn)式或盲目性的銷售轉(zhuǎn)向了遵循規(guī)律的銷售，會(huì)提升銷售的效率，復(fù)制和放大經(jīng)驗(yàn)，會(huì)促進(jìn)清晰的具體可衡量的銷售能力和業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。

參考文獻(xiàn)

[1]Delinski Deborah. Milestone process overview（2013）.Stanley Black & Decker，2013.

[2]楊忠等.組織行為學(xué)：中國(guó)文化視角[D].第三版.南京：南京大學(xué)，2013.

[3]小阿瑟 A.湯普森，A.J.斯特里克蘭三世，約翰 E.甘布爾.戰(zhàn)略管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].原書第十七版.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.

[4]R.杜安 愛爾蘭，羅伯特 E.霍斯基森，邁克爾 A.希特.戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化[M].第八版.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

作者簡(jiǎn)介：蔣滌清，博世蘇州產(chǎn)品經(jīng)理，研究方向：生產(chǎn)、研發(fā)、成本管理。