新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)資金管理模式探究

馬威

-隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控的加強，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的形式越來越嚴(yán)峻，最終矛盾爆發(fā)在資金鏈上，企業(yè)如何能夠有效的解決其資金問題，成為房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對此次行業(yè)危機的根本。本文探討了房地產(chǎn)企業(yè)資金管理所存在的共性問題，針對性的提出了相應(yīng)的應(yīng)對方案。

一、引言

在過去的2006年到2016年這十年，是房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的時期，國家的政策也相對較為寬松，一二線城市房地產(chǎn)企業(yè)推出新項目幾乎都是秒光，可以說房地產(chǎn)企業(yè)在這個階段是“不差錢”。自2017年開始國家采取加強貨幣監(jiān)管以引導(dǎo)金融去杠桿的宏觀調(diào)控大背景下，資本市場流動性變差，風(fēng)險變高，信用風(fēng)險暴露，直接融資渠道受阻，企業(yè)獲取資金的能力變差，資金周轉(zhuǎn)效率地下。在這樣的政策環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該重視資金管理，完善資金管理模式，建立新的資金管理體系，盤活資金，最大限度的提高資金的使用效率。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理共性問題分析

（一）資金管理模式相對落后

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，在資金方面具有需量大、周轉(zhuǎn)時間長、政策性強等問題，資金管理的難度較大。與大型房產(chǎn)企業(yè)相比，中小型房產(chǎn)企業(yè)的資金管理模式相對落后，缺乏科學(xué)的資金集中管理模式和使用監(jiān)督機制。除了正常的開發(fā)投資計劃、年度收款計劃外，特別是多項目同時開發(fā)時，資金計劃的制定過于單一 ，大多數(shù)都是以單項目作為資金計劃的起點，缺少集團(tuán)層面的統(tǒng)一的月度計劃，忽視了因時間差資金可循環(huán)利用、互補的問題，資金的使用效率較低。即便部分企業(yè)考慮到該因素，后期執(zhí)行時管理力度和監(jiān)督力度也存在嚴(yán)重不足，前期資金缺乏、銷售時大量資金閑置、按揭資金放款慢等現(xiàn)象較為普遍。而且會計記賬使用的財務(wù)軟件只具有一般的財務(wù)記賬功能，沒有合同管理、預(yù)算管理、成本控制、資金管理、財務(wù)分析、項目管理等各個方面功能，不能實現(xiàn)資金的全過程監(jiān)督。

（二）融資渠道較為單一

當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的主要融資方式為開發(fā)貸款，大多數(shù)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率在70%以上。開發(fā)貸款的優(yōu)勢在于融資成本較低并可控，平均成本約為9%-10%，缺點為審批流程長，資金監(jiān)管嚴(yán)，資金的靈活性較差。此外，開發(fā)貸受政府宏觀調(diào)控政策的影響較大，資金來源不穩(wěn)定?，F(xiàn)在較為普遍開發(fā)施工一體化模式，即以建筑施工為主的集團(tuán)性質(zhì)企業(yè)，下屬房地產(chǎn)公司融資方式更為單一，資金來源主要為集團(tuán)公司的統(tǒng)借統(tǒng)貸，融資能力受到集團(tuán)公司的制約，自身的發(fā)展也受到限制。

（三）資金管理意識薄弱

大多數(shù)房地產(chǎn)公司都會重視前期資金的投入和前期的盈利預(yù)測，但在后期開發(fā)建設(shè)過程中，對成本管控、現(xiàn)金流管理和無預(yù)控方案等財務(wù)方面沒有進(jìn)行預(yù)先的測估，財務(wù)人員沒有真正參與到資金管理的各個方環(huán)節(jié)中。企業(yè)沒有足夠的重視資金管理，按照老一套的財務(wù)管理模式代為執(zhí)行資金管理的功能，沒有根據(jù)發(fā)展規(guī)模調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，未設(shè)立單獨的資金管理中心，委派專人負(fù)責(zé)資金計劃的制定與后期的資金監(jiān)督。當(dāng)前資金管理與監(jiān)督人員大多由核算人員擔(dān)任，不能有效的發(fā)揮出資金管理的作用。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的建議

（一）實行集權(quán)制的資金集中管理制度

從當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理模式和績效考核方式來看，項目總經(jīng)理的權(quán)限過大，在項目融資、資金支付等問題上，項目的利益往往會與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，資金使用效率低下。在集團(tuán)財務(wù)和資金管理中，要重視資金管理的核心地位。適時推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部銀行的成立和運行，加強資金的集中管理，由集團(tuán)職能部門在董事長授權(quán)下統(tǒng)一行使集團(tuán)資金的調(diào)撥權(quán)和運作權(quán)，保證項目開發(fā)資金，確保集團(tuán)戰(zhàn)略資金的配置。

（二）完善信息共享功能

從信息資源整合的發(fā)展趨勢和企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控的角度出發(fā)，應(yīng)從集團(tuán)層面成立

專門的信息部門，建立 ERP 系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并保障信息系統(tǒng)的有效運用及信息集成。通過建立“資金支付申請、資金支付審批、費用預(yù)算控制、資金預(yù)算控制、資金支付、賬務(wù)處理”流程的全過程、電子化、閉環(huán)式管理，實現(xiàn)對企業(yè)資金支付的監(jiān)督和管控，合理有效控制企業(yè)費用的發(fā)生，降低支付風(fēng)險，助力企業(yè)降本增效。

（三）建立多元化的融資平臺

企業(yè)融資方式的選擇要要與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，建立多元的融資體系，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)的融資成本和融資風(fēng)險。開發(fā)貸的風(fēng)險在于當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)被調(diào)控時，資金回籠較慢，企業(yè)的償債壓力和資金成本就會較大。因此，房地產(chǎn)公司可以選擇房地產(chǎn)信托、房地產(chǎn)信托基金、房地產(chǎn)私募基金、聯(lián)合開發(fā)等融資方式。進(jìn)一步創(chuàng)新企業(yè)的資金來源渠道，建立多元化的金融平臺，走向資本市場。

（四）完善全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是可以將資金管理嵌入到生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，有助于提高財務(wù)管理效率、優(yōu)化資源配置。全面預(yù)算管理不僅僅要考慮銷售、工程、費用等要素的預(yù)算管理，還要考慮項目的互補效應(yīng)，尤其是開發(fā)施工一體化項目，應(yīng)向著集團(tuán)化全面預(yù)算方向邁進(jìn)。首先，應(yīng)建立資金計劃年度、月度甚至周計劃編制及審批制度，集團(tuán)從年、月、周上進(jìn)行資金計劃的執(zhí)行及監(jiān)控，由集團(tuán)統(tǒng)籌及靈活運用資金，以充分發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效用。其次，填補企業(yè)投資預(yù)算的缺失，控制資金流入與流出的差距，降低投資風(fēng)險。

四、結(jié)論

資金是房地產(chǎn)企業(yè)生存的根本，有效的資金管理可以提高企業(yè)的資金運運作能力，提高資金周轉(zhuǎn)效率。多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的資金管理情況，與行業(yè)環(huán)節(jié)相結(jié)合，創(chuàng)新符合自身企業(yè)要求的資金管控模式，實現(xiàn)資金的分而不散、高效有序、動態(tài)平衡管理。（作者單位為武漢建工集團(tuán)股份有限公司）