王紅艷

隨著中國經濟步入新常態(tài)，經濟增長從高速轉為中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟形勢發(fā)展使得集團企業(yè)面臨的競爭加劇，企業(yè)生產經營面臨新的挑戰(zhàn)。企業(yè)集團只有適應經濟發(fā)展新常態(tài)，不斷提高資源管控能力，充分發(fā)揮資源效用，提升資金集中管控水平是適應當前經濟形式的必然結果。

企業(yè)集團在日常管理過程中，面臨著內部提升管理與外部加快發(fā)展的雙重壓力，采用資金集中管理可以有效改善集團內部治理問題，控制企業(yè)集團資金風險，有效使用資金與降低集團財務費用，作為財務管理的重要管理手段，資金集中管理被越來越多的企業(yè)集團使用，以實現(xiàn)集團資金運營效益最大化。企業(yè)集團資金集中管理，是當前企業(yè)集團資金運用的一種全面化的資金管理方式，能夠有效管控企業(yè)集團的資金使用情況，進一步整合集團的沉淀資金，加強企業(yè)集團的收支平衡，從而有效促進企業(yè)集團的健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團資金集中管理的必要性

（一）有利于企業(yè)集團內部資金的有效配置，發(fā)揮財務資源整合優(yōu)勢

在企業(yè)集團內部，由于未建立資金融通平臺，使得集團內部資金不能有效配置。其中一部分企業(yè)由于業(yè)務發(fā)展快速增長，造成資金短缺的狀況，有對外融資需求；而另外一些企業(yè)卻由于業(yè)務發(fā)展增長變化不大，造成資金長期閑置，使得成員企業(yè)之間資金盈缺不平衡。如果可以及時了解并掌握企業(yè)集團內資金的變動及結余狀況，把各個企業(yè)閑置與盈余資金進行歸集，并通過集團資金集中管理方式對集中后的資金加以有效配置，可減少集團整體對外融資需求，從而降低集團財務成本，提高資金的運營效率。

（二）有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，促進集團整體利益最大化

隨著企業(yè)集團的發(fā)展壯大，企業(yè)集團內的各成員企業(yè)地域分布廣、法人治理結構復雜、發(fā)展程度參差不齊。在各成員企業(yè)發(fā)展過程中，資金管理各成體系，企業(yè)集團無法實施有效監(jiān)控，集團內企業(yè)間的財務目標很難達到一致。企業(yè)集團通過資金集中管理，統(tǒng)一規(guī)劃、合理分配，可實現(xiàn)成員企業(yè)的個體利益與集團整體利益相一致，可以極大的促成集團戰(zhàn)略目標與整體經營目標的實現(xiàn)。

（三）有利于強化企業(yè)集團財務監(jiān)控作用，防范資金風險，以實現(xiàn)投資者監(jiān)控職能

企業(yè)集團通過對集團資金的集中管理，可以及時了解并掌握各成員企業(yè)資金周轉與使用情況。通過對資金流向情況的控制，既可以對成員企業(yè)的重大財務事項進行了解，行使知情權；也可以在重大事項決策設置約束機制，實現(xiàn)對經營活動動態(tài)控制。有利于保證資金使用安全，并強化財務監(jiān)控作用，防范資金運營風險 。

二、企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）集團整體資金使用率不高

企業(yè)集團在實行資金集中管理過程中，雖然制定一系列的資金管理制度與管理細則，但是在日常結算業(yè)務發(fā)生時，缺少對整個資金流程的必要監(jiān)督與管理。企業(yè)集團內部的成員企業(yè)獨立設置銀行賬戶、私設小金庫、公款私存，以規(guī)避集團公司職能部門的監(jiān)管。影響集團公司對整個集團現(xiàn)金流實際情況的判斷與管控，影響資金的使用效率。

（二）資金集中管理模式的選擇與實施過程考慮不全面

企業(yè)集團在選擇資金集中管理模式時，只片面考慮了部分企業(yè)的現(xiàn)狀與問題，要不管理方式過于分權，無法對各成員企業(yè)的資金使用真正進行監(jiān)督控制與管理；而對于一些成員企業(yè)而言，管理模式過于集權，在資金管理的實施過程中，不能很好的考慮各成員企業(yè)的需求，損害了成員企業(yè)自身融資的積極性，忽視了其與當?shù)劂y行建立的銀行企業(yè)關系，在集團資金出現(xiàn)供給不足的情況下，將會影響成員企業(yè)經營發(fā)展。

（三）考核激勵不完善，制度難以有效執(zhí)行

資金集中管理實質上是利益的重新再分配，必然會在一定時間內對局部利益造成一定的損失。而集團總部在推進資金集中管理工作過程中，如果沒有建立與之匹配的考核措施，資金集中執(zhí)行情況與成員企業(yè)的績效考核沒有掛鉤?？己思畈煌晟?，最終導致資金集中管理工作缺乏有效的執(zhí)行力。

（四）機構建設薄弱，集中體系不完善

在機構設置上，部分集團企業(yè)選擇資金結算中心模式，但是資金結算中心只是企業(yè)集團總部的一個部門，沒有獨立的財權和人事權，各種資金投入、人員投入都受到集團總部的限制。此外，資金結算中心作為類金融機構，不具有財務公司專業(yè)的支撐服務能力，對各成員單位提供的價值服務非常有限，導致成員企業(yè)工作體驗較差，參與積極性不高。

三、提升集團企業(yè)資金集中管理對策

（一）資金集中管理模式的正確選擇

在選擇資金管理模式時，需要考慮集團授權方式，是采用集權管理還是采用分權管理模式，正確選擇適合企業(yè)集團發(fā)展階段與特點的管理模式，可以提高資金的使用效率，有效降低財務成本。 在資金集中管理的實施過程中，集團需設立專門的資金管理部門，對各成員企業(yè)提出具體的資金管理要求，確定資金管理方式，明確集團及子公司的責任與義務，同時可以制定相關的考核方式與措施，以保證資金集中管理的有效實施。

（二）完善資金管理組織結構

集團總部在企業(yè)集團中的管理能力對資金管理模式的影響至關重要，總部具備強大的管理能力是實現(xiàn)資金集中管理的前提。企業(yè)集團要充分發(fā)揮資金集中管理能力，必須完善一級法人的治理機構，強化集團總部的控股地位，保證集團作為大股東對成員企業(yè)的有效控制。同時，集團總部要能夠控制分子公司財務戰(zhàn)略，通過實施財務集權加強對下屬各級分子公司的掌控力度，只有集團對下屬企業(yè)的掌控力度加強了，才能實現(xiàn)政令暢通，真正為資金集中管理奠定堅實的基礎。

（三）完善資金集中管理考核，提高集團各企業(yè)工作積極性

對成員單位資金集中管理情況進行考核，獎優(yōu)罰劣，調動工作積極性。考核指標和內容應涉及資金集中管理工作的各方面，考核指標的制定還應充分考慮不同地區(qū)、不同單位的差異性，根據實際工作重點可設計不同的指標權重。由于資金集中對成員單位的資金管理會產生較大影響，因此考核也應循序漸進，逐步提高考核要求。為提高資金集中成效，對各單位控風險、增效益管理情況進行考核。資金風險管理包括資金支付合規(guī)、賬戶資金管理、資金鏈安全等方面，通過實時監(jiān)控和實地檢查對相關情況進行考核。增效益管理包括營運資金管理、融資成本管理等方面，促使企業(yè)降本增效。

（四）完善資金風險管理體系，實現(xiàn)企業(yè)集團資金集中管理長期穩(wěn)定運行

集團公司實施資金集中管理，一般會要求各成員單位將資金集中存入財務公司賬戶或結算中心賬戶，削弱了成員單位資金優(yōu)勢，在一定程度上限制了成員單位與其他金融機構的合作。而且集團財務公司作為集團內主要的金融業(yè)務合作對象，在開展貸款業(yè)務時，受自身規(guī)模的限制和防范風險的需要，也會選取優(yōu)質企業(yè)開展業(yè)務，勢必會造成部分經營困難成員單位無法得到財務公司支持，其尋找其他金融機構支持的條件又因資金被集中而變得更差，因此將陷入融資艱難的境地。在實施資金集中管理同時，也要處理好資金風險的控制和解決，確保各成員企業(yè)資金能夠穩(wěn)定安全。

四、結語

企業(yè)集團資金集中管理可有效的降低資金風險，降低資金的財務成本，提高資金的使用效率。但是在推進資金集中管理的過程，將資金進行了歸集與管控，同時也增加了管控風險。需財務人員在實際工作中，切實采取有效的管理措施，降低財務風險，趨利避害，以發(fā)揮資金集中管理的積極作用。各成員企業(yè)需在集團統(tǒng)一管理下，運用科學的集權與分權手段，提高資金的使用效率，以推進企業(yè)運營收益最大化。 （作者單位為河南高科技創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司）