企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

劉維

資金集中管理目前在大型企業(yè)集團(tuán)中比較流行，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理，可以充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，提高資金使用效率和效益，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)整體收益最大化，本文在闡述企業(yè)集團(tuán)資金集中管理必要性的基礎(chǔ)上，探討了企業(yè)資金集中管理的模式及企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)際操作流程，分析了資金集中管理存在的問題以及資金集中管理的措施。

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營血液的“血液”，是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的“命脈”。目前國內(nèi)很多大企業(yè)集團(tuán)資金管理，采取傳統(tǒng)的資金分散管理模式，使整個(gè)集團(tuán)的資金管理不善，出現(xiàn)資金分散、財(cái)務(wù)失控、資產(chǎn)流失等后果，使企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)的管理效率，從而制約了企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。因此，要求企業(yè)集團(tuán)建立“集中管理、統(tǒng)一籌集調(diào)配、重點(diǎn)突出、全面監(jiān)控”的資金管理新模式。

一、資金集中管理的概念及目標(biāo)

資金集中管理是指將銀行信貸與結(jié)算職能和方式引入集團(tuán)內(nèi)部，吸納集團(tuán)及所屬各單位閑散資金融通使用，調(diào)劑余缺，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立“資金管理系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一籌集使用和管理資金。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的目標(biāo)，是減少資金整體占用，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，保障資金需求。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的操作流程

（一）開設(shè)銀行賬戶。第一，集團(tuán)公司在所在地商業(yè)銀行（以下簡稱承辦行）開設(shè)“集團(tuán)公司收入”總賬戶，用于實(shí)時(shí)歸集各成員單位收入戶資金和向各成員單位撥付資金。第二，集團(tuán)各成員單位只能在集團(tuán)指定的合作銀行內(nèi)選擇不超過本地兩家銀行開立銀行賬戶（含收支賬戶和一般賬戶），未經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)不得自行開立銀行賬戶。不準(zhǔn)套取結(jié)算中心信用；各成員單位要嚴(yán)格按“收支”兩條線的原則使用銀行賬戶，所有收入必須全部通過收入賬戶進(jìn)行歸集，禁止支出賬戶歸集收入的坐支行為。

（二）資金收入結(jié)算。集團(tuán)各成員單位實(shí)現(xiàn)的收入，進(jìn)入各自的“收入賬戶”專戶。集團(tuán)公司和承辦行約定收入劃撥方式，在每日終了待各成員單位收入戶達(dá)一定金額時(shí)將各成員單位“收入戶”資金保留一定余額歸集至集團(tuán)公司收入總賬戶，成員單位歸集入集團(tuán)賬戶的資金，稱為成員單位上存資金（即成員單位銀行存款余額）。集團(tuán)對上存資金可按一年期定期存款利率上浮一定比例或分類進(jìn)行計(jì)息并按季（或月）結(jié)算給付，對現(xiàn)金流不足的成員單位，集團(tuán)公司為滿足其正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求，需根據(jù)情況及時(shí)補(bǔ)充其現(xiàn)金短缺，這部分資金作為成員單位向集團(tuán)公司的借款，集團(tuán)公司按銀行同期貸款利率或分類進(jìn)行計(jì)息，并按季（或月）結(jié)算扣收。

三、 資金集中管理面臨的幾個(gè)問題

資金集中管理模式選擇的重點(diǎn)在于集團(tuán)公司的集分權(quán)程度。企業(yè)集團(tuán)在選擇具體的資金管理模式時(shí)，必須充分考慮集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和子公司利益，因地制宜地實(shí)施各種資金管理模式。具體而言，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

第一、資金管理模式是否與集團(tuán)架構(gòu)與權(quán)限分配相匹配。資金管理分權(quán)與集權(quán)的力度，很大程度上依賴于集團(tuán)和組織架構(gòu)，集團(tuán)架構(gòu)與權(quán)限分配會制約資金管理模式作用的發(fā)揮。“弱天子，強(qiáng)諸侯”，子公司與集團(tuán)公司“貌合神離”的現(xiàn)象普遍存在，集團(tuán)公司往往被架空，無法及時(shí)準(zhǔn)確掌握各子公司資金收支的實(shí)際情況，缺乏資金控制能力。只有制定合理的企業(yè)架構(gòu)和權(quán)限分配規(guī)則，使資金集中管理體系覆蓋到絕大部分成員單位，才能達(dá)到資金集中管理的初衷。

第二、資金集中管理與成員企業(yè)積極性問題。管理上“一抓就死，一放就亂”現(xiàn)象普遍存在，資金集中管理在一定程度上降低集團(tuán)內(nèi)部單位的積極性，需要內(nèi)部單位具有全局意識，服務(wù)意識，不能因?yàn)橐患核嚼慌浜霞瘓F(tuán)資金集中管理。

第三、資金管理模式是否能減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理，意味著風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)總部，這對集團(tuán)總部的資金管理能力與風(fēng)險(xiǎn)管理水平提出較高的要求，集團(tuán)在資金集中后，必須合理配置資產(chǎn)的前提下，保障資金流動性和收益性的要求。

第四、銀行關(guān)系處理。銀行是企業(yè)資金集中管理的服務(wù)商。資金集中管理需要借助銀行來開展業(yè)務(wù)，所有的資金清算和集中均通過銀行處理，業(yè)務(wù)量大并且十分繁雜，合理維護(hù)好與銀行的關(guān)系，提高清算效率對結(jié)算企業(yè)至關(guān)重要，實(shí)踐中還需要摸索建立有效機(jī)制使銀行和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。

總之，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以科學(xué)發(fā)展觀為先導(dǎo)，切實(shí)加快管理模式的轉(zhuǎn)變，純粹的資金結(jié)算服務(wù)，應(yīng)向資金管理與監(jiān)控進(jìn)行轉(zhuǎn)變，構(gòu)筑資金管理的全新平臺。（作者單位為重慶日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán) ）