淺談公司制改革后鐵路企業(yè)如何加強基層財務管理

任銳

現(xiàn)階段鐵路企業(yè)逐步進入市場化運營的軌道，開始了嶄新的發(fā)展時期。2018年，黨的十九大做出“交通強國”的重要部署，鐵路總公司提出當好“交通強國、鐵路先行”的排頭兵，新形勢對財務管理提出了新要求。本文在分析公司制改革后，鐵路企業(yè)加強基層財務管理的重要性基礎上，深入探討了公司制改革后鐵路企業(yè)基層財務管理存在的問題，并針對性的提出了公司制改革后加強鐵路企業(yè)基層財務管理的對策措施。

鐵路企業(yè)公司制改革財務管理

引言

2013年鐵路總公司成立，2017年年底，各鐵路局更名為集團公司，鐵路體制改革不斷深化。2018年，黨的十九大做出“交通強國”的重要部署，總公司提出當好“交通強國、鐵路先行”的排頭兵，對財會工作提出了新要求。財務人員應該站在政治高度積極推動財務管理工作實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，推動鐵路經(jīng)營工作持續(xù)向好，推動國鐵資本做強做大。基層財務部門更要面對形勢新要求，配合上級部門更好的履行管理職能，有效推進鐵路體制改革的進程。

鐵路企業(yè)公司制改革后，各級財會系統(tǒng)認真落實總公司黨組的決策部署，牢牢把握“強基達標、提質(zhì)增效”工作主題，在加強預算管理、促進增收節(jié)支、強化資金保障、降低融資成本、防范財務風險等方面，做了大量卓有成效的工作。然而經(jīng)營體制的改變引起財會工作的變化是系統(tǒng)性的，基層財務管理在面對新形勢時仍有不少短板，財務管理及風險意識不強，自有資金難以滿足生產(chǎn)需求，管理措施不合理，面對新事物缺乏管理手段等問題嚴重阻礙了基層財務管理工作的順利開展。需要不斷的研究基層財務管理工作的新方法，提高基層財務管理水平，使財務管理工作跟得上鐵路體制改革日益發(fā)展的新需求。

公司制改革后鐵路企業(yè)基層財務管理存在的問題

（1）資金存在缺口

運營資金缺口客觀存在且調(diào)劑空間有限；職工住房建設項目、新投入的工程項目需要大量建設資金；部分合資公司拖欠愈百億委管費，且短時間難以償還；國家繼續(xù)實行“去杠桿”和穩(wěn)健的貨幣政策，籌集銀行貸款面臨較大困難。受上述種種因素影響，各鐵路集團公司普遍出現(xiàn)資金短缺和融資困難現(xiàn)象，自上而下直接影響到基層單位的資金安排，基層單位出現(xiàn)拖欠銷售方款項現(xiàn)象。

（2）會計核算明細科目存在欠缺

受企業(yè)改制影響，會計核算的內(nèi)容、科目設置及報表項目出現(xiàn)了變化，原有的會計科目、報表項目不能適應現(xiàn)有需求。新形勢下要求財務部門能夠把生產(chǎn)經(jīng)營中各方面的有效數(shù)據(jù)統(tǒng)計并提供給決策層。

（3）運輸收入進款和客貨票據(jù)管理存在風險

基層單位運輸收入管理職能移交計劃財務科后，各種舉措加強了運輸進款的管理水平，但仍存在不同程度的風險。一是，集團公司和基層單位主要領導在運輸收入管理職能劃分上存在分歧。部分基層單位認為運輸收入管理職能與客貨運管理業(yè)務難以分離，職能劃分執(zhí)行上存在含糊部分和都管都不管現(xiàn)象。二是，運輸收入進款崗位力量依然薄弱。從各營業(yè)站配備的力量分析，無法實施崗位輪換和不相容業(yè)務崗位相互分離的內(nèi)控要求，多數(shù)營業(yè)站未配齊收入進款核算人員和票據(jù)管理人員，多數(shù)是兼職人員。三是，進款隊伍不穩(wěn)定。人員更換較為頻繁，老帶新學習制度未落實到位，造成進款核算工作差錯不斷。同時進款人員多數(shù)不具備崗位必需的綜合技能，業(yè)務素質(zhì)亟待提高。四是，復核及監(jiān)督制度流于形式。因定員不足和輪班制等因素影響，“三檢”復核沒有執(zhí)行到位，分管領導檢查存在形式主義，過分依賴集團公司收入處管控。

（4）財務分析缺少新手段和業(yè)務微觀數(shù)據(jù)支撐

傳統(tǒng)的財務分析，在理論方法上存在明顯的缺陷，難以得出正確的分析結(jié)論或分析結(jié)論不能解決企業(yè)的實際問題，難以為決策者提供直接的依據(jù)。新形勢下隨著財務管理的參謀作用和核心地位日益顯現(xiàn)，對經(jīng)濟活動的分析及會計資料的加工處理水平提出更高要求。相對于先進企業(yè)，鐵路企業(yè)大數(shù)據(jù)、信息化等現(xiàn)代技術未得到充分應用，缺少對財務大數(shù)據(jù)的梳理挖掘分析，影響了財務分析的質(zhì)量和效率，難以適應經(jīng)營管理需要。

（5）對清算制度改革等新事物缺乏了解或經(jīng)驗不足

2018年以經(jīng)濟為導向，全面實施貨運承運清算辦法，引導企業(yè)面向市場，促進產(chǎn)品運輸和基礎設施運維結(jié)果顯性化，繼而提升整體效益。清算制度的改革對生產(chǎn)組織上的變化、營銷策略的改變、邊際效益的變化，基層財務部門知之甚少。

鐵路企業(yè)公司制改革后加強基層財務管理的對策措施

（1）統(tǒng)籌安排上級撥付資金，減少收入進款在途天數(shù)

1.統(tǒng)籌安排預算內(nèi)資金

基層單位大部分所需資金是用上級部I、J撥付資金來解決的。基層財務部門根據(jù)兩次撥款的時間及額度優(yōu)先安排好企業(yè)階段性的剛性支出，保證企業(yè)日常工作的正常開展。

2.加強債權(quán)清收力度

落實債權(quán)管理相關制度，強化客戶信用評價和風險評估，規(guī)范業(yè)務流程，重視過程控制，做好客戶、合同、發(fā)票和債權(quán)的相互卡控。定期分析債權(quán)，檢驗客戶誠信情況，盯緊誠信度不高的客戶，一旦客戶過了收入旺季，資金挪作他用，會給催款增加難度；同時要求各部門通力協(xié)作，加強風險債權(quán)的催收力度。

3.加強運輸收入進款管理

督促營業(yè)站及時解繳運輸收入進款，縮減在途天數(shù)，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)速度。

（2）合理設置核算科目，實現(xiàn)業(yè)財融合

1.科學設置明細科目

科目設置和數(shù)據(jù)統(tǒng)計是財務部門的基礎工作，通常的收入減成本等于利潤的工作已不能滿足決策者的需求。財務部門要深入了解業(yè)務流程，根據(jù)業(yè)務流程重新設置核算體系，比如明細科目的設置、輔助賬的設置，每一個科目每一級的設置都要與業(yè)務相關，賬做完后，能夠根據(jù)管理層的需要取數(shù)統(tǒng)計。

2.實現(xiàn)業(yè)財高度融合，提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準確性

為了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的有用性及準確性，基層財務部門應加強和業(yè)務部門的協(xié)同合作，及時取得收入或支出的定額及工作量，減少估算環(huán)節(jié)，使財務統(tǒng)計的數(shù)據(jù)更為準確。

（3）厘清職能和崗位職責，落實定員配置，提升業(yè)務素質(zhì)

1.厘清職能和崗位職責

進一步明確收入管理部門及運輸收入管理人員職能職責，避免部門之間推諉扯皮，增配增強收入管理人員力量，落實收入管理人員AB角工作制度，避免工作出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

2.嚴格落實營業(yè)站運輸收入管理崗位定員設置

依據(jù)總公司和集團公司運輸收入管理規(guī)定，運輸收入進款管理崗位、票據(jù)管理崗位設置、人員配備要符合內(nèi)部控制制度的要求，運輸收入進款不得由一人辦理收、存、繳業(yè)務的全過程。定員上要給予重視，既要考慮成本效益因素又要考慮內(nèi)控需要，為真正落實收入進款管理制約和監(jiān)督機制創(chuàng)造良好的基礎環(huán)境。

3.加強運輸進款人員隊伍建設

運輸收入進款人員的責任心、道德心、業(yè)務水平直接影響到收入進款工作的質(zhì)量，在進行人員配備的時候，應充分考慮上述因素擇優(yōu)選人。單位管理層及營業(yè)站主管領導應重視進款人員的儲備，加強進款人員的繼續(xù)教育，提高進款人員的業(yè)務技能。

4.強化監(jiān)督檢查，加強“三檢”復核，落實卡控措施

量化管理層及營業(yè)站分管領導的現(xiàn)場檢查頻次，定期梳理分析檢查發(fā)現(xiàn)的問題，對屢查屢犯的問題定期通報。對運輸票據(jù)、進款流轉(zhuǎn)等關鍵環(huán)節(jié)加強盯控，落實“三檢”復核制度的執(zhí)行檢查并加大考核力度。

（4）把握企業(yè)管理方向，推進數(shù)據(jù)資源整合，提供有效分析

1.熟悉生產(chǎn)流程，把握企業(yè)管理方向，選擇合適的財務分析方法

財務人員要熟悉業(yè)務，詳細了解業(yè)務的各個環(huán)節(jié)和控制點。在做具體的財務部門分析之前，先要了解決策層及管理層的主要需求，同時根據(jù)生產(chǎn)流程結(jié)合專業(yè)判斷主動做一些引導性分析。很多基層財務部門人員在做財務分析時，過于重視技術的應用，用了很多技巧、分析了很多的專業(yè)指標數(shù)據(jù)，但決策層和管理層卻不滿意，因為分析的結(jié)果和他們想要的偏差太大。比如基層單位的經(jīng)營活動分析會，并不需要像證券分析師那樣進行一系列復雜指標的分析，因為他們所提到的一些方法，是在得不到企業(yè)的內(nèi)部報表及詳細數(shù)據(jù)的情況下，是針對上市公司外部披露報表做的分析，僅僅是局限于報表。但企業(yè)內(nèi)部分析的方法就完全不同了，相對于追求比率指標、分析表格、圖表的表面工作，則更需要實質(zhì)、系統(tǒng)的深入分析。

2.借助信息系統(tǒng)，推進數(shù)據(jù)資源共享，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)有效結(jié)合

利用運營分析系統(tǒng)，充分發(fā)掘數(shù)據(jù)的潛在價值，通過對這些專業(yè)部門數(shù)據(jù)的抽取，分析企業(yè)的發(fā)展趨勢、生產(chǎn)質(zhì)量及運用效率等。充分重視內(nèi)外部數(shù)據(jù)、專業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)、各專業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)之間的整合工作，分析市場需求及各成本中心盈虧情況，指導鐵路企業(yè)在運輸組織、設備采購、安全投入、項目建設、多元化經(jīng)營等各方面的生產(chǎn)經(jīng)營決策。

（5）有序推進承運清算工作，發(fā)揮承運清算效益引導作用

1.吃透政策，加強宣傳

財務部門協(xié)同業(yè)務部門仔細研究清算制度的重大變革，抓好貨運承運清算政策培訓工作，包括貨運各工種、各崗位的學習，做到弄懂吃透，掌握變化，領會精神，切實用這項政策來指導貨運經(jīng)營工作。

2.深度思考，評價分析

組織業(yè)務部門和車間、班組人員加強調(diào)查研究，開展承運清算模式下大客戶績效評價分析，量化貨運承運清算在引導鐵路企業(yè)拓展市場、提高效率效益和優(yōu)化運輸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的效果，為加強路企合作提供決策依據(jù)。通過確認票面盈余率較高和較低的業(yè)務明細影響每票盈余的關鍵因素分析，搞清楚如何用好這項政策，如何指導我們營銷策略、價格策略的修正，如何把這項政策落實到崗位上，進而保證我們的裝車效益最大化，保證企業(yè)貨運效益的最大化。

3.持續(xù)跟進，調(diào)研指導

財務部門要經(jīng)常性地深入一線，加強現(xiàn)場調(diào)研，督促政策落實，抓好跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)存在問題，及時糾偏補缺，切實做到裝好車、算好賬，用政策的有效落實來保證集團公司效益的提升。

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