汽車4S店全面預(yù)算管理研究

陳小英

目前，各汽車品牌的4S店遍布全國各地，4S店成為汽車銷售和汽車維修服務(wù)的場所。隨著汽車銷量、保有量的不斷增加，提高汽車市場競爭力，提高4S店的運營管理水平，已刻不容緩。在4S店的經(jīng)營管理中，全面預(yù)算管理是其中一個重要管理方法。本文通過對汽車4S店全面預(yù)算管理的概念、特征、作用及存在的問題迸行分析研究，并提出有關(guān)建議和措施，以期能夠為汽車4S店全面預(yù)算管理提供有用的參考。

汽車4S店 全面預(yù)算

預(yù)算編制 預(yù)算控制 預(yù)算考核

全面預(yù)算管理的概念和特點

企業(yè)的全面預(yù)算管理，是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，對未來的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進行全面的預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置各項資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預(yù)算管理具有全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤的特點。

預(yù)算管理應(yīng)全員參與，所有部門均應(yīng)積極參與，而不能僅是財務(wù)部門的事情。全面預(yù)算管理是“全方位”的管理，涵蓋企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，包括日常經(jīng)營活動，投資活動和融資活動等。全面預(yù)算管理是“全過程”的管理，包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、監(jiān)督、考評等一系列活動，各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后都應(yīng)納入預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個綜合管理系統(tǒng)，美國著名管理學(xué)家戴維？奧利說過：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

4S店實施全面預(yù)算管理的作用

（1）規(guī)劃與計劃

近年來，由于汽車市場競爭激烈，行業(yè)盈利能力下降，為提高核心競爭力，管理層應(yīng)分析內(nèi)外部環(huán)境和行業(yè)特點，實施全面預(yù)算。分析4S店的投資活動和融資活動，對店內(nèi)各種資源進行整合和優(yōu)化，精打細算，發(fā)揮資源的最大效益。汽車4S店為商品流通企業(yè)，商品價值高，資金占用額大，付給廠家多為銀行貸款，應(yīng)要對資金融資進行全年規(guī)劃。將戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標進行細化分解并落實到各責(zé)任單位。如對4S店全年的銷售量、銷售收入、維修臺次、維修產(chǎn)值、利潤、費用預(yù)算、采購計劃進行全面規(guī)劃，并將任務(wù)分配到銷售部門與售后部門。確定全年的目標方向和預(yù)算標準。

（2）協(xié)調(diào)與溝通

汽車4S店通過前端銷售，售后維修服務(wù)等一系列為車主提供服務(wù)的過程，圍繞著提高銷售量、提高客戶滿意度、提高客戶回廠率、保持一年期活躍客戶等指標，在編制全面預(yù)算過程中，4S店的銷售部、售后部、客服部、市場部和財務(wù)部等各部門之間互相溝通反饋，能更好地協(xié)調(diào)各自的計劃和需求，協(xié)調(diào)各部門的行動，促進各部門目標的實現(xiàn)，并能相互理解、行動一致，實現(xiàn)共同的目標。

（3）控制與監(jiān)督

4S店通過編制全面預(yù)算，設(shè)立了員工為之奮斗的績效目標，分解了各部門的KPI指標，并通過月度、季度、年度對結(jié)果進行考核，監(jiān)控目標的實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，完成目標給予獎勵，不完成目標進行懲罰。在控制與監(jiān)督的過程中，發(fā)現(xiàn)新的機會或發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題或風(fēng)險，并相應(yīng)調(diào)整預(yù)算，以改進經(jīng)營的效率和效果。

（4）考核與評價

全面預(yù)算為員工的績效評估了一個標準，4S店通過月度、季度、年度對的實際結(jié)果與預(yù)算目標的比較，根據(jù)預(yù)算標準，對管理層和員工的績效進行評估，獎罰分明，激勵先進，鞭策落后，提高員工工作的自覺性、主動性和積極性，認識差距，改進工作方法，并為實現(xiàn)4S店的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標打下基礎(chǔ)。

汽車4S店實施全面預(yù)算管理存在的問題

（1）預(yù)算管理重視不夠

全面預(yù)算管理工作在4S店應(yīng)用還不夠廣泛，運用郊果也不十分明顯。每年的10月份，4S店開始籌劃下一年的預(yù)算。但對預(yù)算的編制，管理層不夠重視，往往認為預(yù)算的編制是財務(wù)部門的事情，從表格的下發(fā)、數(shù)據(jù)的填列、到匯總上報，均由財務(wù)部一個部門代辦，業(yè)務(wù)部門只管做業(yè)績和提高業(yè)務(wù)量，不積極參與預(yù)算的編制工作。就算參與了，也是為做預(yù)算而做預(yù)算，敷衍了事。全面預(yù)算應(yīng)全員參與，所有員工應(yīng)樹立預(yù)算理念，建立成本效益意識。任何一個部門都應(yīng)積極參與預(yù)算的編制和實施，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境充分預(yù)測本部門的業(yè)務(wù)量、收入、成本費用等。

（2）預(yù)算編制方法不當(dāng)

4S店每年做下一年度全面預(yù)算時，各預(yù)算指標往往是參考上一年實際執(zhí)行數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)，在這基礎(chǔ)上調(diào)增或調(diào)減的方法編制，即采用增量或減量的方法來編制預(yù)算。成本費用有時甚至調(diào)減不調(diào)增，忽略了市場環(huán)境的變化對實際的影響。往往是集團下了指標，按照這個指標砍費用、做計劃，各部門上報的預(yù)算數(shù)據(jù)幾乎完全是參照去年的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，做不到為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而層層分解預(yù)算。外部經(jīng)濟環(huán)境的變化對4S店的影響很大，如遇政府出臺新政策、新車型新項目的上市等，沒有往年的參考標準，出沒有出現(xiàn)在預(yù)算標準中，費用往往很難申請下來，很難開展此項業(yè)務(wù)，抑制了4S店的創(chuàng)新發(fā)展。所以常常出現(xiàn)了在年中或年底突擊花錢，亂報費用，虛發(fā)工資，用完預(yù)算的心理。因為擔(dān)心今年預(yù)算用不完，明年的預(yù)算會根據(jù)今年實際開支，費用少批下來。預(yù)算編制方法不當(dāng)，導(dǎo)致盲目預(yù)算、資源配置不合理的現(xiàn)象。

（3）預(yù)算執(zhí)行控制不足

由于預(yù)算控制的剛性要求，加上采用增量的預(yù)算編制方法，很多費用項目在上一年的基礎(chǔ)上調(diào)增或調(diào)減，遇經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化、新業(yè)務(wù)新項目的開展、新情況新問題的出現(xiàn)，在當(dāng)前預(yù)算不夠的情況下，往往發(fā)生挪用費用、改變費用用途、改變部門費用預(yù)算的做法。如業(yè)務(wù)招待費挪用到伙食費，車輛使用費挪用到廣告費，其他費用挪到辦公費，應(yīng)入維修部門的費用，因該部門預(yù)算超支而改入銷售部等。由于費用的剛性考核，發(fā)生的費用不能及時反映，費用等有預(yù)算時方能體現(xiàn)，出現(xiàn)掛賬時間較長，不能反映當(dāng)期真實的經(jīng)營情況。所有這些，都影響了管理者的經(jīng)營決策。

（4）預(yù)算考核不嚴

預(yù)算考核是對預(yù)算完成結(jié)果的進行檢查與評價，為實施獎懲和激勵提供依據(jù)。4S店的預(yù)算通常一年編制一次，所以預(yù)算的考核期也是一年一次。經(jīng)營者往往只注重當(dāng)年當(dāng)期的利益，缺乏長期長遠利益的考慮。4S店向多元化經(jīng)營拓展，努力在衍生服務(wù)方面提高利潤增長點。如4S店為了提高客戶回廠率，實行了延長3-5年質(zhì)保的活動，為此客戶須支付了延長質(zhì)保費用。經(jīng)營者為了完成當(dāng)年的預(yù)算任務(wù)，延長質(zhì)保的費用在當(dāng)年度全部做了收入，但費用在3-5年后才真正發(fā)生，為以后接管的經(jīng)營者留下了隱患。再如有些4S店只注重當(dāng)前業(yè)績指標忽略財務(wù)指標，只注重車輛銷售量或維修產(chǎn)值而忽略了由此而產(chǎn)生的應(yīng)收賬款，認為應(yīng)收賬款是財務(wù)部的事，應(yīng)由財務(wù)去催收，造成資金不及時回籠，應(yīng)收賬款掛賬時間較長等。

（5）預(yù)算調(diào)整審批時間過長

年度預(yù)算經(jīng)批準后，原則上不作調(diào)整。但由于經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，不調(diào)整預(yù)算，將無法順利開展業(yè)務(wù)。4S店的預(yù)算管理，尤其是隸屬于集團公司4S店，過于強調(diào)預(yù)算的剛性，一般半年才允許調(diào)整一次，缺乏彈性和靈活性，不能根據(jù)環(huán)境變化而及時調(diào)整，導(dǎo)致資源的重大浪費或錯失銷售良機。從每年的7月開始調(diào)整，經(jīng)過層層審批，大約9月才審批下發(fā)下來，時間過長，經(jīng)濟活動已事過境遷，失去時效性。

加強4S店全面預(yù)算管理的建議和措施

（1）預(yù)算管理全員參與

全面預(yù)算管理是一個預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。管理層應(yīng)重視全面預(yù)算的管理工作，從上到下，層層落實，所有人員、所有部門都積極參與，根據(jù)本部門的實際情況制定合理的預(yù)算計劃，只有全員參與，責(zé)任到人，才能實現(xiàn)預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

（2）預(yù)算編制方法適當(dāng)

全面預(yù)算管理應(yīng)是對企業(yè)的人、財、物等資源進行整合、優(yōu)化配置、控制的有效管理方法，目的是改進企業(yè)的經(jīng)營管理，提升經(jīng)濟效益。汽車4S店應(yīng)結(jié)合汽車行業(yè)特點、內(nèi)外部環(huán)境和集團要求，根據(jù)實際情況選擇或綜合運用適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。預(yù)算的編制方法多種多樣，有定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法等，各種方法各有優(yōu)缺點。鑒于增量預(yù)算法的局限性，4S店應(yīng)在增量預(yù)算法的基礎(chǔ)上結(jié)合零基預(yù)算法或進行不定期的滾動預(yù)算，如季度預(yù)算，月度預(yù)算等，做到及時更新，上下溝通，靈活運用，以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。

（3）預(yù)算執(zhí)行剛?cè)峤Y(jié)合

對于一些不易區(qū)分、不重大的項目，可以通過柔性控制（總額控制）；對于一些重大的項目，則需要審核其支出的合理性，實行附性控制。對費用進行分類，核定預(yù)算時充分考慮當(dāng)年經(jīng)濟業(yè)務(wù)的具體實際情況，采用增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合編制方法，剛性控制與柔性控制并用，一些與日常經(jīng)營相關(guān)的業(yè)招待費、辦公費、差旅費、車輛使用費等必須嚴格按照標準來執(zhí)行，可以通過總額控制，達到預(yù)算控制的目標，提高資源的使用效率。

（4）預(yù)算考核嚴格完善

預(yù)算管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，圍繞著戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃為而開展，4S店應(yīng)建立嚴格的、完善的預(yù)算考核機制，短期利益與長期利益相結(jié)合，財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合。兼顧各方利益，從顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)層面、財務(wù)層面和學(xué)習(xí)與成長層面，設(shè)計科學(xué)的預(yù)算考核指標體系，按照公開、公平、公正的原則實施預(yù)算考核。只有這樣，才能保證4S店戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（5）預(yù)算調(diào)整適當(dāng)彈性

在不調(diào)整收入、銷量、產(chǎn)量、利潤等關(guān)鍵性指標情況下，可以實行總額控制，半年調(diào)整預(yù)算可以改為以季度為周期調(diào)整預(yù)算，以適應(yīng)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不夠預(yù)算的費用項目，可以在總額預(yù)算的范圍內(nèi)適當(dāng)調(diào)整。預(yù)算審批時間控制在一至兩個月內(nèi)審批完成。

結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是一個全員參與，全面覆蓋和全程跟蹤的系統(tǒng)管理過程，是汽車4S店實行有效管理的工具之一。面對激烈的市場競爭，4S店應(yīng)分析內(nèi)外部環(huán)境變化，樹立預(yù)算理念，發(fā)揮全面預(yù)算的作用，加強全面預(yù)算管理，合理配置資源，實行事前、事中、事后控制，才能提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并推動4S店的全面健康發(fā)展。

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