豆彥濤
隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,很多企業(yè)通過兼并重組或內(nèi)部發(fā)展走向了集團化的發(fā)展模式,ZM集團目前已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的棉花流通企業(yè),在企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展中,如何通過加強內(nèi)部管理提質(zhì)增效已經(jīng)成為ZM集團關注的重要任務之一。本文主要分析了ZM集團在財務集中管控力方面取得的經(jīng)驗和存在的不足,結(jié)合ZM集團自身的經(jīng)營特點,對如何在集團內(nèi)部推行會計集中核算管理進一步加強財務集中管控工作,提出相應的對策和建議,以促進ZM集團財務一體化管理的深化。
會計核算 企業(yè)管理 財務一體化
ZM集團財務管理的現(xiàn)狀與成效
ZM集團屬于國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè),近年來,根據(jù)棉花產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略,堅持面向國際、國內(nèi)兩個市場,目前通過自建、收購、聯(lián)合等方式在國內(nèi)控制軋花廠60多家,其中在新疆主產(chǎn)棉區(qū)控制40多家。同時,積極實施“走出去”戰(zhàn)略,通過國際貿(mào)易經(jīng)營,在世界各主要棉產(chǎn)國建立了穩(wěn)定的直購棉花資源渠道,已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的棉花流通企業(yè),經(jīng)營規(guī)模已跨人全球同行業(yè)前列,目前棉花年經(jīng)營量達百萬噸以上,在國內(nèi)外設立二級獨立法人核算企業(yè)達40多家。ZM集團在財務管理方面的基本情況如下:
(1)基本統(tǒng)一財務管理制度
為了實現(xiàn)財務一體化,近年來健全了各項財務管理制度,根據(jù)企業(yè)自身特點統(tǒng)一了《財務管理辦法》、《會計核算辦法》、《棉花套期保值核算辦法》、《軋花廠成本管理辦法》等十幾項管理制度,切實從制度層面實現(xiàn)財務一體化,實施財務集中管控奠定了基礎。
(2)實施財務總監(jiān)委派制
面對ZM集團子公司多,為了進一步加強財務監(jiān)管和服務,從2011年起在集團內(nèi)部實施財務總監(jiān)委派制,財務總監(jiān)人事、薪酬關系、考核等關系隸屬于集團財務部,近年來通過實施解決了子公司上報數(shù)據(jù)不準確、政策文件精神不落地等難點問題,也從服務子公司角度,在稅收籌劃、成本管理、開源節(jié)流等方面發(fā)揮了積極作用。
(3)推行全面預算管理
為了進一步加強內(nèi)部管理,對集團的業(yè)務流、資金流、信息流進行全面整合,通過事前規(guī)劃將企業(yè)的財與物按權(quán)責范圍落實到人,實現(xiàn)人、財、物的有效統(tǒng)一,從2015逐步在集團實施全面預算管理,在預算執(zhí)行與預算監(jiān)督過程中,及時發(fā)現(xiàn)預實差異,及時分析差異原因,及早發(fā)現(xiàn)風險因素,通過預算管理發(fā)揮了財務監(jiān)管的部分職能。
(4)推進ERP管理系統(tǒng)
為了加強業(yè)務監(jiān)管,進一步統(tǒng)一財務、業(yè)務數(shù)據(jù),企業(yè)分步推進ERP管理系統(tǒng),第一期對集團所有企業(yè)統(tǒng)一使用網(wǎng)絡版的財務NC系統(tǒng),第二期全面推進ERP業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的對接,徹底將集團業(yè)務與財務納入統(tǒng)一管理。
(5)建立集團資金池
為強化財務管理一體化,解決資金松散、成本高等問題,通過健全資金管理體系,實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理以提高資金效益。自2014年在集團內(nèi)部推行“資金池”管理,每天在為子公司留足備用金的同時定時歸集資金,歸集到集團統(tǒng)一進行管理,保持集團整體資金合理頭寸,多余資金頭寸歸還借款,備用資金頭寸進行短期理財,通過近幾年實施有效降低了企業(yè)的資產(chǎn)負債率,降低了資金使用成本,達到了預算效果。
目前ZM集團會計核算管理存在的主要問題
(1)財務人員素質(zhì)參差不齊
ZM集團子公司涉及到30多家,有的設立在棉花主產(chǎn)區(qū),有的設立在棉花產(chǎn)銷區(qū),由于棉花產(chǎn)區(qū)主要在新疆地區(qū),企業(yè)處于偏遠縣級地區(qū),很多子公司面臨著用工難的問題。其中,財務專業(yè)性的人才更是緊缺,由于只能招聘一些中專學歷的財務人員,與其他省會城市相比,財務人員專業(yè)水平和個人素質(zhì)明顯存在著非常大的差異,由此造成集團公司、子公司財務人員素質(zhì)的參差不齊。
(2)成本核算不準確
ZM集團國內(nèi)棉花板塊業(yè)務主要集中在新疆,主要經(jīng)營模式是向棉農(nóng)收購棉花,初加工成皮棉,再銷售給紡織企業(yè)。國內(nèi)棉花板塊每年都有一定經(jīng)營指標,包括利潤指標等。而棉花加工企業(yè)成本核算、采購副產(chǎn)品核算成本均主要通過倒擠法確認皮棉成本,由于農(nóng)副產(chǎn)品有一定損耗率,棉花衣分率也存在差異,因此在成本核算上存在很大的主觀確認因素。因為棉花年度為每年8月31日到次年7月31日,不同于會計年度,子公司考核截止日為12月31日,為了部門利益最大化,會誘導業(yè)績好的單位高估成本、業(yè)績差的單位低估成本來平衡年度經(jīng)營業(yè)績,造成集團整體成本核算不準確。
(3)棉花結(jié)算方式不統(tǒng)一
棉花重量包括毛重、凈重、公定重量,采購與銷售分別采取了不同的方式,有的企業(yè)采購重量為毛重,銷售重量則為公定重量,由于兩種重量存在一定差異,比如個別單位采購毛量數(shù)量為100噸,銷售公定重量為99噸,很容易造成銷售與采購數(shù)量不匹配,由于存貨按公定重量出庫,造成企業(yè)存貨賬實不符,更多情況會造成賬面存貨虛增,企業(yè)虛增利潤而實際形成潛虧。
(4)會計專業(yè)知識更新較慢
近年來,由于企業(yè)會計準則和稅收政策變化都很大,國家陸續(xù)出臺了相當多的優(yōu)惠政策,ZM集團財務部門通過定期同步視頻會議強化內(nèi)部培訓、又建立內(nèi)部溝通的微信群、QQ群及時更新企業(yè)財務人員的專業(yè)知識,但由于棉花加工廠財務人員不僅要負責財務工作,還要負責業(yè)務系統(tǒng)操作以及企業(yè)后勤管理等事項,存在不能及時參加培訓,不能及時溝通的現(xiàn)象,依賴于內(nèi)部檢查的督促,在知識學習更新上缺少主動性,造成集團內(nèi)部信息傳遞慢而不暢,影響了企業(yè)財務管理水平。
ZM集團實施會計集中核算的利弊分析
會計集中核算是財務集中管理的一個必要環(huán)節(jié)。它是在在集團總部進行所有的財務業(yè)務處理的一種方式,將集團內(nèi)部財務管理的業(yè)務流程、會計賬簿、預算管理、資金管理等進行統(tǒng)一。會計集中核算要求集團財務改變傳統(tǒng)的會計核算方法和流程,建立統(tǒng)一、規(guī)范的會計核算標準,簡化會計核算層次,優(yōu)化會計核算業(yè)務流程,進一步提高財務會計工作的管理效率。ZM集團實施會計集中核算存在不同的利弊選擇:
(1)有利之處
ZM集團近幾年在逐步推進財務集中管控方面取得了一些經(jīng)驗,集團公司原有的經(jīng)營松散現(xiàn)象已基本得到遏制,集團公司高層和基層經(jīng)營責任者的思想認識也基本一致,相關的一些基礎制度也得到實施,這些積極因素為進一步強化財務集中管控,實施會計集中核算創(chuàng)造了基本條件。
ZM集團加快了內(nèi)部改革步伐,對集團整體經(jīng)營實施了業(yè)務板塊化運作模式,為了進一步加強改革創(chuàng)新,在新疆地區(qū)將實施一系列的企業(yè)整合重組工作,而新疆地區(qū)的財務核算又是ZM集團的管理弱點,配合公司改革重組在新疆地區(qū)率先推進會計集中核算管理,這是實現(xiàn)集團整體會計集中核算提供管理經(jīng)驗一個機遇,這是財務集中管控得以深化的必然要求。
(2)不利之處
首先,財務人員實施集中辦公,不在企業(yè)一線工作,慢慢會不了解企業(yè)基本情況,容易造成財務核算浮于表面,雖然強化了財務一體化管理,但弱化了財務監(jiān)督和財務管理的職能,容易形成會計集中核算的空心化和形式化。
其次,在會計集中核算制度下,個別經(jīng)營單位仍然會存在一定的抵觸心理,通過具體的業(yè)務辦理過程來表現(xiàn)這種不滿,比如與當?shù)囟悇?、銀行溝通出現(xiàn)問題和困難時,會把問題簡單上交,影響到企業(yè)的整體工作,最終影響到會計集中核算的實施效果。
推行ZM集團會計集中核算管理的對策建議
ZM集團圍繞棉花經(jīng)營實施板塊化經(jīng)營,具體分為國際貿(mào)易板塊、國內(nèi)貿(mào)易板塊、綜合貿(mào)易板塊、物流倉儲板塊,從目前來看國內(nèi)貿(mào)易板塊遇到的問題最多,也迫切需要相應的管理措施加以跟進,為此需率先在國內(nèi)貿(mào)易板塊推行會計集中核算,試行一段時間后,總結(jié)經(jīng)驗和不足后,再在集團全面推行實施。具體措施如下:
(1)轉(zhuǎn)變思想觀念
實行會計集中核算,會使部分管理者產(chǎn)生一種錯誤的感覺,認為是把企業(yè)下一級的經(jīng)營實體的財權(quán)拿掉了,覺得責、權(quán)、利不統(tǒng)一了,特別是部分基層經(jīng)營責任者,會以影響基層員工的積極性為借口阻止。但事實上只是強化管理手段,只有財務工作透明了,才能提高財務工作的效率和質(zhì)量,更利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策,對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益會產(chǎn)生積極影響。
(2)積極適應新形勢
隨著社會的進步,企業(yè)改革創(chuàng)新,會計的角色逐漸從核算會計發(fā)展成為管理會計,已不能只是簡單的記賬,會計人員要把握好自己的定位,積極適應新形勢,轉(zhuǎn)變觀念。傳統(tǒng)的財務管理,會計人員實質(zhì)上只是記賬員,只是按照國家財務制度所規(guī)定對會計要素進行確認和計量,新的財務管理非常重視確認和計量工作,會計人員要積極參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去,參與到企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)中去,為企業(yè)提供及時、準確的財務信息,為科學決策提供更好的支持,只有這樣才能當好企業(yè)經(jīng)營管理的參謀。
(3)打造良好財務基礎
推行企業(yè)會計集中核算,從開始運作就必須制定新的管理流程,健全核算管理和內(nèi)控制度,主要有:進一步規(guī)范財務管理制度,包括預算管理、經(jīng)營資金審批、會計核算細則等;進一步規(guī)范內(nèi)控管理制度,建立有效制衡、相互監(jiān)督的財務巡查制度,防止經(jīng)營單位賬外設賬、私設小金庫,逃避管理的行為發(fā)生。
(4)提供高質(zhì)量的服務
推行會計集中核算,會涉及企業(yè)部分利益的調(diào)整,財務部門首要任務是提供優(yōu)質(zhì)高效服務。一定要處處為企業(yè)著想,盡可能多的為企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)提供信息便利,在服務中實現(xiàn)監(jiān)管。一定要經(jīng)常征集經(jīng)營單位反饋意見,不斷提高服務水平。一定要進一步完成集團從上到下的正常信息溝通渠道。
(5)提升會計專業(yè)素質(zhì)
擁有較高的專業(yè)素質(zhì)是管理會計的基礎。首先要充實財務人才團隊,國內(nèi)貿(mào)易板塊面臨最大問題是財務人員的短缺,為此需將會計集中核算辦公地點設在省會城市烏魯木齊,以便吸引專業(yè)素質(zhì)和較高學歷的人才,充實到財務團隊。其次是充分重視培訓與教育工作,培養(yǎng)所有的財務會計財務全局觀念;在大數(shù)據(jù)背景下加強培養(yǎng)財務人員掌握的各種信息技術的操作方法的本領,加快財務會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嫷倪^程;建立健全培訓考核機制,將培訓成果與員工利益、企業(yè)發(fā)展進行掛鉤,把考核結(jié)果作為財務人員晉升、加薪的一個依據(jù)。
(6)完善集團信息化管理
在大數(shù)據(jù)背景下實現(xiàn)財務會計轉(zhuǎn)型為管理會計,必須要有信息技術的支持,所以企業(yè)應更加重視信息化建設工作,借助信息化管理會計平臺,推動企業(yè)會計工作的高質(zhì)量開展,ZM集團近幾年信息化建設取得了一定成效,業(yè)務操作系統(tǒng)也以各板塊自營為主,集團整體信息化綜合程度仍需進一步提高,仍需從以下幾方面健全信息化工作:一是充分調(diào)研各個板塊業(yè)務操作系統(tǒng),尤其是要把新疆40多家棉花加工企業(yè)的收購業(yè)務系統(tǒng),統(tǒng)一納入整體信息化建設方案,實現(xiàn)財務與業(yè)務零對接;二是將重新設置預算管理科目,設置預算管理系統(tǒng),將全面預算管理并人整體信息化建設方案;三是整體信息化建設方案要得到高質(zhì)量執(zhí)行,需要一定數(shù)量的信息技術方面的優(yōu)質(zhì)人才,充實到管理團隊做支撐,通過外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式,加快核心人才隊伍建設,為提高企業(yè)的信息化程度提供充足的人才保證。
(7)理順財務人員歸口管理
成立會計集中核算中心,將人員編制統(tǒng)一歸口集團財務部管理,由于是在新疆率先推行實施,將新疆會計集中核算中心作為集團財務部下屬單位進行管理,核算中心人員工資薪金、績效工資統(tǒng)一歸集團總部管理,由集團總部統(tǒng)一考核,以確保會計集中核算中人財務人員的相對獨立性。
(8)解決好監(jiān)管與服務的關系
由于國內(nèi)貿(mào)易板塊管理的棉花加工廠達40多家,而且大多處于少數(shù)民族地區(qū),文化差異較大,需要在推行會計集中核算時,要更好地根據(jù)各家經(jīng)營單位的不同特點,充分財務管控資源配置的引導功能,在依法做好監(jiān)管的同時,要有充分的耐心和策略,進行充分溝通,以促進各經(jīng)營單位生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展,做到“管而不死”,更好地激發(fā)經(jīng)營責任者的潛能,實現(xiàn)監(jiān)管與服務的平衡,在服務中實現(xiàn)監(jiān)管,在監(jiān)管中做好服務。
綜上所述,ZM集團在財務集中管控方面管理既有成熟的經(jīng)驗,也有明顯的不足,雖然實施會計集中核算有利有弊,但是發(fā)展的基本方向還是需要實施財務集中管控,在這個方面仍然需要進行相應的改進。企業(yè)應該將轉(zhuǎn)變好思想觀念、打造良好財務基礎、提升會計專業(yè)素質(zhì)、完善信息化建設等基礎工作做得更加扎實,處理好服務與監(jiān)督的關系,會計集中核算的實施才能對集團提質(zhì)增效、改革創(chuàng)新提供管理制度的保障。
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