吳小玲

摘 要：現(xiàn)階段，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式及在市場(chǎng)環(huán)境中所占位置等均發(fā)生了顯著的變化，這使得很多企業(yè)在人力資源管理方面會(huì)顯露出較多的問(wèn)題，致使人力資源管理效率持續(xù)低下。而應(yīng)用勝任力模型的人力資源管理方式，來(lái)進(jìn)行企業(yè)人力資源的管理工作，不僅適應(yīng)了新時(shí)代發(fā)展的要求，而且使人力資源管理工作邁上了一個(gè)新的臺(tái)階。對(duì)此，本文簡(jiǎn)要闡述了勝任力理論的基本概念，提出了勝任力模型應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并進(jìn)一步探討了勝任力模型在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用措施。旨在通過(guò)本文的分析與研究，為企業(yè)人力資源管理工作的愈加完善，做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：勝任力模型；企業(yè)；人力資源管理

新形勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)用勝任力模型進(jìn)行自身人力資源管理工作的實(shí)例比比皆是，這也使得對(duì)于勝任力理論的研究得到了更為多樣化的補(bǔ)充與更深層的完善?，F(xiàn)階段，勝任力理論被廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源的管理工作之中，既能夠細(xì)致考察企業(yè)員工與所對(duì)應(yīng)崗位之間的契合度，便于企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效考核工作，又能夠通過(guò)長(zhǎng)期的指標(biāo)考核挖掘出企業(yè)員工中能力較強(qiáng)的專業(yè)性人才，以此促使員工在發(fā)揮自我能力與自我價(jià)值的基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)更為蓬勃的發(fā)展。

一、勝任力理論的基本概述

哈佛大學(xué)的戴維·麥克利蘭（David·McClelland）教授于1973年提出“勝任力”的概念，并描述出其在日常工作及生活過(guò)程中所起到的重要作用，以及其與人的技能和知識(shí)間的緊密聯(lián)系。而勝任力模型即是組織的某一個(gè)體，在以某項(xiàng)工作或某項(xiàng)績(jī)效成果為目標(biāo)時(shí)，所應(yīng)具備的知識(shí)、技能、形象、動(dòng)機(jī)以及角色特征等方面的素質(zhì)與要素。對(duì)于勝任力模型而言，其中所涵蓋的多項(xiàng)內(nèi)容不僅應(yīng)具有顯著的可衡量性與可觀察性，更應(yīng)具備良好的可指導(dǎo)性。

在企業(yè)人力資源管理工作中，勝任力模型的應(yīng)用應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的勝任力模型庫(kù)做優(yōu)先借鑒，并針對(duì)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況與特點(diǎn)等因素，選取出符合企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的方式與方法，如內(nèi)外部專家研討法、測(cè)評(píng)建模法以及行為事件訪談法等。通過(guò)對(duì)企業(yè)崗位的勝任力評(píng)定、篩選，以及對(duì)樣本數(shù)據(jù)的復(fù)核，最終形成針對(duì)此崗位勝任力的主體模型。

二、勝任力模型應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

1.勝任力模型的質(zhì)量較差

對(duì)于勝任力模型而言，其所制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是需要對(duì)任職資格的客觀化、精確化以及完善化等指標(biāo)做出明確的考量。若企業(yè)在應(yīng)用勝任力模型時(shí)，未能選取出質(zhì)量相對(duì)較高的模型，不僅會(huì)影響到人才的挑選，更會(huì)涉及到人才的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)不符，致使企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)知無(wú)法達(dá)到良好的標(biāo)準(zhǔn)化程度，企業(yè)人才得不到最高效的利用，這也會(huì)導(dǎo)致投入成本遞增的情況下，影響到人力資源管理工作的效率。

2.樣本量受高成本的限定因素

通常情況下，企業(yè)在進(jìn)行勝任力模型構(gòu)建過(guò)程中，多采用歸納法思想予以實(shí)施，即采集出大量的樣本并對(duì)樣本特征做出歸納與體現(xiàn)的方法。當(dāng)樣本量充足且樣本符合明顯差異性特點(diǎn)時(shí)，才能保證總體信息的反應(yīng)情況更為完整與全面。而對(duì)于勝任力模型來(lái)說(shuō)，其在構(gòu)建過(guò)程中會(huì)受到企業(yè)所在區(qū)域內(nèi)的地域特性、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部崗位設(shè)定以及崗位職責(zé)等因素的影響使得成本顯著提升。而對(duì)樣本量做出限定則會(huì)無(wú)法體現(xiàn)出勝任力模型的實(shí)際意義與功用。例如：在同一組織機(jī)構(gòu)中選取同崗位人員，其自身的綜合素質(zhì)也會(huì)出現(xiàn)較為明顯的差異性。針對(duì)這一情況，所選擇的勝任力模型樣本中的代表性將難以體現(xiàn)，進(jìn)而也無(wú)法有效發(fā)揮出人力資源的應(yīng)用作用。

3.缺乏對(duì)勝任力模型的真正理解

在企業(yè)人力資源管理中所應(yīng)用到的勝任力模型，不僅是人力資源管理工作中的輔助工具，更是對(duì)以往人力資源管理工作中的一類補(bǔ)充。唯有將其融入到人才的招聘、人員的選拔、培訓(xùn)以及績(jī)效管理等人力資源管理工作中，才能將勝任力模型的作用有效發(fā)揮出來(lái)。但是，現(xiàn)階段我國(guó)眾多企業(yè)在實(shí)際的勝任力模型應(yīng)用中，從企業(yè)上層的管理者到基層人力資源工作者，對(duì)于勝任力模型的應(yīng)用價(jià)值存在明顯的認(rèn)知缺陷，更缺乏較為完善的人力資源管理配套措施，以此導(dǎo)致未能有效發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值作用。除此之外，以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主的國(guó)有企業(yè)在管理機(jī)制、創(chuàng)新模式以及改革創(chuàng)新等方面，改革步伐要明顯低于其他國(guó)有企業(yè)。在以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主的國(guó)有企業(yè)中，雖然能夠建立起勝任力模型，但卻僅是以特定區(qū)域或特殊崗位為基礎(chǔ)，缺乏整體性與完善性。

4.勝任力模型的適應(yīng)性有待提高

我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行自身勝任力模型應(yīng)用時(shí)大多采用“拿來(lái)主義”，不僅直接照搬國(guó)外先進(jìn)的應(yīng)用實(shí)例與經(jīng)驗(yàn)，且未能結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，這使得勝任力模型在構(gòu)建后，與企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀存在明顯的不匹配現(xiàn)象，致使企業(yè)的預(yù)期效果難以達(dá)成。與此同時(shí)，部分企業(yè)對(duì)人員數(shù)量的極力調(diào)控，也成為制約企業(yè)發(fā)展的主要原因之一，而由此便導(dǎo)致企業(yè)需將更高的要求標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)于企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)與崗位之中。其所構(gòu)建起的勝任力模型，在建立過(guò)程中也未能針對(duì)企業(yè)的發(fā)展變化及人員需求做出相應(yīng)的調(diào)整，致使同崗職責(zé)要求標(biāo)準(zhǔn)得以“降低”，從而影響到部分崗位員工，在工作職能的落實(shí)上存在差異性，也由此導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率相應(yīng)的下降，嚴(yán)重制約著企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。

三、勝任力模型在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用措施

1.提升勝任力模型的質(zhì)量

提升勝任力模型質(zhì)量的措施有以下方面：（1）對(duì)關(guān)鍵職位做出重點(diǎn)的關(guān)注，并通過(guò)循序漸進(jìn)的開發(fā)策略予以實(shí)施。（2）選取360°行為事件訪談法，并對(duì)在職員工的上下級(jí)崗位，內(nèi)外部客戶等進(jìn)行同步訪談，以便獲取到質(zhì)量更高的行為事件。（3）需要結(jié)合勝任素質(zhì)模型的開發(fā)，來(lái)進(jìn)行人力資源管理診斷。（4）企業(yè)的管理者應(yīng)親力親為，積極參與到勝任力的提煉工作之中，以此便可促使企業(yè)的管理層或管理人員能夠精確掌握到各項(xiàng)勝任素質(zhì)所具備的含義。（5）企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，引入符合自身人力資源發(fā)展需求的素質(zhì)模型，以此建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的勝任力模型。

2.建立勝任力甄選體系

企業(yè)應(yīng)針對(duì)內(nèi)部員工的實(shí)際工作情況、崗位要求標(biāo)準(zhǔn)以及綜合素質(zhì)高低等因素，與企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，以此來(lái)構(gòu)建起基于勝任力理論的人才甄選體系。在現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展中，已逐步摒棄了為填補(bǔ)人員空缺而招聘員工的傳統(tǒng)思想，且逐步向著企業(yè)需求角度方向發(fā)展，更加偏重于提高企業(yè)人員的個(gè)人技術(shù)能力與素質(zhì)水平。由此，多數(shù)企業(yè)便更加注重對(duì)于內(nèi)部人才的選取以及人才能力的提升。而勝任力甄選體系的構(gòu)建，改變了以往人才招聘只注重簡(jiǎn)歷和工作經(jīng)驗(yàn)的招聘模式，不僅能夠幫助企業(yè)進(jìn)行符合未來(lái)發(fā)展方向人才的招聘，更能使招聘人才的特殊能力被面試官發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而被企業(yè)所重用。

3.構(gòu)建完善的人力資源管理配套措施

首先，依照企業(yè)員工的崗位情況做出深入的工作分析，且應(yīng)與勝任力模型中的素質(zhì)要求進(jìn)行對(duì)比，以此確保工作說(shuō)明書更加符合崗位職能要求標(biāo)準(zhǔn)，使工作說(shuō)明與勝任力模型間的匹配度得以有效提升。其次，對(duì)勝任力模型中的各類素質(zhì)模塊做拆分處理，隨后，針對(duì)各類素質(zhì)模塊應(yīng)用特定的人才測(cè)評(píng)方式，以此來(lái)降低主觀觀念對(duì)勝任力素質(zhì)的評(píng)判，促使勝任力模型在招聘環(huán)節(jié)中能夠得到更為合理的應(yīng)用。再次，需要建立起科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)估體系，通過(guò)合理的員工績(jī)效考核體系，使企業(yè)內(nèi)部人員的工作效率及企業(yè)整體效益得以大大提升。最后，企業(yè)應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)與崗位技能等方面的培訓(xùn)，并通過(guò)健全的獎(jiǎng)懲制度來(lái)促進(jìn)人力資源管理工作的愈加完善，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

4.提升勝任力模型的應(yīng)用認(rèn)知

增強(qiáng)企業(yè)員工的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與程度，務(wù)必使各層級(jí)、各崗位員工均能深入理解到勝任力模型所發(fā)揮的作用，以及在企業(yè)人力資源管理中實(shí)施的意義。通過(guò)此種培訓(xùn)方式不僅能夠便于各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工消除顧慮，更能從本質(zhì)上推動(dòng)勝任力模型的構(gòu)建與應(yīng)用。并且，企業(yè)所構(gòu)建出的勝任力模型，既要立足當(dāng)前展現(xiàn)出高績(jī)效與普通績(jī)效相比后的優(yōu)勢(shì)，為勝任力模型的構(gòu)建奠定下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，又要放眼未來(lái)以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為基調(diào)，挖掘出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在需求，有針對(duì)性的進(jìn)行高績(jī)效關(guān)鍵性指標(biāo)的培養(yǎng)，以此強(qiáng)化企業(yè)員工的整體勝任力提升，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)依照既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施并完成。

四、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)階段，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，通常會(huì)出現(xiàn)因內(nèi)部人才稀缺而導(dǎo)致自身核心競(jìng)爭(zhēng)力難以提升等問(wèn)題，由此導(dǎo)致企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃與發(fā)展受到影響。而隨著勝任力模型在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，此種人才資源管理問(wèn)題將得到良好的解決。因此，應(yīng)逐步完善企業(yè)勝任力模型的構(gòu)建，以此使其在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出真正的價(jià)值與作用。

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