黃曉軍

綜藝節(jié)目《歌手2018》，歷時91天后被結(jié)石姐（Jessie J）贏得“歌王”稱號。這位英國女歌手整季出場多達(dá)13次，每首歌都嗨翻全場。

然而，她并不是最被觀眾所熟知的，每期出場，上鏡時間近1 300分鐘的贊助商萬和電氣恐怕才是最大贏家。

這個在業(yè)內(nèi)以“低調(diào)”著稱的廚衛(wèi)電器企業(yè)，不再低調(diào)了。

此前，萬和在愛奇藝熱播劇《獵場》中的“創(chuàng)可貼”廣告，早被年輕人在微博、微信等社交平臺上刷屏。

2015年末，隨著一紙公告的發(fā)布，盧宇聰升任萬和電氣總裁一職，并開始從父親盧礎(chǔ)其的徒弟葉遠(yuǎn)璋（現(xiàn)任萬和電氣董事長）手中接棒萬和的管理運營。這個20多年的家族企業(yè)，迎來了更為年輕的血液。

到2017年，盧宇聰帶領(lǐng)萬和造就了近5年來的最快增長——當(dāng)年營收超過65億元，增速達(dá)31.5%。而縱觀整個行業(yè)，原材料價格上漲和匯兌損失帶來的哀嘆，還縈繞耳畔。

這是一場順利的二代接班。

縱觀國內(nèi)外企業(yè)界，二代接班成功率不足30%。那么，萬和在家族傳承中有怎樣的方法論？兩年之后，盧宇聰十指相扣端坐在桌子對面，向《商界評論》娓娓道來。

萬和模式

廣東佛山，3月已開始燥熱。萬和位于順德的工廠里，機器轟鳴。一條特別的生產(chǎn)線上，數(shù)臺全自動機器人正有條不紊地忙碌著。據(jù)其品牌管理部部長席萌介紹，這條生產(chǎn)線之前的單班產(chǎn)能為1 800件，需5名員工同時操作；如今，其單班產(chǎn)能提升至3 500件，且只需1名員工。

這與盧礎(chǔ)其創(chuàng)業(yè)時的人力捶打，不可同日而語。

1988年，38歲的盧家老大礎(chǔ)其，從國營工廠下海經(jīng)營電器配套，成為萬家樂的普通供貨商。當(dāng)時的國內(nèi)市場，燃?xì)鉄崴饕园胱詣訛橹鳎鼮楸憬莸娜詣狱c火產(chǎn)品被盧礎(chǔ)其看好。1991年，盧從日本買來一臺水控全自動熱水器，拆散研究近1年，投入60萬元試驗，最終掌握了全自動技術(shù)。

但彼時的萬家樂供不應(yīng)求，每次供貨會現(xiàn)場都是分貨，根本不用為銷路傷腦筋。在這種情況下，要不要耗資引進盧家的全自動產(chǎn)品，萬家樂認(rèn)為都不會影響公司業(yè)績。

押注了全部家當(dāng)?shù)谋R礎(chǔ)其，沒能得到萬家樂的訂單。無奈之下，他聯(lián)合兄弟楚隆、楚鵬和徒弟葉遠(yuǎn)璋成立了萬和，開始了自產(chǎn)自銷之路。

一個家族企業(yè)，就這樣拼湊起來。萬和之“和”，一開始就在維系4人間的利益之“和”：持股方案中，盧礎(chǔ)其占大頭，另3人基本平均持股，4人被捆成了一個利益整體。

萬和成立當(dāng)年，其產(chǎn)銷量以每月翻一番的速度增長，全年銷售額突破1.5億元，一舉進入熱水器行業(yè)的前三強。盧礎(chǔ)其曾在訪談中聊到：“（當(dāng)時）產(chǎn)品基本上都要客戶排隊來拉，拿現(xiàn)金提貨，還得求爹求娘的。我們的銷售部經(jīng)理，拿著一根煙吹了一個煙圈，蹺起二郎腿說‘沒貨沒貨—這是常見的情景?！?/p>

爆款產(chǎn)品讓這家公司一鳴驚人。

雖是改革開放頭10年，但市場化程度最高的家電行業(yè)已擁入了不少玩家。美的、科龍、格蘭仕等在佛山本地崛起；細(xì)分到燃?xì)饩哳I(lǐng)域，萬家樂、神州、玉環(huán)、沈樂滿等已展開強勢的爭鋒。萬和在這樣的競爭環(huán)境下鵲起，并歷經(jīng)1998年、2008年兩次大的金融危機后，于2011年成功上市，其家族制管理模式是繞不開的話題。

2005年前后，盧礎(chǔ)其常在論壇演講中分享家族管理心得，他將其總結(jié)為“核心控股+外部參股”。

“核心控股”中的“核心”，就是萬和的4個原始股東：盧礎(chǔ)其、盧楚隆、盧楚鵬、葉遠(yuǎn)璋。這4個人是整個模式里股份化的基礎(chǔ)，在行使股權(quán)時是一個整體，即每個原始股東都沒有單獨行使自身股權(quán)的權(quán)利。

在4人之間的股權(quán)界定方面，盧礎(chǔ)其持有40%～50%的股權(quán)，另3人股權(quán)基本平均在7%～20%之間。這樣以來，4個人對外是一個整體；對內(nèi)則明確了權(quán)責(zé)關(guān)系。

“外部參股”，指在事業(yè)部層面引入外部資本，職業(yè)經(jīng)理人、外部投資者均可作為參股者。

2005年，萬和核心控股層就已經(jīng)與職業(yè)經(jīng)理人或合作方合股組建了多個事業(yè)部。比如，廚具事業(yè)部的股權(quán)比例是7：3，30%由外部資本持有，70%則由核心控股方持有；資產(chǎn)經(jīng)營部的股權(quán)比例，則是職業(yè)經(jīng)理人為30%，核心控股方為70%。當(dāng)然，各個事業(yè)部的股權(quán)比例，視具體情況而定。只是，原始股東在每個事業(yè)部中的整體控股，必須達(dá)到50%以上。

當(dāng)年8月，美國明尼蘇達(dá)大學(xué)商學(xué)院、暨南大學(xué)管理學(xué)院等機構(gòu)聯(lián)合主辦了一場學(xué)習(xí)萬和家族管理的研討會，他們將其稱為“萬和模式”。在這種模式的加持下，盧氏三兄弟在行業(yè)競爭中連續(xù)10多年拿下燃?xì)鉄崴魇姓悸实谝弧?/p>

但2011年上市后，萬和領(lǐng)導(dǎo)人皆將近花甲之年，二代傳續(xù)迫在眉睫。如何搭建家族企業(yè)下一代的核心管理團隊？盧氏三兄弟迎來了新的挑戰(zhàn)。

接班哲學(xué)

上市后的一年里，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于萬和的報道鋪天蓋地。問及二代接班問題，老二盧楚隆為接班人團隊劃出了規(guī)模范圍，“最起碼三五個以上?！?/p>

在盧氏二代7個子女中，三兄弟打算各自挑選1～2名直系作為接班人，再由他們?yōu)榇斫M成領(lǐng)導(dǎo)集團。他們希望將創(chuàng)業(yè)時“上陣親兄弟”的模式，復(fù)制到第二代。

最先進入集團的，是7個子女中的老大盧斯毅（盧礎(chǔ)其之女）。第一次走進萬和紅旗廠，臟亂的車間，并不是盧斯毅想要的。她甚至問過父親，為何從事制造業(yè)，而不像歐洲奢侈品品牌那樣，既時尚又賺錢。

上海交大研究指出，80%的家族二代不愿接班，當(dāng)年的盧斯毅是其中之一。她想過投資其他行業(yè)，但最終明白守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難?！叭绻髽I(yè)不創(chuàng)新，再好的父輩財富也守不住?！?/p>

2007年放棄香港工作進入萬和，盧斯毅拿著2 000元的月薪從實習(xí)打雜開始，到收付款學(xué)審計，再到供應(yīng)部負(fù)責(zé)每年20億～30億元的采購工作。

在這期間，盧斯毅每周一到周六8時30分必須準(zhǔn)時到公司上班，臨時有事需直接向父輩請假；就連出差在外，她也沒有順便旅游的特權(quán)。14歲的女兒留學(xué)英國，盧斯毅僅在第一年將其送到機場，期間沒有去探望過一次。

杜絕特權(quán)，從一線做起，盧氏三兄弟將子女當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人來鍛煉。在萬和二代7人中，老大盧斯毅只是一個縮影。

2015年末，萬和電氣發(fā)布臨時股東大會決議公告，盧氏家族重點栽培對象之一盧宇聰接任總裁一職。這個準(zhǔn)80后，開始掌管市值超過80億元的萬和。

接棒前，盧宇聰也與其他兄弟姊妹一樣，經(jīng)歷了數(shù)年的歷練。2003年從加拿大學(xué)成歸來，這位高材生在萬和廣州分公司做起了業(yè)務(wù)員。直到2011年前后，他才踏上中層職位，任區(qū)域經(jīng)理，隨后在市場、小家電事業(yè)部、電子商務(wù)部、品牌管理等職能崗位依次輪崗。

坐在盧宇聰對面，娓娓道來的回憶里，滿載著故事。在他看來，長達(dá)12年磨練，汲取了各層面、各崗位的經(jīng)驗；全面了解情況后做決策，才會衡量與處理好各方面的關(guān)系，這便是管理的藝術(shù)。

在交談過程中，盧宇聰總在咳嗽，這是他感冒的第3天。周末就是萬和2018年的中國營銷年會，他沒時間休息。盡管接班2年來，市場數(shù)據(jù)給出了滿意的答卷，但在盧宇聰較慢的語速中，我們也讀出了少許壓力。

翻閱公司往年業(yè)績，上市以來，萬和營收及凈利年復(fù)合增速高達(dá)13.56%及15.15%。但在社會有色眼鏡的“監(jiān)視”下，增速輕微放緩都可能引來新的解讀。

相比萬和創(chuàng)業(yè)期，物質(zhì)缺乏的市場環(huán)境已經(jīng)改變，市場需求的拉動力消失殆盡。剩下的，是消費者需求更為個性化、多品類一站式解決方案需求凸顯，與大量同質(zhì)化產(chǎn)品出現(xiàn)。

新的市場環(huán)境，盧宇聰面臨著與父輩不同的挑戰(zhàn)。

二代新政

“如果企業(yè)不創(chuàng)新，再好的父輩財富也守不住?！北R宇聰擺正坐姿，十指相扣，堅定且自信地說出了大姐盧斯毅當(dāng)年的話。

從富二代走向創(chuàng)二代，盧宇聰?shù)谝粋€創(chuàng)新便是電商。接班前3年，盧宇聰還兼任電子商務(wù)經(jīng)營中心總經(jīng)理一職。年輕人對于線上消費的需求，成長在互聯(lián)網(wǎng)氛圍中的他比父輩更能洞察。分析用戶畫像、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，萬和開始全面擁抱電商。

2015年末接班，2016年度萬和電商營收5.68億元，增速達(dá)40.04%，超過總營收增速近5個百分點。到2017年末，根據(jù)萬和業(yè)績快報顯示，電商營收超10億元，實現(xiàn)翻倍增長。

“就像我栽的樹上，有10個蘋果，以前這些全是我的，現(xiàn)在萬和摘了3個?！彪娫捘穷^的長沙經(jīng)銷商盛正泓，談及電商新政后打了這樣一個比方。這個跟了萬和13年的經(jīng)銷商，對于盧宇聰大力推廣的電商頗有微詞。

電商渠道銷量增長，除了是向市場搶了份額，也向經(jīng)銷商搶了份額。據(jù)萬和2015年、2016年年報可知，其電商銷量增速高出了經(jīng)銷商24個百分點。此外，線上線下份額也從2015年的9.66：90.34，變?yōu)?016年的11.45：88.55。

萬和自營電商在全國范圍內(nèi)銷售，這勢必會影響到盛正泓所駐守的長沙線下市場。

但現(xiàn)任的電商部門負(fù)責(zé)人胡文廣給出的解釋是，線上線下產(chǎn)品不一樣，并沒有對盛正泓們的線下市場產(chǎn)生多大沖擊。

為了解決線上線下同價問題，幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，都會以不同產(chǎn)品不同渠道的方式開始。但這做這個動作之前，他們會成立新的互聯(lián)網(wǎng)品牌，如海爾與統(tǒng)帥、創(chuàng)維與酷開……

萬和的線上線下產(chǎn)品，卻是同一個品牌。這種情況下，盛正泓在長沙花錢做的品牌宣傳，本來可以帶來“10個蘋果”的營收，而今可能有“3個蘋果”被線上渠道占了便宜。張三看了盛正泓打的廣告，去線上買了一臺熱水器，他還會去線下店買嗎？

這樣一來，盛正泓恐怕不會再做營銷了。前幾年，萬和在重慶有3個大經(jīng)銷商，但市場反響一直不好。后來才發(fā)現(xiàn)，沒人愿意主動去市場推廣。1個人花錢，3個人得利，他們誰也不愿成為花錢的那個。

到后來，萬和只能撮合經(jīng)銷商之間的兼并，最后以一個利益整體面對市場?，F(xiàn)在，萬和的自營電商，成為了每個區(qū)域市場的第二個“經(jīng)銷商”。鼓勵經(jīng)銷商觸網(wǎng)，萬和也在想辦法讓經(jīng)銷商整合電商。

江西經(jīng)銷商，在萬和銷量最好的京東平臺開店了。萬和電商部門為其提供了長達(dá)2年的扶持，就連優(yōu)化產(chǎn)品賣點，如何做展示頁面的動畫等，都在手把手地教。現(xiàn)在，江西消費者在京東上購買萬和產(chǎn)品，系統(tǒng)將根據(jù)其IP地址轉(zhuǎn)接到經(jīng)銷商的線上店。

目前，經(jīng)銷商線上店的產(chǎn)品、平臺等方面，都還沒有和萬和自營電商完全打通。但是看到總部的動作，盛正泓愿意等。2017年度營收超過6 000萬元，連鎖賣場排名第一，盛正泓在根本利益上并沒有被侵害。

維護經(jīng)銷商的利益，便是維護自己的利益，任何一個傳統(tǒng)企業(yè)都不敢怠慢，萬和也不例外。

模式2.0

對于經(jīng)銷商來說，消費者一站式購物趨勢明顯，更為豐富的細(xì)分品類或是最大的需求。

近幾年，美的、海爾等綜合品牌強勢進入廚衛(wèi)電器領(lǐng)域：在萬和主營的燃?xì)鉄崴餍袠I(yè)，美的市占率已排到第二，劍指萬和；而在電熱水器市場，占有率一、二名也被海爾、美的包攬。

經(jīng)銷商最能感受到綜合品牌的攻勢。想買美的冰箱的消費者，在專賣店看到了美的熱水器，他便不愿再出門左轉(zhuǎn)進入萬和的店里看一看了。

2016年11月，萬和正式進軍凈水領(lǐng)域。以“水系統(tǒng)”為圓心，單品類冠軍萬和開啟了相關(guān)多元化的征程。

這是一場向陌生領(lǐng)域的跨界，稍有不慎，很可能被連根端走。

萬和凈水成立的1個月后，帥康廚電“以75%股權(quán)換取不超過7.5億元”的結(jié)局宣告跨界失敗。帥康曾是吸油煙機行業(yè)的佼佼者，從1996年起，其市場綜合占有率、市場銷售份額、市場覆蓋面三項指標(biāo)連續(xù)多年全國第一。但從2003年斥資數(shù)億元進入空調(diào)市場開始，到凈水器、房地產(chǎn)、太陽能光伏、光熱新能源等，帥康每到一個陌生領(lǐng)域都是虧本回防。

市場環(huán)境在驅(qū)使萬和走向多元化，它要以怎樣的姿態(tài)去擁抱陌生？新總裁盧宇聰選擇了父輩的智慧，傳承“企業(yè)家族”的思想。借助25載快速發(fā)展的慣性，萬和再次加速擺脫原有市場引力，開始以“第二宇宙速度 ”圍繞著更為綜合的新市場運行。

“萬和就像小米一樣，只不過萬和生態(tài)是相關(guān)多元化，以及核心控股?！比f和凈水總經(jīng)理曹剛，以更為通俗的方式解釋了萬和多元化。

從事凈水業(yè)務(wù)13年的曹剛，是美的凈水第一任總經(jīng)理，并在安吉爾任職2年總裁。這個不滿足于現(xiàn)狀的凈水專家，卻在后來自主創(chuàng)業(yè)時，因為做不出品牌效應(yīng)而失敗。

2016年初，曹剛先后與TCL、創(chuàng)維、科龍等知名企業(yè)接觸，它們正需要一位經(jīng)歷豐富的職業(yè)經(jīng)理人。但萬和的條件吸引了他，雙方以7：3的股權(quán)比例合作，萬和提供品牌、渠道、資金等，曹剛只需要帶著技術(shù)團隊加入就好。

熟悉的持股比例。多年前，盧礎(chǔ)其構(gòu)建的萬和模式中，對于事業(yè)部的“核心控股+外部參股”也是7：3。只不過，這一次核心持股的不再是4個創(chuàng)始人，而是以萬和電氣為主體—由家族企業(yè)走向企業(yè)家族的腳印，在凈水領(lǐng)域踩得明顯。

作為企業(yè)家族成員，萬和凈水得到了不少援助。陜西寶雞經(jīng)銷商老林（化名），并非只代理萬和的產(chǎn)品；在凈水方面，他也是安吉爾的代理商。萬和凈水要打入寶雞市場，老林尤為重要。為此，曹剛開始與萬和原有市場人員頻密交流：引薦認(rèn)識、合力勸說，他們花了1年時間說服了老林。

當(dāng)然，相對于事業(yè)部，萬和凈水則更為獨立。覺得萬和某些區(qū)域的經(jīng)銷商渠道不適合凈水業(yè)務(wù)，曹剛完全可以尋找更好的渠道。就像萬和凈水電商業(yè)務(wù)，由于萬和電商剛剛起步，且對凈水產(chǎn)品認(rèn)知度不夠，曹剛則委托了其他電商代理公司。

獲得充分的支持和獨立性，萬和凈水2017年4月上線后，當(dāng)年出貨總額突破了5 000萬元。8個月時間，萬和凈水已經(jīng)與TCL、長虹、沁爾康等品牌的凈水業(yè)務(wù)并入同一陣營。而據(jù)曹剛預(yù)計，萬和凈水出貨額將于2018年突破1億元。

在萬和多元化布局中，萬和凈水不是唯一的企業(yè)家族成員。萬和與德國博世合資的萬博電氣（電熱水器）、與河北華油資產(chǎn)和任丘采暖設(shè)備合資的萬和熱能（壁掛爐）等，都是萬和凈水的“兄弟公司”。

而縱向來看，萬和企業(yè)家族遠(yuǎn)不止于此。鴻特精密、中寶電纜、卓威電器、順德農(nóng)商行……據(jù)萬和集團官網(wǎng)介紹，其擁有全資企業(yè)7家、控股企業(yè)3家、參股企業(yè)2家，涉及汽車配件、電線電纜、地產(chǎn)、金融等多個領(lǐng)域。

而縱橫交織的萬和企業(yè)家族，正是這個家族企業(yè)在跨越代際傳承中穩(wěn)步增長的基石。