萬維鋼

用原則給員工“洗腦”，用思想“武裝”公司……這個(gè)被華爾街稱之為“異端組織”的企業(yè)，就是世界最大的對(duì)沖基金公司——橋水。

橋水的創(chuàng)始人達(dá)利歐，是個(gè)十分相信原則的人。他很喜歡總結(jié)思想、分享思想和推廣思想。他將多年來經(jīng)營(yíng)公司的一些原則、實(shí)踐結(jié)果匯集在一起，著成了這本《原則》。

通讀達(dá)利歐的這本《原則》，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象：書中很少談?wù)搯T工獎(jiǎng)金的事，幾乎沒說過如何激勵(lì)員工，完全沒提到什么調(diào)動(dòng)員工積極性之類的內(nèi)容。一本面面俱到講管理的書，為什么不談員工激勵(lì)呢？

在達(dá)利歐眼中，員工只不過是一部機(jī)器上隨時(shí)可以替換的零部件而已。他的理念不是“以人為本”，而是“以原則為本”。

橋水提供比市場(chǎng)略高的工資，而且像典型的華爾街公司一樣，員工有豐厚的獎(jiǎng)金，但達(dá)利歐從來不強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金的作用。他的邏輯是員工干得好是應(yīng)該的——如果有員工干得不好，那就是管理者的錯(cuò)誤，是管理者沒有把合適的人安排在合適的位置上——干不好的必須走人。它不是用什么激勵(lì)措施鼓勵(lì)你干好，而是假設(shè)你必須干好。

橋水是個(gè)非常特殊的公司。它的管理基于非常純粹的工程師思維。管理者要把公司當(dāng)作一部機(jī)器，并時(shí)刻注意這部機(jī)器儀表盤上的各項(xiàng)指標(biāo)，隨時(shí)把運(yùn)行結(jié)果和公司目標(biāo)進(jìn)行比較，理解行動(dòng)和結(jié)果之間的因果關(guān)系，不斷對(duì)機(jī)器進(jìn)行優(yōu)化調(diào)試。而手下的員工就是這部機(jī)器上的零部件，管理者需要對(duì)員工進(jìn)行各種考察，提出各種要求，該調(diào)整就調(diào)整，該替換就替換。

當(dāng)然，員工畢竟是人，不是機(jī)器，他們有自由意志。在達(dá)利歐看來，管理“人”大約有三種風(fēng)格。

第一種是樂隊(duì)指揮。你并不演奏樂器，但你要把每個(gè)員工安排到適合他的位置上，起到一個(gè)協(xié)調(diào)的作用。

第二種是所謂的“微觀管理”。微觀管理這個(gè)詞的中文意思似乎還比較中性，但它在英文中基本上已經(jīng)是個(gè)貶義詞了。意指管理者直接告訴手下員工在細(xì)節(jié)上該做什么以及怎么做。被管理者會(huì)感到完全沒有自主選擇的空間，就好像牽線木偶一樣，非常被動(dòng)。

第三種是放任自流。干脆不管，員工喜歡怎么干就怎么干。

達(dá)利歐認(rèn)為，最好的管理方式是第一種。管理者需要對(duì)員工觀察、評(píng)估，隨時(shí)提供反饋，也包括培訓(xùn)和測(cè)試，但不是事無巨細(xì)地手把手教。

橋水有一個(gè)非常完善的個(gè)人評(píng)價(jià)系統(tǒng)，管理者評(píng)價(jià)員工，員工也評(píng)價(jià)管理者，周圍的人還互相評(píng)價(jià)，基本上就是你做了什么事情馬上就有一幫人點(diǎn)贊或批評(píng)。評(píng)價(jià)都是公開的，被評(píng)價(jià)的這個(gè)人必須在場(chǎng)。所有評(píng)價(jià)都會(huì)反映到針對(duì)每個(gè)人的動(dòng)態(tài)量化指標(biāo)上去，而管理者則隨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)判。

這就好像一個(gè)特別職業(yè)的足球教練帶領(lǐng)一群特別職業(yè)的球員，球員在場(chǎng)上的所有表現(xiàn)教練都看在眼里，教練會(huì)用各種量化指標(biāo)評(píng)價(jià)球員的水平，誰狀態(tài)好誰上場(chǎng)。教練與球員之間沒必要講什么個(gè)人感情，因?yàn)檩斄饲蚪叹毜秘?fù)責(zé)。更進(jìn)一步，達(dá)利歐還要求，對(duì)公司所有的關(guān)鍵位置，都一定要有一兩個(gè)可以隨時(shí)替換的人選。一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)人不行，馬上就可以換另一個(gè)人接手。

大家肯定會(huì)疑惑，在這種公司工作還有安全感嗎？其實(shí)橋水留住員工的根本原因在于理性。達(dá)利歐特別反感“操縱”員工的管理方式，也就是訴諸感情，什么“交心”“感動(dòng)”，他認(rèn)為這些都是不對(duì)的。管理者和員工的健康關(guān)系應(yīng)該是建立在共識(shí)的基礎(chǔ)之上。把公司的原則、規(guī)則和邏輯都告訴員工，達(dá)成同步和共識(shí)，大家自然可以好好在一起做事。

因此，達(dá)利歐從不相信人會(huì)比系統(tǒng)厲害，更相信“機(jī)器”的力量。作為管理者，你要做的就是像工程師一樣維護(hù)和更新這部機(jī)器。

橋水還有著嚴(yán)格的金字塔組織結(jié)構(gòu)，上下級(jí)關(guān)系十分清楚，每個(gè)人只有一個(gè)上級(jí)。如果你不是我的人，我就不能用你。這種結(jié)構(gòu)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代似乎顯得有點(diǎn)老套，但它的好處是職責(zé)特別清楚。每個(gè)人都知道自己要為什么事負(fù)責(zé)，有利于形成一種主人翁心態(tài)，也有利于追責(zé)。是你的問題你就得想辦法解決，解決不了就報(bào)告上一級(jí)。

《原則》這本書很厚，將近600頁，除了開頭有個(gè)達(dá)利歐的小自傳，后面一條一條的全是事無巨細(xì)的原則。但你并不需要嚴(yán)格按照書中的原則去做，達(dá)利歐在最后也說，他的原則僅供參考，每個(gè)人做事時(shí)都會(huì)有自己的原則，重要的是借鑒書中的主要思想——對(duì)個(gè)人來說，也許最重要的是面對(duì)現(xiàn)實(shí)；對(duì)公司來說，也許最重要的是創(chuàng)意擇優(yōu)。

我在讀：在今天這樣一個(gè)極度VUCA（動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜、模糊）的環(huán)境下，“定戰(zhàn)略”已經(jīng)成為了企業(yè)生存發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本書通過對(duì)中國(guó)40年來成功企業(yè)的實(shí)踐提煉和理論梳理，總結(jié)出了調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏的不同方法，介紹了企業(yè)發(fā)展的三種典型路徑——農(nóng)耕者、狩獵者和圈地者。并從主流用戶特質(zhì)、市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)速度、需求多樣性4個(gè)維度綜合考察，將市場(chǎng)發(fā)展分為4個(gè)不同的階段：小眾市場(chǎng)、大眾市場(chǎng)、分眾市場(chǎng)和雜合市場(chǎng)。不同的階段，具有不同的需求結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。

在書中，作者還提出了一個(gè)全視閾考察產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)和股權(quán)市場(chǎng)的PRE-M模型。通過三個(gè)市場(chǎng)相結(jié)合，識(shí)別結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)洞，尋找估值洼地，幫助企業(yè)在動(dòng)蕩的商業(yè)世界里調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏，建立適時(shí)、適勢(shì)、實(shí)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

通過管理戰(zhàn)略節(jié)奏，獲取與之相匹配的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。而企業(yè)要想取得長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展，必須掌握好這個(gè)戰(zhàn)略節(jié)奏，懂得根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)變化和發(fā)展的要求，動(dòng)態(tài)地調(diào)整自己的行為，不斷積累自身能力。而本書所發(fā)展的企業(yè)在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)變化中把握未來的模型和步驟，也能夠?yàn)楸姸嘣诋?dāng)下環(huán)境中，尋求持續(xù)成功的企業(yè)家和管理者，帶來有益的啟發(fā)。