殷愛貞（副教授），馬曉麗，于 澎

并購是實現(xiàn)企業(yè)快速擴張、進行產(chǎn)業(yè)結構調整、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的有效途徑。目前并購績效評價的主流方法有兩類：超額收益法和會計指標研究法，西方學者運用這兩種方法進行了大量的實證研究，然而研究結果表明，超過半數(shù)的并購活動并未帶來并購方業(yè)績的提升，這與日益頻繁的并購活動相矛盾。因此，原有的并購績效評價方法是否合適，怎樣構建更加適合并購活動的績效評價體系，引發(fā)了人們的思考。近年來，并購動因與并購績效的結合為學者們進行并購績效評價研究提供了新思路，但尚缺乏具有針對性的評價體系的設計與分析，這為并購績效評價提供了新的研究方向。

一、文獻綜述

（一）企業(yè)并購動機

企業(yè)的并購動機相當復雜，一直是學術界探討的熱點問題，西方學者嘗試從多個角度來剖析企業(yè)并購背后的真正動機。Mitchell et al.[1]認為外部環(huán)境是引發(fā)并購的動機。Andrade、Stafford[2]認為獲得價值低估的潛在收益也是企業(yè)并購的動機。Bruner[3]認為企業(yè)并購是為了優(yōu)化資本結構。

國內針對并購動機的研究起步較晚，在吸收與借鑒西方諸多理論的基礎上，也在不斷探索我國背景下的并購動機。謝亞濤[4]認為我國企業(yè)的并購動機有別于國外企業(yè)，并將其劃分為政府主導、獲取資源或優(yōu)惠政策、合理避稅等。崔保軍[5]分別對橫向并購、縱向并購、混合并購的并購動機進行了分析，認為規(guī)模經(jīng)濟理論適用于橫向并購，交易成本理論適用于縱向并購，風險分散理論適用于混合并購。楊曉嘉、陳收[6]提出中國企業(yè)并購的需求層次理論，認為主要包含安全需求、政治需求、避險需求、逐利需求和成就需求等。羅小明[7]將我國企業(yè)的并購動機分為規(guī)模經(jīng)濟、降低交易費用、獲得品牌效益、避稅和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標五個方面。宋文云、謝紀剛[8]基于行為心理學，從并購動因、并購內部驅動力、并購期望三個方面，分別分析了企業(yè)管理層、股東和政府的并購心理動機。蘇敬勤、劉靜[9]認為獲得協(xié)同效應是企業(yè)并購的共性動機。

（二）企業(yè)并購績效評價方法

目前對于企業(yè)的并購績效評價，主流方法是超額收益法和會計指標研究法。

超額收益法又稱股票價值法，由Fama、Fisher[10]等在1969年提出，是指觀察發(fā)生的某一事件或發(fā)布的咨詢等是否會改變投資人的預期或決策，進而影響股價或帶來市場交易量的改變。并購事件對股票市場的價格波動效應通常使用事件窗口期內的累計超額收益（CARS）來衡量。西方國家擁有較成熟的證券市場，因此超額收益法是西方學者比較常用的方法，如Bruner[3]、Francis et al.[11]、Bhagat et al.[12]運用超額收益法對并購事件進行了實證研究。因為我國資本市場有效性較弱，國內運用超額收益法的研究不多。朱滔[13]、鄧建平等[14]、林季紅等[15]運用超額收益法對并購績效進行了實證研究，但研究結論不盡相同，有的認為并購為并購方帶來了財富增加，但也有的認為帶來了顯著損失。

會計指標研究法主要依托企業(yè)財務報表數(shù)據(jù)，以財務指標為評判標準，考量企業(yè)并購前后經(jīng)營業(yè)績的變化，這是一種中長期評價方法。Gugler et al.[16]、Ho和 Sharma[17]、Pamplona et al.[18]、趙息和周軍[19]、李福來[20]、孟凡臣和陳露[21]運用會計指標研究法對并購績效進行研究，但采用的會計指標不同，得出的結論也不相同。

（三）基于并購動機的并購績效評價

近年來，并購動因與并購績效的結合為學者們進行并購績效評價研究提供了新思路。楊曉嘉和陳收[6]、蔣葉華和陳宏立[22]將企業(yè)并購績效劃分為基本績效（并購動機的實現(xiàn)程度）和經(jīng)營績效（經(jīng)營業(yè)績的改善程度）兩個維度，將企業(yè)績效區(qū)間劃分為四個區(qū)間，分析并購企業(yè)并購績效所在區(qū)間，但其并沒有對并購動機的實現(xiàn)程度進行具體分析。婁金[23]以2003年制造業(yè)上市公司并購事件為例，實證驗證了并購動機的實現(xiàn)程度，但其并沒有涉及基于并購動機的并購績效綜合評價體系。章新蓉、唐敏[24]依據(jù)“并購動機——并購行為——并購績效”的研究思路，實證分析了以政策導向為主和以市場導向為主的企業(yè)績效。周紹妮、文海濤[25]認為不同產(chǎn)業(yè)演進階段有不同的并購動機，而且并購動機唯一，根據(jù)并購動機選擇衡量并購績效的指標。

（四）并購績效評價研究評述

通過對國內外文獻的梳理可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國采用超額收益法衡量并購績效存在一定的困難，因此大多是采用會計指標研究法。以往并購績效常用并購前后的凈資產(chǎn)收益率或銷售利潤率的變化來衡量，但采用這種方法對并購績效進行實證分析得出的結論并不一致。于是人們開始懷疑衡量并購績效的方法是否恰當。有人將并購績效與并購動機相結合，給出不同并購動機下的并購績效衡量指標，但并購動機過于單一，不同并購動機下的績效衡量指標也比較單一。也有人將并購動機的實現(xiàn)程度與財務績效相結合構建并購績效矩陣，將企業(yè)并購績效放置于矩陣的不同位置，但這種方法對并購動機的實現(xiàn)程度缺乏具體的衡量指標與方法。

二、并購績效界定及并購動機

（一）并購績效界定

“績效”一詞來源于管理學，包括兩層含義：“過程的效率”與“活動的結果”[26]。并購績效是指并購行為完成，目標企業(yè)被納入并購企業(yè)中經(jīng)過整合后，實現(xiàn)并購初衷、產(chǎn)生效率的情況，即并購動機的實現(xiàn)程度。因此，評價并購績效必須了解并購動機。

（二）并購動機理論

企業(yè)的并購動機具有多樣性，不同的政治、經(jīng)濟背景下會產(chǎn)生不同動機。常見的有規(guī)模經(jīng)濟理論、市場勢力理論、交易費用理論與協(xié)同效應理論，但目前接受度較高、比較全面的是協(xié)同效應理論。協(xié)調效應理論簡單地說就是“1+1＞2”的效應，包括經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務協(xié)同等。

1.經(jīng)營協(xié)同。經(jīng)營協(xié)同是指并購帶來企業(yè)經(jīng)營效率提升。橫向并購將通過擴大生產(chǎn)規(guī)?；騼?yōu)勢互補，降低單位生產(chǎn)成本[27]。縱向并購則通過上下游的結合消除諸多交易成本實現(xiàn)協(xié)同效應。經(jīng)營協(xié)同的另一種表現(xiàn)形式是勞動生產(chǎn)率的提高，單位投入的產(chǎn)出效率提升，從而優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營效率。

2.管理協(xié)同。并購雙方企業(yè)在管理能力上存在差異，擁有剩余管理資源的企業(yè)可以通過并購管理資源不足的企業(yè)，向其輸出自身富余的管理資源，從而提高其管理水平，從整個社會來看，是管理資源的優(yōu)化配置。但管理協(xié)同效應主要針對的并購類型是橫向并購，因為其需要的管理資源相似，而對其他類型的并購，該理論缺乏說服力[28]。

3.財務協(xié)同。財務協(xié)同主要表現(xiàn)在以下兩方面：一方面，一家企業(yè)現(xiàn)金流充裕但缺乏合適的投資機會，而另一家企業(yè)擁有較好的投資資源但現(xiàn)金流匱乏，并購可使二者優(yōu)勢互補，利用富余的現(xiàn)金流進行投資，獲得收益；另一方面，并購可以降低企業(yè)的資本成本。并購后兩家企業(yè)合成一個利益共同體，現(xiàn)金流在企業(yè)內部更大范圍地流轉，并且可以共同擔保債務，這有利于提高企業(yè)信用評級，降低資金籌措成本，獲得融資便利[29]。

三、東方航空并購上海航空案例概述

（一）并購背景介紹

東方航空和上海航空都是上海具有影響力的航空企業(yè)，2009年東方航空并購上海航空，屬于非同一控制下的吸收合并。東方航空成立于1995年，是國內第一家分別在A股、港股及美股三地上市的航空企業(yè)，被稱作“中國航空概念股”。上海航空成立于1985年，于2000年改制成為股份制公司，2002年10月在上交所成功上市。在并購前的幾年中，兩家航空公司經(jīng)營情況均不理想，具體如表1所示。

表1 并購前東方航空與上海航空經(jīng)營情況單位：萬元

由表1可知，并購前東方航空與上海航空的利潤和收益均基本為負，且虧損嚴重。這既與航空業(yè)大環(huán)境有關，也與兩家企業(yè)經(jīng)營管理上存在的問題密不可分。2008年東方航空與上海航空分別被ST與?ST。

在經(jīng)營每況愈下的情形下，東方航空與上海航空的競爭卻是日益激烈。一方面，兩家公司的總部均設在上海，其業(yè)務也具有極大的相似性，服務內容、服務流程等方面同質化，兩家公司在業(yè)務上的競爭十分激烈。另一方面，由于航空管制，航線資源有限，使得兩家公司在航線、客源等方面相互爭奪，造成資源浪費，雙方的運營成本都居高不下。在這種情況下，兩家公司合二為一，由競爭走向協(xié)同合作，是尋求長遠發(fā)展的一個戰(zhàn)略性選擇。

（二）并購動機分析

1.增強競爭實力。

（1）擴大企業(yè)運營規(guī)模。由表2可以看出，并購前東方航空、上海航空與南方航空、國際航空相比，在機隊規(guī)模和運輸總周轉量方面還存在一定差距，二者合并必將進一步擴大運營規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升運載能力，增強競爭實力。

表2 國內主要航空公司運營規(guī)模

（2）解決同城競爭問題。兩家航空公司將運輸基地都設在上海，存在航線重合、機構設置重復等問題，在航線、客源等方面也存在競爭，造成資源浪費。而兩家公司作為兩個獨立的個體分別經(jīng)營航運業(yè)務，使得雙方的運營成本都居高不下。因此，解決同城競爭問題、提升市場競爭力是兩家公司并購的重要動機。

兩家公司合并后，東方航空在上海地區(qū)的市場份額將增加，同時可以整合資源，優(yōu)化航線布局，提升飛機利用效率，進而提高綜合市場競爭力。

2.整合資源，實現(xiàn)協(xié)同效應。

（1）管理協(xié)同效應。管理協(xié)同效應本質上是企業(yè)管理資源的優(yōu)化配置，兩家公司合并后，可以優(yōu)化企業(yè)的管理模式，充分利用企業(yè)管理資源，提高管理效率。而且，由于兩家公司同處上海且經(jīng)營業(yè)務相似，并購后可以實現(xiàn)信息資源方面的互補，進行資源共享，提升信息價值，有效降低信息建設成本。

（2）經(jīng)營協(xié)同效應。獲得經(jīng)營協(xié)同，提高經(jīng)營效率是東方航空實施并購的重要原因。并購可以實現(xiàn)兩家公司的規(guī)模經(jīng)濟效應。通過集中采購可以降低運營費用，通過優(yōu)化航線布局提高網(wǎng)點覆蓋率。并購后兩家企業(yè)資源共享，提高了資源的使用效率，在價格、航班、人員、信息等各方面實現(xiàn)協(xié)同，提升運營管理效率，發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應。

（3）財務協(xié)同效應。并購后，可以發(fā)揮兩家公司財務資源上的互補性，例如憑借統(tǒng)一的投融資規(guī)劃，盤活閑置資金；此外，在并購時公司還能夠借助會計及稅務方面的規(guī)定合理避稅，依靠國家政策及證券交易法規(guī)方面提供的優(yōu)惠，從財務和稅務角度提升企業(yè)利潤。

3.加強整合，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)行為的最終結果，能直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動帶來的整體財務狀況與經(jīng)營成果。企業(yè)并購的動機多種多樣，但不管是獲得規(guī)模效應、降低交易成本、形成產(chǎn)業(yè)鏈條，還是多元化經(jīng)營、分散風險等，進行一系列并購整合后，最終落腳點是為企業(yè)帶來經(jīng)營效率的提升，為企業(yè)發(fā)展注入活力。對于東方航空來說也不例外，并購前雙方的經(jīng)營狀況不容樂觀，亟需改善，而作為國內比較大的兩家航空公司，它們在發(fā)展過程中各有所長。因此，通過并購整合，取長補短，推動資源高效利用，從而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這是東方航空并購后希望實現(xiàn)的效果。

四、東方航空并購上海航空并購績效評價指標設計

評價并購績效應結合并購動機的實現(xiàn)程度，因此，并購績效指標設計也應考慮并購動機。并購績效評價指標設計如下：

（一）市場競爭力指標

運營規(guī)模是企業(yè)實力的直接體現(xiàn)，對于航空企業(yè)來說更是如此，顧客認為大型航空公司在安全性等方面更有保障，因此擴大規(guī)模后公司的市場吸引力更大。合并后，兩公司在資產(chǎn)實力、機隊規(guī)模、運輸能力等方面都會有很大提升，并最終體現(xiàn)在市場占用率和顧客滿意度指標中。

1.市場占有率。市場占有率在很大程度上反映了企業(yè)的競爭地位，是企業(yè)市場競爭力的重要體現(xiàn)。

2.顧客滿意度。顧客滿意度反映的是顧客的一種心理狀態(tài)，它來源于顧客消費企業(yè)的某種產(chǎn)品（服務）所產(chǎn)生的感受與自身期望的對比。該指標也是企業(yè)市場競爭力的重要體現(xiàn)。

3.品牌價值排名。企業(yè)品牌價值是企業(yè)市場競爭力的綜合體現(xiàn)。由世界最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F之一WPP集團委托，華通明略公司每年對中國企業(yè)進行BrandZTM最具價值中國品牌100強調查并發(fā)布企業(yè)品牌價值排名，本文以此為該項指標的數(shù)據(jù)來源。

（二）協(xié)同效應指標

1.經(jīng)營協(xié)同。經(jīng)營協(xié)同效應主要是企業(yè)并購后生產(chǎn)經(jīng)營效率的提升，從而帶來經(jīng)濟效益的提高，本文設計了銷售成本率、銷售職工薪酬率、綜合載運率三個指標。

銷售職工薪酬率用于衡量單位勞動投入創(chuàng)造的價值，是企業(yè)經(jīng)營效率的重要表現(xiàn)形式。

綜合載運率反映了飛機運輸資源的利用效率，是考核航班效益和整個企業(yè)經(jīng)濟效益的重要指標，也是合理安排航班、確定航班密度的重要依據(jù)。

2.管理協(xié)同。管理協(xié)同包括兩個指標：管理費用率、航班正點率。其中航班正點率關系到乘客切身利益與客戶體驗，也體現(xiàn)了航空公司的管理效率。

3.財務協(xié)同。并購使得資金可以在更大范圍內調劑使用，企業(yè)負債比率可能下降。因此選用資產(chǎn)負債率指標來衡量財務協(xié)同效應。

（三）經(jīng)營績效指標

企業(yè)進行并購，通過一系列并購整合，其最終落腳點是為企業(yè)帶來經(jīng)營效率的提升，為企業(yè)發(fā)展注入活力。本文選取以下幾個核心指標來綜合反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績：

其中：毛利=銷售收入-銷售成本。

綜上所述，衡量東方航空并購上海航空的并購績效指標體系如圖1所示：

圖1 并購績效指標體系

（四）并購績效評價指標測算

本文選取東方航空2008～2015年共8年的數(shù)據(jù)，由于2008年兩家公司單獨經(jīng)營，而2009年并購之后，上海航空被納入東方航空，為保證評價數(shù)據(jù)的合理性與一致性，2008年和2009年的數(shù)據(jù)選用的是東方航空與上海航空加總后的數(shù)據(jù)，其他年份數(shù)據(jù)則采用東方航空數(shù)據(jù)進行比較。

航班正點率、顧客滿意度指標從東方航空發(fā)布的企業(yè)社會責任報告中獲得。市場占有率根據(jù)公司年報與每年中國民航局發(fā)布的民航行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報中的數(shù)據(jù)計算得到。品牌價值排名由BrandZTM最具價值中國品牌100強排名獲得，其他數(shù)據(jù)根據(jù)年報數(shù)據(jù)計算獲得。各指標值如表3所示。

表3 東方航空并購上海航空并購績效評價指標值

五、并購績效綜合評價

（一）運用組合賦權法確定指標權重

衡量并購績效的指標不唯一，因此需給各個指標賦予權重。本文用層次分析法確定主觀權重，用均方差法確定客觀權重，然后確定組合權重，具體可采用如下公式：

式中：aj為主觀權重，bj為客觀權重，n為指標數(shù)量。各指標權重如表4所示。

表4 并購績效評價體系各指標權重

（二）數(shù)據(jù)無量綱化處理

由于不同評價指標的單位不同，綜合評價時不能直接采用原始數(shù)據(jù)，需要對原始指標數(shù)據(jù)進行無量綱化處理。并購績效評價指標既有正向指標，也有逆向指標。正向指標值愈大愈好，包括市場占有率、顧客滿意度、綜合載運率、航班正點率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、銷售毛利率、總資產(chǎn)周轉率；逆向指標值愈小愈好，包括銷售成本率、銷售職工薪酬率、管理費用率、資產(chǎn)負債率。正向指標與逆向指標的無量綱化公式如下：

并購績效評價指標無量綱化評估分值見表5。

表5 指標無量綱化評估分值

（三）綜合評價值的計算

將各指標值與權重系數(shù)加權平均就是綜合評價系數(shù)。并購績效綜合評價公式為：

其中：yi是第i個指標的無量綱化值；di是第i個指標的權重；n是指標數(shù)量。東方航空并購上海航空的并購績效評價結果見表6和圖2。

（四）評價結果分析與相關建議

由表6和圖2可以看出，并購前東方航空整體績效得分比較低，而并購后明顯呈現(xiàn)上升趨勢，并購前后8年間，并購績效評分從2008年的15.6%上漲到2015年的69.18%，說明并購動機得以實現(xiàn)，公司績效情況得到改善，并購活動是成功的。從短期來看，并購后第一年綜合得分增長最快；從中長期來看，并購后第二年并購綜合績效得分相對平穩(wěn)，保持高位，這說明并購完成初期的并購效應明顯，兩家公司進行了良好的整合，實現(xiàn)了并購目標，提升了經(jīng)營效率，資源分配得到優(yōu)化，競爭實力增強，績效得到顯著提升。下面本文將從協(xié)同效應、市場競爭力及經(jīng)營績效三個方面進行具體分析。

1.協(xié)同效應分析。實現(xiàn)企業(yè)間資源共享與優(yōu)勢互補是東方航空的重要并購動機。通過圖2可以看出，東方航空并購后協(xié)同效應明顯：從短期來看，并購當年及并購后第一年，協(xié)同效應發(fā)揮得最明顯，協(xié)同效應評分增長迅速；從中長期來看，并購后第二年到第四年，協(xié)同效應績效評分略有下降，但與并購初期相比，仍有較大提升；并購后第五年和第六年，協(xié)同效應評分又有較大增長。

表6 并購績效綜合評分

圖2 東方航空并購上海航空的并購績效

根據(jù)表6，從反映并購協(xié)同效應的6個指標中可以看出，銷售成本率、綜合載運率、資產(chǎn)負債率和管理費用率的得分呈上升趨勢，說明東方航空通過優(yōu)化航線及航班網(wǎng)絡布局，提高了資源配置和使用效益，提升了飛機利用效率，提高了綜合載運率，降低了銷售成本率，同時東方航空通過優(yōu)化管理模式，改進了管理水平，管理資源得到了優(yōu)化配置。但東方航空的航班正點率和銷售職工薪酬率指標得分在不斷下降，航班正點率下降主要是由于中國航空業(yè)發(fā)展快，航空空域資源緊張。在上海等重大樞紐機場，航班數(shù)量增長迅速，工作量大增，也為航空公司帶來較大壓力。另外，通過分析航空運輸業(yè)的航班正點率可以發(fā)現(xiàn)，近年來整個行業(yè)航空正點率出現(xiàn)一定的下滑，但東方航空的航班正點率始終高于行業(yè)平均水平。銷售職工薪酬率得分下降主要與近些年人工成本增長較快有關。

2.市場競爭力分析。提升市場競爭力對企業(yè)發(fā)展至關重要，只有具備較強的市場競爭實力，才能獲得競爭優(yōu)勢。由圖2可以看出，并購后第一年和第二年市場競爭力評分增幅較大，第三年至第六年一直保持在較高分數(shù)，說明并購后東方航空在整個行業(yè)的競爭實力增強。反映市場競爭力的三個指標中，顧客滿意度和品牌價值排名得分在并購后呈增長態(tài)勢，但市場占有率指標得分呈下降趨勢。具體分析東方航空的客運、貨運及其他業(yè)務可以發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務的總量呈增長態(tài)勢，但占有率卻有所下降，說明東方航空還應加強市場管理。

3.經(jīng)營績效分析。經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)行為的最終結果，從經(jīng)營績效評分來看，出現(xiàn)了先上升后下降的趨勢，并購當年及并購后第一年，經(jīng)營業(yè)績評分大幅提升，從第二年到第四年，經(jīng)營績效評分大幅下滑，原因可能是油價的大幅攀升以及高鐵等鐵路運輸對于航空業(yè)的沖擊。與整個航空業(yè)平均水平相比，東方航空整體上仍高于行業(yè)平均水平；與并購前的負經(jīng)營業(yè)績相比，并購為公司帶來了經(jīng)營績效的改善。并購后第五年和第六年經(jīng)營績效評分又有小幅回升，總體來看，東方航空經(jīng)營業(yè)績得到改善。

4.相關建議。從整體上來看，東方航空的此次并購是成功的，實現(xiàn)了并購目標，帶來了協(xié)同效應，并購后的公司整體績效得到了很大的提升，東方航空把握住并購時機，并在并購后進行了卓有成效的整合，包括經(jīng)營、管理、財務、員工、文化等各個方面，使得其在企業(yè)規(guī)模、運輸能力、協(xié)同發(fā)展、市場競爭力等方面都有良好的發(fā)展與改善，其成功經(jīng)驗值得借鑒。同時，通過并購績效評價能發(fā)現(xiàn)并購整合過程中存在的一些問題，部分評價指標存在下降的態(tài)勢，需要引起注意。綜上，本文對東方航空提出以下幾點建議：

（1）東方航空應該進一步提升服務，加強航班管理。通過績效評價分析可以發(fā)現(xiàn)，東方航空的航班正點率呈下降趨勢，需要引起充分關注。雖然航班正點率的下降存在一定的客觀因素，如航空業(yè)的快速發(fā)展使得航空空域資源緊張，工作量激增為航空公司帶來較大壓力，但這正說明我國航空運輸企業(yè)在運營管控方面仍有許多提升空間。東方航空在今后的發(fā)展過程中還需要加強管理，提升航班正點率，為乘客帶來更加高效便捷的服務。

（2）通過經(jīng)營業(yè)績方面的評價可以看到，在國際油價攀升、成本不斷提高的情況下，東方航空的利潤率明顯下滑，這也反映出成本因素對于航空企業(yè)的影響較大，東方航空只有不斷優(yōu)化經(jīng)營，最大程度地降低單位成本，才能獲得高收益，在同行業(yè)競爭中占據(jù)更有利的位置。

（3）優(yōu)化航線網(wǎng)絡布局，提高航班利用效率，同時開辟國際航線，提升在國際航空領域的影響力。隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展，國際各種經(jīng)濟、政治、文化往來日益頻繁，國際市場的開拓是航空公司發(fā)展的新的增長點，在這樣的背景下，東方航空需要積極開辟國際航線，與國際航空集團建立更廣泛的合作關系，提升在國際市場的競爭實力。

六、結論

本文首先從并購動機的視角評價并購績效，針對并購動機選擇評價指標，指標的選擇既考慮了并購動機，如市場占有率、品牌價值排名、凈資產(chǎn)收益率等指標，也考慮了航空業(yè)的特點，如綜合運載率、航班正點率等指標；然后采用組合賦權法確定各指標權重，既考慮主觀權重，也考慮客觀權重，既能反映管理者的主觀判斷，又能反映數(shù)據(jù)本身特點；最后對并購績效進行綜合評價與分析，還分別從協(xié)同效應、市場競爭力和經(jīng)營績效三個方面進行了詳細分析，從而為東方航空提出相關建議。

本文的評價思路為其他行業(yè)并購事件績效評價提供了借鑒，具體評價方法為航空業(yè)并購事件的績效評價提供了參考。對于同行業(yè)的并購事件，如果并購動機類似，可以借鑒該方法進行并購績效評價。

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