王惠 朱冠瑾

摘 要：傳統(tǒng)股份制商業(yè)銀行采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，追求的目標基本相同，實現(xiàn)利潤最大化，基本競爭戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或差異化戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實施過程中又基本趨同，不能很好體現(xiàn)差異化。在當前商業(yè)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型背景下，通過解決風險問題，便利程度，引入走動式管理更好的體現(xiàn)股份制商業(yè)銀行差異化的發(fā)展戰(zhàn)略是最優(yōu)途徑。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行，發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)轉(zhuǎn)型

一、股份制商業(yè)銀行發(fā)展目的與戰(zhàn)略

股份制商業(yè)銀行建設(shè)最終目的：實現(xiàn)利潤最大化，由于上市還應該實現(xiàn)股東利益最大化。上市融資目的：解決自有資金不足，發(fā)展規(guī)模小，發(fā)展速度慢等問題。

股份制商業(yè)銀行作為一家城市股份制商業(yè)銀行與四大國有銀行，或大型股份制股份制商業(yè)銀行相比，并沒有特別的競爭優(yōu)勢，因此，我個人建議股份制商業(yè)銀行采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或差異化戰(zhàn)略發(fā)展。成本領(lǐng)先就是相同業(yè)務(wù)，等同于相同收入狀態(tài)下，本行成本爭取最低。差異化就是發(fā)展不同于四大行的業(yè)務(wù)類型，滿足不同顧客的不同業(yè)務(wù)需要。完成股份制商業(yè)銀行品牌形象建設(shè)，實現(xiàn)最終目標，目前股份制商業(yè)銀行相當于四大行的本質(zhì)問題是，既無成本領(lǐng)先，也無差異化，大客戶也好，散戶也罷，對股份制商業(yè)銀行提供的金融服務(wù)，并無品牌專注度。

二、股份制商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀與存在的問題

眾所周知，銀行經(jīng)營的是特殊的商品，貨幣，提供的是特殊的業(yè)務(wù)，也就是金融業(yè)務(wù)，利潤主要來源于吸收存款，和發(fā)放貸款而產(chǎn)生的存貸利差。能夠放貸，首要工作是吸收公眾存款，顧客是否向股份制商業(yè)銀行存款取決于以下因素，首要的，就是收益因素，目前情況下，存款基準利率由央行統(tǒng)一制定，各股份制商業(yè)銀行可根據(jù)實際情況進行上浮，四大行基本一浮到頂，與股份制商業(yè)銀行沒有任何差別，因此從收益角度，沒有任何競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)利率市場化對股份制商業(yè)銀行是一個新的發(fā)展機會。第二個，是風險因素，與四大行相比，股份制商業(yè)銀行的資本充足率，所有者權(quán)益，財務(wù)杠桿系數(shù)，凈利潤，投資收益等財務(wù)指標皆落后于四大行，且四大行全部美國紐約證券交易所上市，未來可獲得性資本遠遠超越股份制商業(yè)銀行，因此在投資心中，或在顧客心中，從風險角度，股份制商業(yè)銀行大于四大行。第三個，是便利因素，與四大行相比，在哈爾濱本地區(qū)域，股份制商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點，筆者認為布局非?？茖W，合理，相當于其他銀行是優(yōu)勢，但便利并不僅僅指營業(yè)網(wǎng)點，而是指單次業(yè)務(wù)辦理完結(jié)時間，或被稱為顧客單次業(yè)務(wù)等候時間，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，等候時間偏長與四大行不相上下，無形之中降低了股份制商業(yè)銀行的便利性，并未顯現(xiàn)出差異化特征。

三、股份制商業(yè)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型對策

第一，解決風險問題，降低風險，使顧客增加對哈行的信任，樹立品牌形象。1、增加自我宣傳力度，商業(yè)宣傳行為被稱為廣告，自股份制商業(yè)銀行上市以來，僅通過各種渠道向外宣傳股份制商業(yè)銀行上市這一消息，并未廣泛宣傳上市以來，自身資本狀況的變化情況，資本充足情況，盈利狀況等財務(wù)信息，其實上市的根本任務(wù)就是改變資本結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營風險，應充分利用當?shù)孛襟w和自身網(wǎng)點宣傳，本行在上市以后，存款安全性提高，風險降低，突出上市作用，贏得更多存款顧客信任。2、增加其他宣傳力度，利用政府事件，宣傳自身行為，哈爾濱市全力創(chuàng)建全國文明城市，股份制商業(yè)銀行本應借助此次政府行為，突出股份制商業(yè)銀行為哈爾濱城市建設(shè)發(fā)展提供的金融支持，哈行宣傳口號是普惠金融，和諧共富，利用服務(wù)哈市中小微企業(yè)為宣傳重點。3、增加公益宣傳力度，志愿服務(wù)，股份制商業(yè)銀行黨員，團員定期志愿服務(wù)，以三保顧客為服務(wù)重點，改善與顧客的關(guān)系，通過顧客的滿意度，來提高品牌認知度，這種宣傳被稱為公共關(guān)系，很多志愿服務(wù)都可作為亮點，僅舉一個小例子，低保當中的盲人群體，殘疾人群體，建立愛心幫扶，廣泛宣傳。

第二，便利程度，網(wǎng)點數(shù)量已科學測算，關(guān)鍵是等候問題，單次辦結(jié)時間，單次等候時間，顧客等候時間已是銀行改進服務(wù)需要破解的首要問題，筆者就此問題提供以下建議，1、數(shù)據(jù)分析，根據(jù)不同區(qū)域特點，選擇代表性網(wǎng)點作為分析樣本，統(tǒng)計方法使用結(jié)論比較準確的時間序列分析，以7天為一個周期將8點30分到16點30分的營業(yè)時間，按照每30分鐘一段，統(tǒng)計每天各個時間段的網(wǎng)點人數(shù)，連續(xù)統(tǒng)計一個月，三個月，半年，一年的歷史數(shù)據(jù)，最后形成每天日客流量各個時間段的估測值，據(jù)此估測值評估出每日客流量的波峰值和波谷值，以及平峰值，特殊日期的客流量的波峰值和波谷值，以及平峰值，同時根據(jù)業(yè)務(wù)辦理的類型，統(tǒng)計出每筆業(yè)務(wù)最長辦理時間，每筆業(yè)務(wù)最長辦理時間，將兩張表合二為一據(jù)此統(tǒng)計出每日顧客等候的最長時間，和每日顧客等候的最短時間，以及每日顧客的最佳辦理時間，以醒目方式提醒不受時間約束顧客，每日顧客的最佳辦理時間，

第三，引入走動管理思想，網(wǎng)點負責人應該根據(jù)每天日客流量各個時間段的估測值，分不同時間段進行走動管理，每次僅需5-10分鐘即可，次數(shù)根據(jù)排隊顧客人數(shù)不限，網(wǎng)點負責人應該靈活調(diào)度柜員及開放窗口數(shù)量，督促柜員實現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)最短辦理時間，必要時可根據(jù)排隊顧客人數(shù)全部開啟窗口，迅速分流人員，后臺管理人員應全部充實一線，增加業(yè)務(wù)辦理能力，減少顧客等候時間。走動管理，是一種服務(wù)監(jiān)管的轉(zhuǎn)型管理方式，網(wǎng)點負責人必須不時走動，以監(jiān)督柜員和其他員工的工作行為和工作方式，遇到問題當即解決，發(fā)現(xiàn)不足當即改進。好的走動管理方式，可以提高各級員工的工作效率和降低成本。

第四，最后解決收益問題，顧客從銀行取得收益，股東從銀行取得收益，員工從銀行取得收益，各方均要獲得收益，但彼此之間又具有矛盾和沖突，股東收益來源于利潤，利潤=收入-費用，股東希望提高收入，降低成本，而收入的取得依靠員工的行為，而員工收益（工資）又是銀行成本的構(gòu)成，增加員工工資提高員工工作行為的方式被廣泛的應用，但很少有人能說明提高多少工資，能夠帶來多少收入的增加，又能夠帶來多少利潤的增加，這就需要引入績效考核評價體系，績效考核評價分為兩個方面針對網(wǎng)點和個人，形成組織帶動個人，個人影響組織的模式，考核結(jié)果直接與個人收益掛鉤，考核依據(jù)：個人工作行為提高能夠推出顧客滿意度提高，顧客滿意度提高能夠推出網(wǎng)點存款數(shù)量提高，網(wǎng)點存款數(shù)量提高，利潤提高又能夠推出個人工資收入提高，個人工資收入提高又能夠推出個人工作行為提高的閉合循環(huán)良性體系.

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作者簡介：

1.王惠（1990-），女，籍貫：黑龍江省哈爾濱市，當前職務(wù)：教師，當前職稱：助理實驗師，學歷：本科，研究方向：會計學。

2朱冠瑾 哈爾濱劍橋?qū)W院工商管理學院教師，會計學專業(yè)，助教。