眾所周知，去年是小米成功逆轉(zhuǎn)的一年。究其原因，是因?yàn)橹耙荒晷∶拙吞醿蓚€(gè)字：“補(bǔ)課”。要認(rèn)識(shí)到之前我們的第一還很虛，還沒(méi)有真正與之相襯的實(shí)力，要放下架子從零開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，缺啥補(bǔ)啥，對(duì)標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先者，保持謙卑心態(tài)。公司若寄希望于依靠奇招逆轉(zhuǎn)困境，而忽略了基本功，基本就是萬(wàn)劫不復(fù)了。

員工是公司的基礎(chǔ)

沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗(yàn)是，產(chǎn)品低毛利才是王道。只有低毛利，才會(huì)逼著企業(yè)提高運(yùn)作效率。對(duì)于任何公司來(lái)說(shuō)高效率就是王道，沒(méi)有高效率，這個(gè)公司會(huì)賠得一塌糊涂。

企業(yè)不賺錢(qián)就是犯罪，企業(yè)的社會(huì)使命就是要賺錢(qián)提高效率。但是類(lèi)似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶(hù)，又要賺錢(qián)，就只能用所有的聰明才智來(lái)提高效率。

但是提高效率不等于克扣員工。所以，雇每一個(gè)員工的時(shí)候，小米都需要精挑細(xì)選。人才最重要，尤其是高科技公司，老板都是孫子，技術(shù)大拿才是爺，當(dāng)不好孫子的老板不是好老板。

員工對(duì)于一個(gè)高效率的公司來(lái)說(shuō)，是最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇傭員工， 但對(duì)這些人卻有一個(gè)要求，就是公司前期建設(shè)的員工都要有十年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn)，才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車(chē)。

當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展過(guò)程就像一輛高速行駛的列車(chē)，中途會(huì)不停的有人上車(chē)和下車(chē)。但是，對(duì)于小米來(lái)說(shuō)，核心管理團(tuán)隊(duì)始終牢固。

那么，如何留住人？我認(rèn)為必須做好以下四點(diǎn)。

樹(shù)立正面企業(yè)文化

第一是打造利益共同體。有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬并不等于重金、高薪，我在邀請(qǐng)人才加入的時(shí)候會(huì)給他們開(kāi)出三個(gè)選擇條件讓他們自由選擇，分別是可選擇和跨國(guó)公司一樣的報(bào)酬；可選擇2/3報(bào)酬，然后拿一部分期權(quán)；可選擇1/3報(bào)酬，然后拿更多期權(quán)。實(shí)際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報(bào)酬”也是不低的數(shù)字，足夠員工照顧生活，因?yàn)樗麄兂钟泄善?，非常?lè)意與創(chuàng)業(yè)公司一起奮斗，共同成長(zhǎng)，戰(zhàn)斗力也會(huì)很足。

第二是將培養(yǎng)真正落到實(shí)處。創(chuàng)業(yè)公司都很重視內(nèi)部培訓(xùn)和提升，但往往做不好。我覺(jué)得主要問(wèn)題是沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)，人力資源部就不會(huì)當(dāng)成專(zhuān)門(mén)的事來(lái)做，也沒(méi)有辦法引進(jìn)好的講師和好的課程。落實(shí)培訓(xùn)工作，必須有專(zhuān)門(mén)的預(yù)算和專(zhuān)人負(fù)責(zé)。唯有如此，才能保證企業(yè)有綿綿不斷的執(zhí)行力、創(chuàng)造力。

第三是用人要懂得包容。企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，很多崗位的人都不合適。我本人最開(kāi)始是做技術(shù)的，轉(zhuǎn)換成管理者的過(guò)程中，最大一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何學(xué)會(huì)寬容。在你的眼光看來(lái)，這個(gè)人一看上去就不合適，但你要容忍他現(xiàn)在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應(yīng)該達(dá)到什么樣的高度，通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)幫助他提升。在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)里面，找問(wèn)題實(shí)在是太容易了。那么反過(guò)來(lái)呢？是不是能夠一眼就看到這個(gè)小企業(yè)身上，或者這個(gè)人身上的優(yōu)點(diǎn)？小馬能夠拉大車(chē)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優(yōu)點(diǎn)。光看到這個(gè)人有學(xué)習(xí)能力還不夠，關(guān)鍵還得給他足夠的培訓(xùn)和方向指導(dǎo)，一步一步讓他提升能力去適應(yīng)。

第四是要能取信于團(tuán)隊(duì)。很多創(chuàng)始人會(huì)將公司當(dāng)成自己的財(cái)產(chǎn)。比如想去海南玩一趟，是否屬休假？是否應(yīng)從公司報(bào)銷(xiāo)？我認(rèn)為只要分不清，一定算自己的。

想成就偉大就要控制貪婪，我曾在分享沃爾瑪和Costco案例時(shí)，提出過(guò)一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為毛利率高的公司，效率一定很低。在低毛利率的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。小米剛開(kāi)始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。這關(guān)鍵在于，把小米的整體運(yùn)作成本控制在5%以?xún)?nèi)。

所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是：少就是多，一定要專(zhuān)注。我認(rèn)為，精英階層說(shuō)賣(mài)得便宜就一定不上檔次，那是因?yàn)樗麄儾涣私膺@個(gè)世界變化快。中國(guó)商業(yè)的核心問(wèn)題是商業(yè)效率低下，任何一件東西要經(jīng)過(guò)很多層才到消費(fèi)者手上，價(jià)錢(qián)也翻了幾番。小米要做的，就是把所有過(guò)程最大限度壓縮，壓縮完以后把所有成本用于產(chǎn)品研發(fā)。你在美國(guó)買(mǎi)東西可能也是中國(guó)制造的，但只有中國(guó)一半甚至1/3，甚至1/10的價(jià)錢(qián)，這很讓人崩潰。只有改善商業(yè)效率才有機(jī)會(huì)改善產(chǎn)品品質(zhì)，小米嚴(yán)格地限制了自己的毛利率，整個(gè)公司的文化是控制貪婪，只有這樣這個(gè)公司才是長(zhǎng)期可持續(xù)的一家偉大的公司。（本文根據(jù)小米創(chuàng)始人雷軍在接受媒體采訪時(shí)的演講整理，有刪節(jié)，標(biāo)題為編者所加，未經(jīng)本人確認(rèn)。整理：黨博文）