企業(yè)越大老板越小

劉強東

我曾經(jīng)說過，沒有背景、沒有特殊技術(shù)的公司，要想成功，就只能靠團隊。那么怎樣才能把團隊凝聚成一個整體，讓每個人都發(fā)揮自己的價值，最終產(chǎn)生一加一大于二的聚合效應(yīng)？

1.達成共識

過去，公司剛剛起步的時候，哪怕是投資人有不同意見，如果我覺得必須堅持，那么也可以力排眾議。但現(xiàn)在不一樣了，京東團隊規(guī)模太龐大了，如果核心高管都不能達成共識，那么最后成功的概率就會非常小。

或許在過去我的個人魅力可以影響我周圍的幾十人、幾百人，但今天要想靠個人的魅力影響幾萬人，明顯屬于天方夜譚、癡人說夢。要想解決企業(yè)壯大之后上下難以達成共識這個問題，完全靠領(lǐng)航人的人格魅力必然走不通，員工需要的是真實的理由。

我們需要不斷地讓幾萬人的團隊去達成共識。我覺得這是京東走到今天不得不做，也必將長期做下去的一件事情。

2.充分授權(quán)

對于一個公司決策者來講，管理工作第一是帶好方向，第二是授權(quán)—授權(quán)給公司的高管們。

例如京東在采購方面，一年大概有幾百億元的支出。這幾百億元的支出中沒有一張單據(jù)需要我直接簽字，只要采購副總裁簽字同意，財務(wù)部門就必須撥款，不得從中干涉阻撓。

當(dāng)然，任何一種管理模式或者管理制度都不可能完美。但從整個京東的發(fā)展來看，這種授權(quán)機制的積極作用要遠遠大于消極作用。一方面，決策者管不了所有的事情，否則會造成大量有效時間的浪費；另一方面，企業(yè)其他管理者和員工也可能會因為處處被掣肘，處處得不到信任而心灰意冷。這樣的企業(yè)很難吸引到真正的人才。

3.防止派系形成

每一個新的高管就職，大都希望從原單位帶同事過來，這是人之常情。

但就一個新職員的角度來看，進入一個部門三天就發(fā)現(xiàn)這個部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬—人都是講感情的，在升職機會、好的工作機遇面前，老下屬自然是有更多的好處—那他還有工作熱情嗎？

一旦一個部門出現(xiàn)類似幫派或派系，公司氛圍就很糟糕了。

4.強調(diào)跨部門協(xié)作

一般來講，跨部門協(xié)作是商業(yè)組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業(yè)都無法回避的問題。在京東，如果遇到重大的項目需要跨部門協(xié)作，就會臨時成立一個專門的“虛擬小組”—來自不同部門的人員集中在一起完成同一個項目，等項目結(jié)束之后自然解散，每個人再回到原來的部門。

以往僅以業(yè)績作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)缺少了一個很重要的內(nèi)容—跨部門協(xié)作，這顯然不利于企業(yè)的整體發(fā)展，反倒容易出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的不良后果。

對此，我們增加了一個非常重要的考核指標(biāo)—跨部門合作能力和表現(xiàn)。這項考核在整體的考核體系中權(quán)重很高，甚至高于員工本身的業(yè)績，并且越是高級管理人員越看重這一點。