何道峰

應(yīng)一些青年NPO創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之約，故有此文，期作青年NPO領(lǐng)導(dǎo)者肥料之用。

我把一個(gè)好的NPO領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力修煉簡(jiǎn)單概括為“三藝兩道”?！叭嚒睂儆谝粋€(gè)合格NPO領(lǐng)導(dǎo)人所必需的管理技術(shù)，可用汽車(chē)駕駛來(lái)形容。所謂駕駛，第一個(gè)動(dòng)作叫“控制方向”，第二個(gè)動(dòng)作叫“加油”，第三個(gè)動(dòng)作叫“剎車(chē)”。不控制方向不知道把車(chē)開(kāi)到哪里去了；不加油車(chē)沒(méi)速度，跑不贏；不適時(shí)剎車(chē)則會(huì)翻車(chē)，前功盡棄。練好這三個(gè)動(dòng)作，管理將一氣呵成，得自在焉。

但如果要成為一個(gè)卓越的NPO領(lǐng)導(dǎo)人，僅有“三藝”是不夠的，還需要有“兩道”?！皟傻馈标P(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)力的卓越與否，要領(lǐng)導(dǎo)卓越的團(tuán)隊(duì)就需要領(lǐng)導(dǎo)者有魅力，“兩道”就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人之人格魅力的。

概言之：不懂得駕馭管理之技巧的領(lǐng)導(dǎo)人容易變成空談家；但只懂管理技巧而沒(méi)有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者成不了卓越領(lǐng)導(dǎo)人。

控制方向

怎么為組織把握方向？首先得有地圖感，也即明了在一個(gè)什么樣的空間里駕駛，換句話(huà)說(shuō)，需要知道公益行業(yè)的地圖。譬如，公益行業(yè)到底有多大，哪些東西可以稱(chēng)得上公益，而哪些不是。這樣才知道你在哪個(gè)公益賽道上駕駛。

公益在人類(lèi)歷史上剛發(fā)育時(shí)主要以慈善和悲憫為主，如助病、助殘、助孤等等，現(xiàn)在則范圍日益廣泛，不僅包括物質(zhì)上，也包括精神上的幫助。宗教算不算公益？當(dāng)然是公益，因?yàn)槿祟?lèi)最初的慈善都發(fā)育于基督教等宗教組織。環(huán)保倡導(dǎo)和維權(quán)倡導(dǎo)等公共倡導(dǎo)也是公益，推動(dòng)居民社區(qū)自治當(dāng)然也是很重要的公益。如美國(guó)的社會(huì)自治就很有意思，縣以下都沒(méi)有行政機(jī)構(gòu)，那么縣以下很多城市是怎么運(yùn)營(yíng)的？公益自治。也就是說(shuō)相當(dāng)多數(shù)的幾千人乃至幾萬(wàn)人的城市中，沒(méi)有領(lǐng)政府薪酬的人在管理，社區(qū)中當(dāng)然就更沒(méi)有，其管理都是靠捐款或社會(huì)志愿來(lái)支撐的。因此，公益行業(yè)地圖到底有多大，依公民社會(huì)責(zé)任的發(fā)育和志愿規(guī)模而定。在這樣一個(gè)行業(yè)地圖里能做什么事，想做什么事，可能性空間在哪里，就是公益地圖的意義。

第二，對(duì)自己的組織要有一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)定位。公益市場(chǎng)很大，需要了解細(xì)分市場(chǎng)。凡容易想象的事已有很多人在做，這就是紅海定律。還沒(méi)有人或很少人想到的領(lǐng)域叫藍(lán)海，藍(lán)海領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)小，是你需要找的細(xì)分市場(chǎng)。如果你的機(jī)構(gòu)是新進(jìn)入者，怎么才能讓自身異軍突起？如果是老機(jī)構(gòu)，怎么能在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中勝出？這都需要研究細(xì)分市場(chǎng)，找到自己未來(lái)更精確的定位和努力方向。

第三，基于對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的調(diào)查研究和你的獨(dú)特理解與認(rèn)識(shí)，制定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)模式。首先得明了戰(zhàn)略方向，即對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。譬如河流守望者，其細(xì)分市場(chǎng)是阻止江河湖海的水污染，進(jìn)一步的細(xì)分市場(chǎng)就是阻止河水污染，所以其戰(zhàn)略定位就是做“中國(guó)清潔河流的守望者”。發(fā)展河流領(lǐng)域的志愿者緊盯河流污染源，發(fā)現(xiàn)污染就拍照、拍視頻、報(bào)告并傳播和起訴，并把相關(guān)流程和結(jié)果賣(mài)給河流污染的關(guān)注者，從而獲得資金捐贈(zèng)和志愿捐贈(zèng)，使機(jī)構(gòu)的事業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這就是一個(gè)戰(zhàn)略方向清楚、運(yùn)營(yíng)模式清晰的新公益機(jī)構(gòu)案例。

很多機(jī)構(gòu)有明確的戰(zhàn)略方向，但并不必然就有清晰的運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)模式就是按照客戶(hù)定位與服務(wù)流程，設(shè)計(jì)錢(qián)從哪里來(lái)，花到哪里去，可否按照制定好的游戲規(guī)則讓該“游戲模型”可持續(xù)地進(jìn)行下去并發(fā)揚(yáng)光大，參與“游戲”各方都能實(shí)現(xiàn)共贏。運(yùn)營(yíng)模式一定要清晰，越是清晰的運(yùn)營(yíng)模式越能夠響應(yīng)參與各方的需求從而容易獲得成功。所謂術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，做你最擅長(zhǎng)的，把精力和資源投入你和你的組織最擅長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)模式上去，把它磨得越尖越銳利，才能具有越來(lái)越強(qiáng)的穿透力。一劍刺透，再面上開(kāi)花。

明確戰(zhàn)略定位和運(yùn)營(yíng)模式后，你很快就會(huì)知道你的捐款人在哪里，他們都是什么樣的人，興趣愛(ài)好如何，對(duì)機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)和期望如何等等，因此你也會(huì)很快知道如何把活干好，讓他們滿(mǎn)意。不要在戰(zhàn)略不清、經(jīng)營(yíng)模式不明的情況下到處募款，像祥林嫂一樣逢人便說(shuō)而不管對(duì)方是否你的目標(biāo)客戶(hù)，那是糊涂領(lǐng)導(dǎo)人之所為。

人是世界上最復(fù)雜的動(dòng)物，未找到屬靈之源的人永不滿(mǎn)足，永遠(yuǎn)坐立不安、欲壑難填，不知道生命要向何處去。慈善和公益是人類(lèi)早期信仰的現(xiàn)代社會(huì)替代品，好的慈善公益能幫人找到生命的去向和當(dāng)下對(duì)生命際遇的處置方式。因此要通過(guò)清晰的運(yùn)營(yíng)模式尋找同緣之人，要研究生命背后的深層問(wèn)題，方能做到：任憑弱水三千，我只取那一瓢飲。

第四，有了明確的戰(zhàn)略定位和清晰的經(jīng)營(yíng)模式，可以嘗試選擇項(xiàng)目的切入點(diǎn)和機(jī)構(gòu)的中期目標(biāo)。組織建立之初，目標(biāo)不要定得太高，否則容易眼高手低，無(wú)從下口。老子曰“天下之大事，必作于細(xì)”，只有做很具體很細(xì)節(jié)的思考時(shí)，才可能把事情順利地推入軌道，讓團(tuán)隊(duì)嘗到成功的喜悅，以堅(jiān)定其意志和信心。要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必親為之，才會(huì)有刻骨銘心的體驗(yàn)，企圖假手別人完成這個(gè)“思考—嘗試—挫折—再試—成功”之心路的人不配當(dāng)NPO的領(lǐng)導(dǎo)人。人和動(dòng)物最根本的區(qū)別是思考，放棄思考的痛苦等于放棄做人的本質(zhì)，況君欲成為精彩之領(lǐng)導(dǎo)人哉？

為什么要嘗試提中期目標(biāo)？一個(gè)組織剛開(kāi)始時(shí)預(yù)知未來(lái)的能力較弱，提太長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)容易變成宏大想象而依據(jù)不足，從而使團(tuán)隊(duì)不能?chē)L到成功喜悅而失去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的信心。領(lǐng)導(dǎo)力說(shuō)到底是團(tuán)隊(duì)信心的凝聚力，做好的NPO領(lǐng)導(dǎo)人，權(quán)不壓眾，威在業(yè)績(jī)；業(yè)不在大，貴在言而有信，說(shuō)到做到。

我任職于中國(guó)扶貧基金會(huì)時(shí)，僅僅七八條槍?zhuān)荒車(chē)L試提中期目標(biāo)，親力親為，讓團(tuán)隊(duì)的信心與自己的領(lǐng)導(dǎo)力同步成長(zhǎng)，然后再逐步明晰長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略愿景。當(dāng)然正規(guī)大組織的玩法有所不同，可先花百萬(wàn)乃至千萬(wàn)做調(diào)查論證，請(qǐng)第三方高手做行業(yè)調(diào)查，并找行業(yè)專(zhuān)家參與論證，最后制定出明確的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)模式、管理架構(gòu)和五年計(jì)劃再開(kāi)干，同時(shí)可選擇一個(gè)有成功經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。所以做大機(jī)構(gòu)和做小機(jī)構(gòu)是不一樣的，草根創(chuàng)業(yè)又不一樣，關(guān)鍵看你要培養(yǎng)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。每10個(gè)創(chuàng)業(yè)的人，過(guò)了10年以后有9具是“尸體”，憑什么那個(gè)活著出來(lái)的是你？就是領(lǐng)導(dǎo)力的差異。

第五，目標(biāo)和計(jì)劃即使不完美也不要緊，最最重要的一條是認(rèn)真做年度、半年度和季度總結(jié)，反思并適時(shí)調(diào)整。要花時(shí)間寫(xiě)文字報(bào)告，分析問(wèn)題，認(rèn)真討論，吸收?qǐng)F(tuán)隊(duì)各種意見(jiàn)，痛徹反省。沒(méi)有一個(gè)人不是有限之物，但如果建立了一種好的工作機(jī)制，能夠反省并適時(shí)調(diào)整，就一定會(huì)接近真理。做領(lǐng)導(dǎo)的首要大敵是隨意性，特別是口頭指令朝令夕改，要用成文法取而代之，凡事做文案，訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)思維與決策的縝密性。當(dāng)然，機(jī)構(gòu)大了，需要第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)的介入，如中國(guó)扶貧基金會(huì)現(xiàn)在每年至少需要花幾百萬(wàn)元的中介服務(wù)費(fèi)，才能保持決策的理性與縝密，這是這個(gè)規(guī)模的組織把握方向所必須支付的成本。

“加油”前行

如何給你的組織加油？加油這件事聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，在公益組織里經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)人所忽視。他們誤以為人們應(yīng)該自動(dòng)努力工作。

第一，要根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)和機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式及發(fā)展的不同階段設(shè)計(jì)不同的管理架構(gòu)，形成現(xiàn)代管控激勵(lì)功能型組織。機(jī)構(gòu)設(shè)幾個(gè)部門(mén)，幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，多少個(gè)工作崗位，部門(mén)和崗位之間的結(jié)構(gòu)如何簡(jiǎn)約、扁平、直接，如何讓機(jī)構(gòu)的整體能量發(fā)揮到極致等等，都是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人需要思考的，并形成文案，通過(guò)理事會(huì)議形成機(jī)構(gòu)規(guī)則。寫(xiě)崗位責(zé)任說(shuō)明書(shū)，測(cè)定工作量，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)報(bào)告工作，出了問(wèn)題算誰(shuí)的責(zé)任，出了成績(jī)算誰(shuí)的業(yè)績(jī)，權(quán)力與責(zé)任如何掛鉤，都是做好領(lǐng)導(dǎo)人的基本功。如果不認(rèn)真思考并做文案，管理架構(gòu)就不清晰，治理結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)功能就不能耦合，機(jī)構(gòu)就不能有效做功。領(lǐng)導(dǎo)干著急也沒(méi)用，就是“決策不出中南海”。

至于采取何種組織架構(gòu)，取決于不同經(jīng)營(yíng)模式和不同發(fā)展階段。小的組織一般直線(xiàn)職能型就夠了，不要搞很多領(lǐng)導(dǎo)崗位，提倡一專(zhuān)多能，重在培訓(xùn)干部。間接管理的后臺(tái)人員要盡可能少，前臺(tái)人員一定要盡可能多。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)可以管許多方面，從而使組織效能和能力成長(zhǎng)最大化。如果組織大，分工結(jié)構(gòu)必復(fù)雜，到底是直線(xiàn)職能型，還是矩陣型、平臺(tái)型、網(wǎng)絡(luò)型或區(qū)塊鏈型，需要具體分析。

直線(xiàn)職能型基本是把信息集中到最高點(diǎn)做決策，如果組織小，適合這種組織形式，因?yàn)橐话咽中枰莆账行畔ⅲ⑼ㄟ^(guò)會(huì)議討論和決策帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，在“長(zhǎng)大”的過(guò)程中再一點(diǎn)點(diǎn)撒手，團(tuán)隊(duì)也就逐漸帶起來(lái)了，并刻有你的性格和基因。大的組織則需要矩陣式管理，因?yàn)椴豢赡馨言絹?lái)越多的信息都集中到領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人那里，否則信息與決策的回路太慢，會(huì)讓機(jī)構(gòu)錯(cuò)失很多機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)讓組織變得官僚化。這時(shí)就需要改變組織結(jié)構(gòu)，矩陣式的、平臺(tái)型的、網(wǎng)絡(luò)型的、區(qū)塊鏈型的，要根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展階段來(lái)選擇。但無(wú)論如何，確立管理架構(gòu)中各個(gè)板塊及崗位的結(jié)構(gòu)與功能，工作量核定，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作，責(zé)任和績(jī)效歸位等工作都是必須做的。還需有工作流程的設(shè)計(jì)，各種大小流程的匯合，讓工作能夠相互有效銜接并自然流轉(zhuǎn)，最大限度減少中間環(huán)節(jié)，減少回路。以此為基礎(chǔ)，就可以進(jìn)行績(jī)效考核，也才談得上可以給組織加油。

當(dāng)下NPO行業(yè)管理最大的問(wèn)題就是不注重績(jī)效衡量的設(shè)計(jì)，大多數(shù)公益組織實(shí)行固定工資制，其實(shí)這樣的組織是無(wú)法踩油門(mén)加油的。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)：讓一只鴿子把一把鑰匙從左邊的盒子叼到右邊的盒子里，然后給它喂食，如果喂食與叼鑰匙的次數(shù)掛鉤，這只鴿子就會(huì)勤奮地勞動(dòng)。如果不管叼過(guò)去多少次都喂一樣數(shù)量的食，它就不叼了。這表明固定工資制是一個(gè)無(wú)績(jī)效考核的制度，這樣的組織沒(méi)有油門(mén)，無(wú)法加油。

績(jī)效衡量比較復(fù)雜，不同的階段有不同的方法，一定要認(rèn)真研究思考，不可簡(jiǎn)單照搬照抄。小機(jī)構(gòu)找簡(jiǎn)單易行的方法，大機(jī)構(gòu)可以用復(fù)雜的方法。中國(guó)扶貧基金會(huì)大概在6-8年前開(kāi)始使用KPI考核，中國(guó)的上市公司當(dāng)時(shí)大概只有五分之一在用這種方法，比較復(fù)雜，需要長(zhǎng)時(shí)間的管理經(jīng)驗(yàn)積累和信息系統(tǒng)化積累。這些都需要你去思考摸索，否則為何松下幸之助要說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)是煩惱的承擔(dān)者”呢？有了這種設(shè)計(jì)以后，當(dāng)然“預(yù)算加合約”和“結(jié)算加考核”也要跟上。預(yù)算加合約就是全機(jī)構(gòu)年初做好預(yù)算并與責(zé)任人簽署合同，使績(jī)效考核變得嚴(yán)肅；到年底要做結(jié)算，并考核兌現(xiàn)，不管多少獎(jiǎng)勵(lì)，表明這個(gè)組織有規(guī)矩有是非。干得好為“是”，干得不好為“非”，不憑領(lǐng)導(dǎo)印象評(píng)判人。一是領(lǐng)導(dǎo)眼睛看不過(guò)來(lái)，二是領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)偏心眼兒。考核是個(gè)客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，談判在先，有約在先，愿賭服輸，它是這個(gè)組織的“油門(mén)”。

在考核以后，還要有會(huì)議制度進(jìn)行跟蹤管理，如半年度會(huì)議，再發(fā)展到季度會(huì)議，最后逐漸發(fā)展到月度會(huì)議。我投過(guò)一個(gè)極致的企業(yè)，每天午夜12點(diǎn)出當(dāng)天業(yè)績(jī)。當(dāng)然做公益可能不需要這樣，但是你可能需要每個(gè)月知道組織各種不同崗位上的人做事的效率，幫助分析原因，提升業(yè)績(jī)。這種既增加緊迫感又推動(dòng)群體學(xué)習(xí)的會(huì)議跟蹤制度，就是所謂的“加油”。通過(guò)“加油”，讓組織獲得不斷加速前行的動(dòng)力。

適時(shí)剎車(chē)

如何給組織“踩剎車(chē)”？就是適時(shí)制動(dòng)。踩剎車(chē)之所以重要，是因?yàn)槿绻贿m時(shí)剎車(chē)，會(huì)翻車(chē)，使過(guò)去的努力前功盡棄。

像中國(guó)扶貧基金會(huì)現(xiàn)在有七大底線(xiàn)原則，是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的。這些底線(xiàn)不能碰，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都知道。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人要養(yǎng)成好的踩剎車(chē)習(xí)慣，至少要做到：

第一，未經(jīng)調(diào)研并充分討論的決策不做。即使是小機(jī)構(gòu)，也一定要把團(tuán)隊(duì)的聰明才智發(fā)揮出來(lái)，讓相關(guān)人員參與討論決策。這不僅關(guān)乎提升決策質(zhì)量，還關(guān)乎團(tuán)隊(duì)參與感與內(nèi)聚力，更關(guān)乎養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)好的分工協(xié)作習(xí)慣，還關(guān)乎團(tuán)隊(duì)決策會(huì)議帶來(lái)的莊嚴(yán)感對(duì)人的尊重從而培育機(jī)構(gòu)文化。

第二，不符合機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略方向的項(xiàng)目不做。否則戰(zhàn)略定位會(huì)在若干次項(xiàng)目決策的時(shí)間流變中消失，機(jī)構(gòu)的方向也將丟失，這樣必然導(dǎo)致失敗。適時(shí)而堅(jiān)定地踩剎車(chē)并不容易，有時(shí)候踩不下去，但是踩不下“剎車(chē)”而長(zhǎng)出來(lái)的煩惱，可能花十倍的精力都撲不滅，而等到終于撲滅它時(shí)，機(jī)構(gòu)很多事情已經(jīng)變得面目全非，團(tuán)隊(duì)的心氣已然不再了。

第三，意外之財(cái)不取。不要對(duì)突然出現(xiàn)的大錢(qián)動(dòng)心思，丟掉設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略取向與工作邏輯。天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，不經(jīng)努力而來(lái)的意外之財(cái)必有看不明白的禍患。事情都是你和團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)點(diǎn)干出來(lái)的，公益這個(gè)行業(yè)更是如此，只有你自己干出來(lái)的結(jié)果，才會(huì)對(duì)你的生命有啟示意義，你也才算得上一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)人，也才值得有價(jià)值的人尊敬。

第四，權(quán)貴之人不攀。做公益本身就是要追求生命源頭人的尊嚴(yán)、自由、平權(quán)、公平與公正，從而尋找不一樣的生命體驗(yàn)和價(jià)值，攀附權(quán)貴本身就是對(duì)這些生命源頭價(jià)值的踐踏，如是為何要做公益？譬如募捐，一步一步做項(xiàng)目并跟捐贈(zèng)人互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)募捐與項(xiàng)目管理和機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)，本就是你做此公益的全部學(xué)問(wèn)，也是做公益的樂(lè)趣所在，今天攀一權(quán)貴把資金問(wèn)題全解決了，接下來(lái)干什么呢？你生命的精彩就是要不斷地說(shuō)服人為你的公益理想捐錢(qián)，正是這一過(guò)程才能彰顯你生命的精彩?，F(xiàn)在有人把你的錢(qián)都給包了，相當(dāng)于被權(quán)貴包養(yǎng)，我不知道你所追求的領(lǐng)導(dǎo)力還在哪里。

第五，有違公益底線(xiàn)之舉立滅。2006年，我將中國(guó)扶貧基金會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)職務(wù)交給王行最時(shí)，舉行了莊嚴(yán)的交接儀式。在全體員工面前，我跪在地上給新任秘書(shū)長(zhǎng)和副秘書(shū)長(zhǎng)的手腕上系上了紅絲帶，這象征著退任秘書(shū)長(zhǎng)交棒之時(shí)的囑托。這個(gè)囑托就是：一個(gè)公益機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模之大小不重要，但公信力是其生命本源，為了機(jī)構(gòu)公信力，有違公益底線(xiàn)之舉立滅。這根紅絲帶，就是見(jiàn)證。我一生除了按中國(guó)文化傳統(tǒng)跪拜過(guò)父母外，從不向金錢(qián)與權(quán)貴折腰，今天為了這個(gè)組織的未來(lái)底線(xiàn)堅(jiān)守而向諸位跪下，請(qǐng)?jiān)陉P(guān)鍵時(shí)刻踩剎車(chē)，維護(hù)機(jī)構(gòu)公益底線(xiàn)之大義。

人生每天都面臨著決策，很多時(shí)候決策是痛苦的，但是必須去面對(duì)。過(guò)20年以后，一個(gè)生命與另一個(gè)生命價(jià)值的差別，全是這些踩剎車(chē)底線(xiàn)決策積累的差異。不要看現(xiàn)象世界之表面，有些人看上去很輝煌，不要去艷羨；有些人看上去很落魄，不要瞧不起，也許那平凡的外表下潛藏著一顆飽經(jīng)磨難正確抉擇而涵養(yǎng)出崇高品性的偉大靈魂。

真誠(chéng)而歡喜的品性

做好“把握方向，不斷加油，適時(shí)制動(dòng)踩剎車(chē)”這三方面的工作，是一個(gè)NPO領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本功，可以把一個(gè)機(jī)構(gòu)管理得基本井然有序。但如果想創(chuàng)造一個(gè)卓越而有魅力的機(jī)構(gòu)，還需要培育領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。這種領(lǐng)導(dǎo)力很復(fù)雜，不易培養(yǎng)，因?yàn)樗Ｊ菬o(wú)形的。簡(jiǎn)單之道可概括為兩方面。

首先，真誠(chéng)而歡喜之品性的培育。做公益，一定要真誠(chéng)，一定要?dú)g喜。因?yàn)榇壬频谋驹幢境鲎宰诮绦叛觯瑹o(wú)論是佛陀對(duì)生命的終極悲觀(guān)而生出的對(duì)有情生命在無(wú)盡生死輪回之苦中的同情與慈悲，還是基督對(duì)人性的終極悲觀(guān)而依上帝使命對(duì)人的愛(ài)與寬恕所做的自我獻(xiàn)祭與犧牲，都是公益慈善取之不竭用之不盡的真正源頭活水。立意于如此深厚之愛(ài)與悲憫基礎(chǔ)上的公益慈善，必以崇敬之心而視之，必以真誠(chéng)且歡喜之心而待之。因此建立于朝向神圣的真誠(chéng)與歡喜，是做對(duì)做好公益之必備品性，否則如果僅將公益當(dāng)謀生或牟利資源加以利用，實(shí)為褻瀆，請(qǐng)別入此行。

真誠(chéng)而歡喜，是一切公益機(jī)構(gòu)文化的實(shí)質(zhì)。虛假的偽善，裝腔作勢(shì)的表演，是公益機(jī)構(gòu)文化的毒丸。因此，看一個(gè)NPO領(lǐng)導(dǎo)人的做派，就可一葉知秋地預(yù)知這個(gè)公益機(jī)構(gòu)能否卓越并可持續(xù)。沒(méi)有真誠(chéng)而歡喜只有偽善與裝腔作勢(shì)的表演，必將此公益機(jī)構(gòu)導(dǎo)向泥潭。每個(gè)人都是光著身子來(lái)到人間，死后的衣冠覆蓋溢美之辭亦終將腐爛，唯有靈魂是真。世間充滿(mǎn)虛假欺騙之罪性，人性難免不受污染，唯有真誠(chéng)與歡喜，才是一切善的本源，慈的根基。

有幸于中國(guó)扶貧基金會(huì)這個(gè)平臺(tái)，我嘗試培育我自己真誠(chéng)與歡喜的品性，可與諸君分享。不管你有多大能耐，不管你有多高學(xué)歷，真誠(chéng)是第一位的。因?yàn)橹挥姓嬲\(chéng)與歡喜，才能給公益機(jī)構(gòu)營(yíng)造真慈善的工作氛圍，敢于面對(duì)世界骷髏面丑惡之真實(shí)，敢于面對(duì)人性悲觀(guān)面之真實(shí)，敢于面對(duì)自己有限性與犯錯(cuò)之真實(shí)。這些真實(shí)的面對(duì)，就是我們共同朝向慈善之神圣努力以改正我們錯(cuò)誤而前行的不絕動(dòng)力。

所以，領(lǐng)導(dǎo)帶頭檢討是“真誠(chéng)與歡喜”品性培育的開(kāi)始，我們?yōu)榇藢?zhuān)門(mén)做過(guò)演練，就是在年度員工大會(huì)上，誰(shuí)遲到誰(shuí)做檢討，我是第一個(gè)站到臺(tái)上給大家鞠躬檢討的人。說(shuō)一聲“對(duì)不起，我錯(cuò)了”真有那么難嗎？可它卻換來(lái)了機(jī)構(gòu)文化的真誠(chéng)與歡喜。我凡做錯(cuò)都會(huì)在大會(huì)上檢討，反而比“裝得無(wú)比正確”更能增持威信。為什么？因?yàn)樽≡谌诵闹械纳耢`即“良知”渴望歡喜真誠(chéng)。

我在中國(guó)扶貧基金會(huì)工作17年，中和農(nóng)信公益創(chuàng)業(yè)20年，《中國(guó)財(cái)富》這個(gè)決策是個(gè)失誤，造成300萬(wàn)元的損失，我一直在檢討。我們每年3天的全員大會(huì)由基層員工主持，很多檢討的環(huán)節(jié)，大會(huì)經(jīng)常開(kāi)得大家抱頭哭成一團(tuán)，真誠(chéng)的效果就出來(lái)了。因?yàn)闊o(wú)論一個(gè)機(jī)構(gòu)如何規(guī)范，也絕不可能盡善盡美，總有誤判，總有人會(huì)受委屈，真誠(chéng)就是對(duì)這種失誤的補(bǔ)救。被真誠(chéng)理解后的淚水可以沖刷人性之罪面，讓人重新獲得真誠(chéng)的歡喜與前行的力量。這就是我理解的所謂領(lǐng)導(dǎo)人的“人格魅力”之所在。

所謂人格魅力，就是首先你應(yīng)把自己看成“人”而忘掉你那衣冠即“領(lǐng)導(dǎo)”，忘掉儒家文明幾千年來(lái)在你血脈中種下的領(lǐng)導(dǎo)是“人上人”的理念，這種理念不消除就別做公益。因?yàn)楣鎻谋举|(zhì)上相信，每一個(gè)人在屬靈上都是平等的，不管出自什么家庭背景都擁有同樣的人格尊嚴(yán)。從這里出發(fā)你也才可能培育“真誠(chéng)而歡喜”的領(lǐng)導(dǎo)力品性。

謙卑且探究之心

其次，謙卑且探究之心的培育。怎么才能做到謙卑？這并非我們通常說(shuō)的謙虛。我們通常說(shuō)的“謙虛”是一種禮儀上的客套，它與“謙卑”的最大不同，就是“謙卑”是內(nèi)在真正感覺(jué)到自己的“有限、渺小且卑下”，是一種內(nèi)在的真誠(chéng)；而謙虛是內(nèi)在驕傲自大，但在禮儀上則表現(xiàn)出一種謙虛的姿態(tài)，以造成他人認(rèn)為你謙遜的外在形象。這樣的謙虛，其實(shí)是偽善。

“謙卑”如何得來(lái)？需要從慈善源頭的神圣信仰中去尋找。當(dāng)你相信而朝向神圣并照見(jiàn)你個(gè)人的有限性時(shí)，照見(jiàn)自己人性中的骷髏面時(shí)，你才會(huì)有內(nèi)在謙卑的真實(shí)感受。這種感受透過(guò)你的眼神、你的言說(shuō)以及你的行為表現(xiàn)出來(lái)，就是謙卑，無(wú)法掩飾，勿需裝扮。只有內(nèi)在真誠(chéng)的謙卑，才可能觸動(dòng)他人的心靈，產(chǎn)生心靈之弦共鳴的感染。

唯有內(nèi)在真誠(chéng)的謙卑之心，才可能發(fā)育出真正的探究之心。我從1997年動(dòng)了做慈善之心，開(kāi)始去作研究；1999年真正將身心投入慈善；2005年開(kāi)始發(fā)問(wèn)：我為什么要堅(jiān)守下去？慈善是我生命之“緣”還是生命之“劫”？慈善與公益是何關(guān)系？人類(lèi)慈善的源頭在哪里？我生命的目標(biāo)和終極意義何在？這些問(wèn)題造成了我的困惑，促進(jìn)了我的探究，探究讓我去追尋慈善的生命力源頭，從而使我發(fā)現(xiàn)了自己的微不足道并找到了內(nèi)在的謙卑，謙卑更促進(jìn)探究之心的成長(zhǎng)。我與我的同仁和同行們真誠(chéng)地分享我的心路歷程，意想不到的是，這反而提升了我對(duì)我團(tuán)隊(duì)的感染力與領(lǐng)導(dǎo)力。

謙卑和探究之心是裝不出來(lái)的，它是一個(gè)具有深層信仰從而朝向神圣之靈魂的真實(shí)存在狀態(tài)，它堅(jiān)定而沉靜如磐石般置身于浮光掠影之時(shí)間流中，不為現(xiàn)象世界的浮華和市井中的街談巷議所動(dòng)搖，不尋求那些虛假的溢美與廉價(jià)的安慰。而在一個(gè)人心浮躁只有利益交易的語(yǔ)境中，人總是坐立不安欲壑難填。弱小之時(shí)期待投靠權(quán)貴把別人造成神而依賴(lài)之，強(qiáng)大之時(shí)又驕傲得想把自己造成神以炫耀之，因此雖然表面上謙虛自由，但實(shí)質(zhì)上無(wú)往而不在通往造神的“枷鎖”中，王林“大師”的故事便是典型例證。只有當(dāng)你投入信仰時(shí)，你的謙卑才可能發(fā)自?xún)?nèi)心，因?yàn)槟銚荛_(kāi)了現(xiàn)象世界的迷霧，洞悉到了真理世界的無(wú)限和永恒，從而發(fā)現(xiàn)了個(gè)體生命和能力的有限性與卑微，謙卑將把你的心充滿(mǎn)，探究的思考立即升騰上來(lái)，生命的目標(biāo)和意義也就找到了。

擁有謙卑與探究之心，領(lǐng)導(dǎo)力就變得從容不迫。因?yàn)槟銜?huì)追求一種作為一把手不在現(xiàn)場(chǎng)的感受，你會(huì)去追尋一種充分授權(quán)的信任與考核的邏輯一貫性，你會(huì)去追求充分授權(quán)后間隔性?xún)A心交流和發(fā)問(wèn)帶來(lái)的出乎意料之領(lǐng)導(dǎo)力效果，你會(huì)去追求管理上放權(quán)后你的探究性精神交流給你的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的啟發(fā)性效果，你會(huì)享受完全不一樣的領(lǐng)導(dǎo)力節(jié)奏與旋律，那是一種特別迷人的莊嚴(yán)美感。因?yàn)槟憧朔巳诵憎俭t面中那種表面虛榮掩蓋著的深層自卑，并由此產(chǎn)生的盯賊一般的管控張力。

當(dāng)一個(gè)NPO領(lǐng)導(dǎo)在謙卑與探究之心驅(qū)馳中長(zhǎng)期行走時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力猶如無(wú)琴的樂(lè)聲，無(wú)論你在與不在都可與你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行心靈交流，他們能夠預(yù)設(shè)你對(duì)諸種決策的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)已變成團(tuán)隊(duì)的群體行為，這時(shí)隨著你的不斷后撤你會(huì)發(fā)現(xiàn)你對(duì)這個(gè)機(jī)構(gòu)已經(jīng)逐漸多余，很長(zhǎng)時(shí)間不在現(xiàn)場(chǎng)也沒(méi)關(guān)系。因此，更充分授權(quán)、培養(yǎng)更多更有遠(yuǎn)見(jiàn)的見(jiàn)習(xí)接班人以及鼓勵(lì)各種崗位越位思考等等，就合乎邏輯地成了機(jī)構(gòu)的題中應(yīng)有之意。而這也就自然過(guò)渡到了你隨時(shí)應(yīng)該準(zhǔn)備離去之時(shí)，你的謙卑與探究之心正好幫你放下多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人難以放下的“我執(zhí)”，因?yàn)榇藭r(shí)你已隨時(shí)可以找到體現(xiàn)你生命激情與理性的新玩具。而當(dāng)你隨時(shí)準(zhǔn)備退出時(shí)，當(dāng)你不留戀你長(zhǎng)期付出生命激情與理性創(chuàng)立并使之卓越化的機(jī)構(gòu)時(shí)，你才會(huì)有真正非同尋常的領(lǐng)導(dǎo)者之人格魅力。這是一種依道起舞的NPO特殊領(lǐng)導(dǎo)力，很美。