黃祉偉

廣汽豐田汽車有限公司 廣東省廣州市 510235

1 引言

車身涂裝作為整車四大工藝之一，而車身的中涂工程除了連接電泳工程和上涂工程的重要作用，車身涂層的飽滿程度也是由中涂涂層體現(xiàn)出來了，同時就中涂工程產(chǎn)生的各種缺陷不良也是會嚴(yán)重導(dǎo)致后工程的品質(zhì)，并且會將缺陷進(jìn)行擴(kuò)大，變得更為嚴(yán)重。往往涂裝工程師如果解決中涂工程的各種缺陷無從入手。所以，以取消中涂檢查工程作為契機(jī)，如果通過TBP的方法明確要對應(yīng)的問題點，實施合適的對策的實施和標(biāo)準(zhǔn)化，廣汽豐田二廠涂裝車間最終將中涂工程的配管顆粒從單臺1.9件遞減到單臺0件。成為可以為行業(yè)參考的典型案例之一。

2 總體介紹

2.1 TBP方法的內(nèi)容介紹

TBP分為兩個方面：十大意識和八大步驟。十大意思包括客戶至上、當(dāng)事者意識、現(xiàn)地現(xiàn)物等。本文主要是八大步驟的生產(chǎn)過程中如何在工作如何實踐，本論文八大步驟充分理解后，再如何解決實際生產(chǎn)應(yīng)用中的問題，供大家參考。

2.2 TBP方法的步驟介紹

TBP方法分為八大步驟，下面做一個簡單的介紹：

明確問題：明確目前現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差距，并將差距可視化出來。把握“真正的目的”，而這個目的是更高角度而言。

分解問題：現(xiàn)地現(xiàn)物地將問題進(jìn)行分解，將差距進(jìn)行分層次化，分具體化，從而將“問題”變成“問題點”，后續(xù)著手解決。

目標(biāo)設(shè)定：設(shè)立具有挑戰(zhàn)性并能夠數(shù)據(jù)量化的目標(biāo)，在某個特定期限前完成上面問題點的解決。

真因分析：拋棄主觀先入為主的觀念，現(xiàn)地現(xiàn)物地針對已經(jīng)分析出來的問題點進(jìn)行原因的分析，反復(fù)追問至少四個“為什么”。

制定對策：利用團(tuán)隊合作，自身盡量多想，結(jié)合自身可以制定可以被實施的具體化對策，并有效的日程實施。

對策實施：及時報告商談聯(lián)絡(luò)，使對策能有效地按照日程實施，對策失敗不要放棄，迅速制定下一個對策。

效果評價：對策實施過程中的過程評價和對策實施過程的結(jié)果評價，站在當(dāng)時者意識上向大家共享結(jié)果。

鞏固成果與后續(xù)對應(yīng)：主要是通過點檢表格、帳票、技術(shù)指示等形式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并及時橫展其他類似工程。

2.3 車身中涂工程介紹

中涂工程包括涂料原液放置，涂料開桶，涂料加料，循環(huán)供給回流，涂料杯填充，噴涂到車身等六個步驟，而且每個步驟都有可能帶入顆粒的缺陷參考圖1。而正是由于有這么多步驟，往往是發(fā)生顆粒的不良缺陷時候就無從查起。所以通過從TBP的方法從盲目的“問題”，變成可以被解決的“問題點”這讓涂裝工程師值得借鑒的方法。

3 中涂工程配管涂料顆粒遞減

3.1 明確問題

以上最終取消中涂檢查工程為背景，為了達(dá)成為客戶打造高品質(zhì)，低成本的產(chǎn)品真正的目的，有必要對中涂檢查線的打磨點進(jìn)行遞減。通過2個月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)狀為平均中涂檢查線打磨點高達(dá)單臺7.1件參考圖2，理想狀態(tài)中涂檢查線打磨點是單臺1件。差距是單臺6.1件。

圖1 車身中涂工程示意圖

3.2 問題點的分解

關(guān)于取樣為了能具備代表性，選擇的樣品數(shù)量為N=150，每班選擇30臺車進(jìn)行統(tǒng)計，總共統(tǒng)計5個班的實際，總共2.5天。

首先對中涂檢查線的打磨點以種類作為切入點進(jìn)行精密分解，單臺7.1件打磨點，顆粒缺陷不良占有單臺6.6件，占有打磨點的93%；其他缺陷不良僅占有7%。

然后對單臺6.6件的顆粒缺陷不良進(jìn)行分解，分解的切除點是顆粒產(chǎn)生的工程，中涂工程產(chǎn)生的顆粒缺陷不良單臺4.3件，占有顆粒缺陷不良65%；其他產(chǎn)生工程占有35%。

接著對單臺4.3件的中涂工程顆粒缺陷不良進(jìn)行分解，分解的點是對顆粒特征進(jìn)行分析，中涂涂料的顆粒缺陷不良單臺2.2件，占有中涂工程產(chǎn)生的顆粒缺陷51%；其他特征顆粒占有49%。

最后對單臺2.2件的中涂涂料顆粒進(jìn)行來源分析，分解的點是中涂涂料顆粒的的來源，其中來源中涂涂料配管的顆粒缺陷不良單臺1.9件，占有中涂涂料顆粒86%；其他來源的顆粒占14%。

TBP詳細(xì)的分析方法是利用帕累托圖作為工具進(jìn)行分析，具體分析參考如圖3，并將其目視化出來，張貼看板處。

對源于中涂涂料配管的顆粒進(jìn)行分析，對不同位置進(jìn)行過濾和比較精密分析的圖片判斷顆粒來源，發(fā)現(xiàn)涂料配管顆粒主要來源于配管管內(nèi)、供給回流管道的涂料顆粒兩個方面，所以基本就鎖定了來源，如下圖4所示。

2.3 目標(biāo)設(shè)定

結(jié)合涂裝車間的年度目標(biāo)的KPI，到XX年XX月XX日為止，涂裝2線中涂工程涂料配管顆粒從單臺2.2件遞減到單臺0件，令到中涂檢查線打磨點從單臺6.1件下降到單臺4.2件。

這樣的目標(biāo)設(shè)定是具備挑戰(zhàn)性的，也是可行的，也是量化的。

2.4 要因分析

到此，已經(jīng)完成了問題點的分解和目標(biāo)的設(shè)定，接下來就可以從人，機(jī)，物的方面，針對中涂工程涂料配管顆粒產(chǎn)生分析發(fā)生的要因了。

圖2 中檢工程打磨點推移

圖3 利用帕累托圖進(jìn)行對中涂檢查打磨點進(jìn)行分析

圖4 中涂工程涂料配管顆粒來源示意圖

第一層就已經(jīng)分析了為什么中涂工程涂料配管產(chǎn)生顆粒，是因為涂料配管內(nèi)有顆粒積聚。

第二層要因分析為什么涂料配管內(nèi)有顆粒積聚，因為是軟管折彎多，清洗良品條件不能滿足要求，過濾不充分等原因。

第三層分析為什么軟管折彎多，那是因為軟管無管理；為什么過濾不充分，那是因為過濾器效果不好。

第四層分析為什么軟管無管理，那是因為軟管沒有長度基準(zhǔn)；為什么過濾器效果不好，那是因為式樣有缺陷。

第五層分析為什么式樣有缺陷，有什么缺陷，那是因為回流管沒有過濾器，供給管過濾器目數(shù)過低。

所以概括一下四個要因就是 要因1軟管沒有長度基準(zhǔn)導(dǎo)致涂料顆粒的積聚；要因2涂料配管清洗周期過長導(dǎo)致顆粒的積聚；要因3涂料回流管沒有過濾器；要因4涂料供給管過濾器目數(shù)過低。詳細(xì)是分析思維導(dǎo)圖如圖5所示：

針對四個要因，示意圖如圖6所示：

3.5 制定對策

針對分析出來的四個原因制定相對應(yīng)的對策并付諸計劃進(jìn)行實施。

要因1軟管沒有長度基準(zhǔn)導(dǎo)致涂料顆粒的積聚，對策：軟管從無標(biāo)準(zhǔn)的管理通過測試變成1900mm，效果單臺遞減顆粒0.28件。

要因2涂料配管清洗周期過長導(dǎo)致顆粒的積聚，對策：金屬管和軟管清洗頻周期提升：1回/年→2回/年，效果單臺遞減顆粒0.8件。

圖5 要因分析思維導(dǎo)圖

圖6 四個要因示意圖

圖7 對策實施推進(jìn)日程

圖8 對策后中涂工程配管涂料顆粒推移

圖9 軟管長度和過濾器的日程管理表格

要因3涂料回流管沒有過濾器，對策：提高過濾器目數(shù)15目→40目，效果單臺遞減顆粒0.8件。

要因4涂料供給管過濾器目數(shù)過低，對策：追加回流管道槍前過濾器，效果單臺遞減顆粒0.52件。

根據(jù)四個不同對策，制作日程日程進(jìn)行推進(jìn)，如圖6所示：

3.6 過程與評價

通過8個月的努力，目標(biāo)達(dá)成，在XX年XX月中涂工程涂料顆粒遞減到0件/臺，中涂檢查工程整體的打磨點從每臺6.1件下降到每臺0.93件，達(dá)成目標(biāo)。中涂工程配管涂料顆粒推移如圖7所示：

3.7 鞏固成果與后續(xù)對應(yīng)

最后一步就是鞏固成果，這就是將以上對策通過定期表格，技術(shù)指示、內(nèi)規(guī)等形成進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理，這次就通過定期點檢表格的實施。如圖8所示：

標(biāo)準(zhǔn)化1：對軟管的長度實施標(biāo)準(zhǔn)化，軟管長度標(biāo)準(zhǔn)定為1900mm/條。

標(biāo)準(zhǔn)化2：對配管的清洗實施標(biāo)準(zhǔn)化，配管的清洗周期變更為2回/1年。

標(biāo)準(zhǔn)化3：對配管追加的過濾器和增加目數(shù)后的過濾器，納入日常保養(yǎng)日常良品條件管理項目。

后續(xù)對應(yīng)就要將這些標(biāo)準(zhǔn)化的管理橫展到廣汽豐田的其他涂裝車間。

4 結(jié)語

本次問題點的解決主要是涂料配管管理和過濾式樣的改善來解決問題點的。同時是豐田解決問題的方法（TBP）在實際生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，解決了遞減中涂工程配管涂料顆粒的問題點。為中涂檢查的打磨點的整體遞減作出了重大的貢獻(xiàn)，也為中涂檢查工程的取消奠定了堅實的基礎(chǔ)，也為其他涂裝工藝工程師提供的如何活用豐田解決問題的的方法提供了典型參考案例。