盧新翠，周立濤，管曉明，姜婷婷，魏媛，徐曉艷，高勇，孫曉陽(南京醫(yī)科大學(xué)附屬淮安第一醫(yī)院，江蘇省淮安市223300)

在醫(yī)療體制改革的新形勢下，三級醫(yī)院重癥監(jiān)護(hù)病房(Intensive Care Unit,ICU)作為處理危重癥的專科，將高質(zhì)量的監(jiān)測系統(tǒng)與實驗室集中于床旁，應(yīng)用先進(jìn)的設(shè)備對危重病人進(jìn)行集中、強化治療，并進(jìn)行持續(xù)的生理機能的監(jiān)測和生命支持，其高效、良好的運轉(zhuǎn)及完善的管理體系，是衡量一所醫(yī)院醫(yī)療水平和綜合實力的標(biāo)志。醫(yī)院及科室的良好運營離不開人力資源的合理配備及準(zhǔn)確的績效導(dǎo)向。人力資源作為醫(yī)院最核心、最重要的資源，從科室的重新整合到崗位設(shè)計，通過定崗定編合理核定醫(yī)務(wù)人員工作負(fù)荷，建立完善的綜合績效考核和分配體系，體現(xiàn)了一所醫(yī)院的管理水平?，F(xiàn)以淮安某三甲醫(yī)院ICU的運營現(xiàn)況及管理為例進(jìn)行探討，報告如下。

1 資料與方法

1.1 資料來源

通過訪談該院ICU負(fù)責(zé)人，并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)資料，資料來源主要是科室工作日志、病案室、財務(wù)科、經(jīng)濟核算處、計算機中心醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)、檢驗科信息系統(tǒng)(LIS)、醫(yī)院運營管理系統(tǒng)(HRP)等系統(tǒng)。

1.2 數(shù)據(jù)處理及分析

至少由兩名調(diào)查員錄入及校對數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的錄入及分析均采用Excel軟件。

2 結(jié)果

2.1 人力資源概況

該院ICU開放床位25張，擁有主任醫(yī)師1名，副主任醫(yī)師2名，主治醫(yī)師9名，住院醫(yī)師7名，床醫(yī)比為10.76；擁有護(hù)士長、副護(hù)士長及病區(qū)助理共3人，辦公班護(hù)士2人，治療班護(hù)士3人，責(zé)任護(hù)士48人，床護(hù)比為1∶2.24。

2.2 床日成本(藥費除外)

2016年ICU月均成本結(jié)構(gòu)見表1，其中用人成本包括科室所有醫(yī)護(hù)人員的薪資、績效、各種福利津貼；變動成本包括不計價藥品、計價材料、不計價材料、水電汽等(因目前該院已全面實施藥品零差價，因此在核算床日成本時未將計價藥品統(tǒng)計在內(nèi))；固定成本包括設(shè)備折舊、房屋折舊、儀器設(shè)備維護(hù)維修費用等；管理費用按科室收入占全院總收入的占比進(jìn)行分?jǐn)傆嬎恪?/p>

2016年ICU月均總成本為1 767 630元，開放床位25張，床位平均使用率1.04，根據(jù)公式：每床日成本=月均總成本/(30天×開放床位數(shù)×床位平均使用率)，可計算出2016年ICU每床日成本2 266元，同樣可計算出普通病房每床日成本為800元左右。可以看出，ICU每床日成本明顯高于普通病房。

表1 2016年 ICU月均成本結(jié)構(gòu)表(元)

2.3 重癥監(jiān)護(hù)病房病人費用產(chǎn)生情況

從表2中可以看出，ICU病人住院一周內(nèi)每日費用高達(dá)2 891元，一周后日均費用與床日成本持平。數(shù)據(jù)說明：因該院目前已實施藥品零差價，且床日成本的核算不包括計價藥品費用，因此在統(tǒng)計執(zhí)行費用時未將藥費計算在內(nèi)。

表2 37例住院日>21天ICU患者執(zhí)行費用產(chǎn)生情況(藥費除外)(元)

2.4 運行效率

我們統(tǒng)計了與運行效率相關(guān)的服務(wù)指標(biāo)，主要包括:平均住院日和轉(zhuǎn)出率[1]。

從表3中可以看出，2016年一季度該院ICU平均住院日為23.3 d，年平均住院日為22.5 d，均明顯高于同級別其他醫(yī)院(其他醫(yī)院數(shù)據(jù)為醫(yī)院內(nèi)部人員提供)。

表3 2016年一季度平均住院日比較(d)

從表4中數(shù)據(jù)可以看出，2016年該院ICU轉(zhuǎn)出率為31%，明顯低于同級別其他醫(yī)院(其他醫(yī)院數(shù)據(jù)為醫(yī)院內(nèi)部人員提供)。數(shù)據(jù)說明：轉(zhuǎn)出量只包括病情好轉(zhuǎn)后轉(zhuǎn)入該院其他科室的病人數(shù)量。

表4 2016年ICU病人轉(zhuǎn)出情況比較表

3 結(jié)論及原因分析

3.1 結(jié)論

該院ICU 2016年年均床位使用率為104%，從其平均住院日及病人轉(zhuǎn)出率來看，病人平均住院時間長、轉(zhuǎn)出量少是導(dǎo)致占床率居高不下的一個原因，提示該科室的運行周轉(zhuǎn)效率低下。

3.2 原因分析

針對ICU運行周轉(zhuǎn)效率低下的問題，我們開展了相關(guān)調(diào)研，并運用親和圖從人員、績效、流程等方面進(jìn)行了原因分析：(1)人員方面，多數(shù)醫(yī)生反應(yīng)工作負(fù)荷大，是否因為人力配置不合理導(dǎo)致科室運行效率低下；(2)績效分配方面，目前科室的績效分配原則主要按照職稱系數(shù)分配，是否存在績效導(dǎo)向不明確而引起的效率低下；(3)流程方面，目前我院的轉(zhuǎn)科流程為電話聯(lián)系相關(guān)科室，請會診后由被請科室相關(guān)病情及科室床位情況決定是否接收轉(zhuǎn)科病人，除急會診外，普通會診請求一般在48小時內(nèi)完成，如果涉及病人轉(zhuǎn)科，則會因為時效性差而引起患者不滿，而且可能會存在挑選、推諉病人可能，由于目前病人轉(zhuǎn)科流程信息化、規(guī)范化不完善，導(dǎo)致ICU病人轉(zhuǎn)出困難。

4 措施

針對以上原因分析，我們首先通過定崗定編，完善崗位說明書，進(jìn)行人力盤點，強化人力資源管理，優(yōu)化人力資源配置；其次通過績效管理改革，完善績效評價體系，明確績效導(dǎo)向原則，充分調(diào)動科室人員的積極性，提高工作效率，節(jié)約成本，改善科室運營；最后通過完善信息化轉(zhuǎn)科流程、并建立醫(yī)院急危重癥信息化管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)ICU的精細(xì)化管理。

4.1 定崗定編

4.1.1 完善崗位說明書，科學(xué)設(shè)崗。根據(jù)崗位特點、崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容及工作量，完善崗位說明書，并基于學(xué)科發(fā)展，兼顧學(xué)科特性科學(xué)設(shè)崗：醫(yī)療業(yè)務(wù)崗除考慮病房和門診外，會診、應(yīng)急救援、學(xué)科交叉等工作也作為設(shè)崗依據(jù)，避免崗位重復(fù)、崗位閑置及崗位漏設(shè)等情況。

4.1.2 根據(jù)實際工作量，測算崗位編制，以住院醫(yī)師為例。根據(jù)實際工作量測算崗位編制：采取一定的程序和科學(xué)的方法，對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。崗位工作量的計算是定編的重點，月總工作量=月例行性工作量+月非例行性工作量，月例行性工作包括交接班、查房、開醫(yī)囑、醫(yī)患溝通、書寫病歷等，計算公式為月例行性工作量=每日照顧每床病人時間×床位數(shù)×床位使用率×30天，月非例行性工作包括各項操作、搶救、帶病人外出檢查等，計算公式為月非例行性工作量=非例行性工作月發(fā)生頻次×單次時間。數(shù)據(jù)的獲取主要通過兩種方法，包括數(shù)據(jù)調(diào)取和臨床調(diào)研，首先是調(diào)取ICU人員配備、人員變動、借積休記錄、排班表、核定床位數(shù)、占床日、床位使用率、出入院人次、轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出人次、例行性項目月發(fā)生頻次收費項目根據(jù)收費明細(xì)調(diào)取，非收費項目根據(jù)醫(yī)囑及護(hù)理記錄調(diào)取。臨床實地調(diào)研主要是對每一個檢查、治療、處置項目的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間進(jìn)行記錄。包括問卷調(diào)查，工作跟蹤觀察，相關(guān)崗位人員的訪談，工作日志的記錄，而后繪制各崗位工作流程圖，進(jìn)而能夠全面、快速觀、動態(tài)地了解工作量的實際情況，避免遺漏、不足和情感的偏移。公式如下：

編制人數(shù)=

有效工作時間是指從事醫(yī)療活動等工作的時間，不包括與工作無關(guān)的交談、小憩等，單人每天有效工作時間=8小時×0.8，0.8表示工作效率。以上計算均為白班工作量，在實際臨床工作中夜班值班工作由住院醫(yī)師輪崗，考慮到休息和夜班因素，故乘以休假系數(shù)。

4.1.3 編制測算結(jié)果(住院醫(yī)師崗位為例)。ICU開放床位25張，住院醫(yī)師月總工時1 234，測算編制人數(shù)11人，每2.25張床應(yīng)配備1名住院醫(yī)師，而ICU的實際在崗住院醫(yī)師僅7人，與測算編制人數(shù)之間存在一定差距。

4.2 完善績效管理及分配體系，提升工作人員積極性

績效管理是一種涉及經(jīng)營運作各個層面，并且直接或間接影響成本、質(zhì)量、經(jīng)濟效益指標(biāo)的管理機制。在進(jìn)行績效管理工作是，“績效”更適宜理解為具體的行為過程，以及這些行為所達(dá)到的結(jié)果?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計原則主要包括規(guī)劃、發(fā)展、評估、激勵與支持：規(guī)劃是根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、學(xué)科發(fā)展建立目標(biāo)；發(fā)展是根據(jù)需要進(jìn)行人、財、物等的資源配置；評估是對質(zhì)量、效率、流程優(yōu)化等方面進(jìn)行分析改進(jìn)；激勵與支持是對醫(yī)院的公益性與服務(wù)性進(jìn)行總結(jié)與激勵?？冃Э己四繕?biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則：目標(biāo)明確的、可量化的、經(jīng)過努力可達(dá)到的、與工作相關(guān)的、有時限性的?？冃Х峙涞脑瓌t是優(yōu)勞優(yōu)得、崗變薪變、統(tǒng)一定崗、統(tǒng)一定責(zé)、統(tǒng)一定薪。根據(jù)以上績效管理、評價及分配原則，以及國內(nèi)外績效管理成功的案例，我院績效改革的討論方向如下：

手術(shù)科室醫(yī)師績效核算主要運用以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率(Resource-Based Relative Value Scale,RBRVS)原理核心思想[2]，以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，用以支付醫(yī)師勞務(wù)費用，主要根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用，對任何單一醫(yī)療服務(wù)行為的精確點值的精細(xì)化計算模式，完全針對醫(yī)院的自身運營背景，對醫(yī)院外科醫(yī)師所包含的各項服務(wù)，結(jié)合醫(yī)改政策，計算、建立每項工作的合理服務(wù)點值及手術(shù)系數(shù)，并結(jié)合科室關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核情況，確立外科醫(yī)師績效方案。任何單一服務(wù)點值全院標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，同質(zhì)化考核工作量，同工同酬，公開透明[3-4]。

非手術(shù)科室醫(yī)師的績效核算則主要運用疾病診斷相關(guān)組(Diagnosis Related Groups，DRGs)的原理，根據(jù)疾病的診斷、伴隨癥、合并癥、手術(shù)及治療操作等臨床情況，按臨床病情復(fù)雜程度的同質(zhì)性和醫(yī)療資源消耗(住院日、住院費用)的相似性，將病例分成若干組群[5]，工作量的考核主要參照DRGs群組權(quán)重系數(shù)，并綜合其他的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，比如工作效率指標(biāo)、衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)指標(biāo)、成本管控等綜合進(jìn)行績效的核算。DRGs在風(fēng)險調(diào)整上具有較好的合理性和有效性[6]，其作為風(fēng)險調(diào)整工具，由于標(biāo)準(zhǔn)一致，計量得出的產(chǎn)能、效率、質(zhì)量等指標(biāo)可用于比較不同專業(yè)、不同醫(yī)院、不同醫(yī)師之間的差異，從而充分調(diào)動工作人員的積極性。

護(hù)理人員的績效建立以護(hù)理單元為主體的考核機制，再根據(jù)實際工作量及關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核情況進(jìn)行調(diào)整，比如ICU的護(hù)理單元績效與該護(hù)理單元的工作負(fù)荷等級系數(shù)、護(hù)理崗位專業(yè)等級系數(shù)、管理崗位系數(shù)以及成本管控、質(zhì)量、效率等指標(biāo)有關(guān)。

行政后勤人員的績效可采用總額預(yù)算制，具體分配時主要依據(jù)崗位、任職年限、工齡以及關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核等。

4.3 完善信息化轉(zhuǎn)科流程

比如ICU病人病情穩(wěn)定后，由ICU醫(yī)生確認(rèn)需轉(zhuǎn)往科室，并在HIS提交轉(zhuǎn)科申請，24小時內(nèi)相關(guān)科室進(jìn)行會診，并作出書面回應(yīng)：是否接收患者，同意接收則病人轉(zhuǎn)科，拒絕接收需說明理由。24小時未作出回應(yīng)或者無故拒絕病人的科室交由相關(guān)部門處理。該流程具有以下優(yōu)勢：第一，實現(xiàn)ICU病人轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出信息化管理，轉(zhuǎn)科流程更加規(guī)范合理；第二，避免有些科室因為經(jīng)濟或其他原因選擇性收治病人；第三，一定程度地保證ICU病人轉(zhuǎn)出通道通暢，加快周轉(zhuǎn)，減少過度醫(yī)療，從而降低病人的醫(yī)療費用。為了保證接收科室的利益，建議藥占比、平均住院日等績效考核指標(biāo)ICU與各科室分開結(jié)算。

4.4 建立醫(yī)院急危重癥信息化管理系統(tǒng)

第一步：針對各專科監(jiān)護(hù)病房，建立醫(yī)院急危重癥信息化管理系統(tǒng)(如圖1)，基地設(shè)在綜合ICU或者信息中心。

第二步：設(shè)定重癥預(yù)警指標(biāo)，當(dāng)病人指標(biāo)達(dá)到預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)時，系統(tǒng)自動發(fā)送預(yù)警，專科及綜合ICU在接到預(yù)警信息后，及時進(jìn)行干預(yù)處理，必要時將病人轉(zhuǎn)入綜合ICU，以免錯過最佳救治時機。

第三步：建立急危重癥患者查房制度，綜合ICU主任定期現(xiàn)場查房、必要時系統(tǒng)查房。

圖1 急危重癥信息化管理系統(tǒng)

建立切實可行的急危重癥救治信息網(wǎng)絡(luò)平臺，才能更好地整合醫(yī)療資源、縮短急救時間、減小空間半徑、提高救治效率，比如建立醫(yī)院急危重癥信息化管理系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)適合進(jìn)入ICU的病人，避免延遲醫(yī)療的發(fā)生。該系統(tǒng)具有以下優(yōu)勢：第一，集中掌握全院急危重癥病人的醫(yī)療信息，通過重癥指標(biāo)的自動預(yù)警機制，實現(xiàn)對危重病人的重點管理，國外已有關(guān)于膿毒性休克嗅探器[7]以及急性腎損傷嗅探器[8]的相關(guān)研究。第二，一體化的信息化管理系統(tǒng)是多條救護(hù)鏈的紐帶，在危重患者的搶救或治療中起到了重大作用，有效地贏得了時間，提高了危重患者的救治成功率，提升了家屬的滿意度[9]。第三，加強多學(xué)科合作，共同促進(jìn)重癥醫(yī)學(xué)的發(fā)展。

為了進(jìn)一步落實醫(yī)療體制改革，實現(xiàn)現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化管理，該院于2017年3月組織為期10個月的醫(yī)院運營管理培訓(xùn)班，逐步落實上述管理措施，合理配置人力資源，充分調(diào)動員工積極性，制定ICU的收治和轉(zhuǎn)出指征規(guī)范[10]，通過信息化轉(zhuǎn)科流程和急危重癥信息化管理系統(tǒng)保證病人轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入通道暢通，ICU 2017年1—9月轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出病人量較2016年同期明顯增加，病人轉(zhuǎn)出率增加20.2個百分點，平均住院日縮短，病床周轉(zhuǎn)加快(詳見表5)，從而減少過度醫(yī)療和延遲醫(yī)療。

表5 2017年1—9月ICU病人轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出及床位使用情況

5 討論

新醫(yī)改政策強調(diào)要提高醫(yī)院管理水平和能力，強化醫(yī)院精細(xì)化管理，堅持“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的原則，充分利用信息化手段，從人、財、物、空間、信息、流程等多方面進(jìn)行管控，強化醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，實現(xiàn)精細(xì)化管理[11]。

5.1 人力資源的配置

從組織管理的微觀角度看，所謂人力資源配置就是通過考核、選拔、錄用和培訓(xùn)，把符合組織價值觀和發(fā)展需要的人才及時、合理的安排所需要的崗位上，形成一定的結(jié)構(gòu)效應(yīng)，并使之與其他經(jīng)濟資源相結(jié)合，使得人盡其才，提高人力資源利用率，最大限度的為組織創(chuàng)造更多效益。而醫(yī)院人力資源管理指醫(yī)院通過對其內(nèi)部人力資源進(jìn)行全面、科學(xué)、有效的管理，使醫(yī)院員工的潛能得到充分的開發(fā)和利用，以保證醫(yī)院總目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

在醫(yī)院人力資源管理中應(yīng)遵循以下原則：(1)按功能需求設(shè)崗原則，即因事設(shè)崗，按崗定人，不能因人設(shè)崗，人浮于事；(2)優(yōu)化結(jié)構(gòu)原則，即促進(jìn)人員整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使能者上，庸者下，各展所長，各得其所；(3)合理比例原則，即醫(yī)院各部門之間，各職類、職種、職級之間，相互制約和依賴，客觀上要求有合理的比例管理和合理的智力結(jié)構(gòu)；(4)動態(tài)發(fā)展和人員流動原則，即人力資源的編設(shè)一經(jīng)核編定崗，應(yīng)保持相對穩(wěn)定，但合理的人力資源編配，必須在人力資源流動中才能實現(xiàn)；(5)醫(yī)療績效原則。較為合理的人力資源配置，進(jìn)行優(yōu)化組合，形成強大的團隊合力，充分發(fā)揮和利用人力的效能，是探索醫(yī)院健康發(fā)展的長效機制，是醫(yī)院走質(zhì)量效益型的發(fā)展之路。

5.2 績效管理

在新醫(yī)改背景下，績效管理強調(diào)每個崗位的職責(zé)，增強醫(yī)院績效分配的工作效益，使員工真切地感受到自己的努力對于醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵作用，增強員工的自我成就感，進(jìn)而為醫(yī)院的長效發(fā)展注入全新的生命力。但是目前大多醫(yī)院績效獎金模式還未完全脫離收入的影響，因此醫(yī)院績效分配建設(shè)任重而道遠(yuǎn)，在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛(wèi)生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進(jìn)和調(diào)整，與時俱進(jìn)，才能推動醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量、人才儲備、可持續(xù)發(fā)展。

5.3 信息化建設(shè)

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，計算機技術(shù)在醫(yī)院管理中的應(yīng)用，既是新時期醫(yī)院管理工作創(chuàng)新和改革的重要途徑，也是醫(yī)院管理工作效率提升、優(yōu)化醫(yī)院管理服務(wù)的重要手段。伴隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，新時期醫(yī)院管理手段的不斷創(chuàng)新，信息化技術(shù)在醫(yī)院管理中的應(yīng)用優(yōu)勢正在逐步凸顯。信息化能夠讓復(fù)雜的醫(yī)療工作變得井然有序、條例清晰，能夠提高醫(yī)院管理工作的效率，在醫(yī)院財務(wù)管理、門診管理、藥品管理、病例管理以及行政后勤的管理中能夠發(fā)揮十分重要的作用[12]。信息化建設(shè)對提高醫(yī)院管理工作質(zhì)量和水平具有十分重要的意義，做好醫(yī)院管理工作方法和方式創(chuàng)新，促使醫(yī)院獲取更好的經(jīng)濟效益和社會效益，為公眾提供更好的醫(yī)療服務(wù)，從而有效地推動醫(yī)院精細(xì)化管理的發(fā)展。

5.4 醫(yī)療資源的利用

在我國,經(jīng)常有一些病情適合ICU救治的病人，因經(jīng)濟能力不足而無法進(jìn)入ICU; 另外一些病情平穩(wěn)應(yīng)轉(zhuǎn)出ICU,或喪失治療價值的病人,由于經(jīng)濟狀況良好,反而延長在ICU的治療時間。由于醫(yī)療資源尤其是ICU重癥救治資源昂貴而有限，床日成本較高，病人的花費也很高，因此合理利用重癥救治資源，保證危重病人的及時救治就顯得尤為重要。

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