何偉

海爾是改革開放后第一代崛起的知名企業(yè)。那一代企業(yè)群體，經(jīng)過30多年的大浪淘沙，慘淡維持的有之，轟然倒坍的有之，年年進(jìn)步越活越壯的少之，海爾算是少數(shù)派之一。特別是教父級(jí)的張瑞敏還在，還在創(chuàng)新，還在領(lǐng)跑。這引發(fā)人們的好奇：海爾憑什么？

在我看來，30多年來，海爾從小到大其實(shí)只干了一件事：自我顛覆，不斷地自我顛覆。用老百姓的話就是自己總跟自己過不去。這才是海爾基業(yè)長(zhǎng)青的“青春寶”。

譬如津津樂道的砸冰箱事件，發(fā)現(xiàn)的76臺(tái)冰箱質(zhì)量有瑕疵，當(dāng)作職工福利內(nèi)部處理掉是通常的做法，可張瑞敏偏不干，一定要當(dāng)眾砸爛，那時(shí)候，一臺(tái)冰箱相當(dāng)于工人幾年的工錢。但是這一砸，砸出了行業(yè)的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，砸出了白色家電的“第一品牌”。

偶爾跟自己過不去不算難，難的是總跟自己過不去。海爾有句名言，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂的成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。

手機(jī)顛覆了相機(jī)，支付寶顛覆了提款機(jī)。技術(shù)進(jìn)步讓我們處于時(shí)時(shí)被顛覆的時(shí)代。一個(gè)企業(yè)固然需要核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是最重要的不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。即自我顛覆的能力。這位倔強(qiáng)的山東漢子的邏輯是，與其被顛覆，不如自我顛覆。

生產(chǎn)規(guī)模上來了，海爾提出了日清工作法，專家總結(jié)為“日事日畢，日清日高”；做到行業(yè)第一了，海爾發(fā)明了休克魚，還有斜坡理論，旨在破解“大企業(yè)病”。為了讓海爾的倉(cāng)庫跑在公路上，海爾推行“市場(chǎng)鏈管理”；互聯(lián)網(wǎng)沖擊波來了，海爾家電業(yè)務(wù)陷入成長(zhǎng)乏力的困局，利潤(rùn)“薄如刀片”，遍布全國(guó)的20萬家海爾專賣店曾經(jīng)是營(yíng)銷利器，轉(zhuǎn)眼間成了“最沉重的負(fù)資產(chǎn)”。海爾忍痛斷舍，將別人仿效的海爾管理體系推倒重來，并發(fā)明了一個(gè)新詞——自以為非。

海爾乃至絕大部分崛起的中國(guó)企業(yè)，一直被看成是跟進(jìn)戰(zhàn)略的成功實(shí)踐者。學(xué)德國(guó)，學(xué)日本，學(xué)美國(guó)，對(duì)標(biāo)跟跑同行。如今，拿到多項(xiàng)世界冠軍的海爾，已經(jīng)大到在全世界找不到對(duì)標(biāo)的公司了。海爾感受到了孤獨(dú)英雄、寂寞高手的滋味。

海爾啟動(dòng)了最大的一次自我顛覆，叫“人單合一”。人就是員工，單就是用戶。

工業(yè)革命以來，國(guó)際上公認(rèn)的兩個(gè)最好的管理模式，一個(gè)是福特的流水線，一個(gè)是豐田的精益產(chǎn)業(yè)鏈，海爾依據(jù)多邊市場(chǎng)的物聯(lián)網(wǎng)和去中心化的區(qū)塊鏈，把傳統(tǒng)組織顛覆為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

據(jù)海爾解釋，集團(tuán)未來將由數(shù)百家“小微公司”組成，公司搖身一變成為平臺(tái)性機(jī)構(gòu)，專為“小微們”提供創(chuàng)業(yè)的資金、信息、文化等資源。平臺(tái)上沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三類人。海爾為此把1萬多名中層管理者從現(xiàn)任的企業(yè)組織中去掉，可謂大動(dòng)干戈。曾寫過《海爾是?！返膹埲鹈簦@次寫了《海爾是云》，鼓動(dòng)幾萬員工從一個(gè)沒有圍墻的花園主動(dòng)轉(zhuǎn)入萬千物種自演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)，場(chǎng)景實(shí)為震撼。

海爾沒有過過幾天輕松舒服日子，不在顛覆別人的路上，就在顛覆自我的革新里。傳統(tǒng)時(shí)代是名牌的競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。如果我們成功了，就會(huì)走在世界企業(yè)的前面。這是海爾的夢(mèng)想，也是中國(guó)品牌的夢(mèng)想。

由于“人單合一”的超前性，業(yè)內(nèi)引發(fā)非議也在所難免，但張瑞敏不怕：“如果我還在乎外界怎么看我，這場(chǎng)改革還搞得下去嗎？”也許，正是憑著這股精氣神，當(dāng)同行被新時(shí)代顛覆掉時(shí)，海爾卻能鷹喙重生，延續(xù)新生命。

青島海爾董事長(zhǎng)梁海山，從士兵到將軍，是這次自我顛覆的積極踐行者。作為本土派少帥，外界一直猜測(cè)不斷。坐在我對(duì)面，微笑內(nèi)斂，文質(zhì)彬彬，言必稱張首席（張瑞敏，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官），這次從幕后走到了前臺(tái)，接受了我的訪談。

實(shí)際上，海爾近幾年發(fā)展的步子比國(guó)內(nèi)個(gè)別同行慢了一些，外界分析受累于這次轉(zhuǎn)型。梁海山透露，海爾已經(jīng)過了轉(zhuǎn)型的陣痛期，下一步就要按快進(jìn)鍵。

海爾還是家電企業(yè)嗎？任何自我顛覆成功與否，不僅取決于智慧、魄力，還有運(yùn)氣。或許我們應(yīng)該給海爾多一點(diǎn)耐心，志在領(lǐng)跑世界的轉(zhuǎn)型只有站點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。