潘晟

[摘 要]辦公物業(yè)服務(wù)公司的盈利模式要隨著客戶日益增長的文化和物質(zhì)水平需求進(jìn)行變革，應(yīng)以提供整體解決方案式物業(yè)服務(wù)、構(gòu)建綜合性服務(wù)集成平臺、提供咨詢服務(wù)及提供低價基礎(chǔ)產(chǎn)品獲取后續(xù)增值服務(wù)利潤等多元化盈利方式，從資源配置和經(jīng)營范圍決策著手，使業(yè)務(wù)間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

[關(guān)鍵詞]辦公物業(yè)；盈利模式；創(chuàng)新；經(jīng)濟(jì)效益

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.13.093

傳統(tǒng)辦公物業(yè)服務(wù)公司的盈利模式已無法滿足現(xiàn)階段業(yè)主及租戶不斷增長的文化和物質(zhì)需求。為此，現(xiàn)代辦公物業(yè)服務(wù)公司正不斷變革，在保留傳統(tǒng)服務(wù)項目的同時，從服務(wù)對象、服務(wù)內(nèi)容及盈利方法等方面入手進(jìn)行改變。新的盈利模式不僅局限于傳統(tǒng)模式中提供保潔、安全保障、公共設(shè)備設(shè)施運行維護(hù)等基礎(chǔ)服務(wù)，還通過提供多樣化和差異性的服務(wù)，探索多元化的盈利方式，從資源配置和經(jīng)營范圍等方面著手，使業(yè)務(wù)間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

1 物業(yè)服務(wù)行業(yè)發(fā)展概況

近幾年來我國物業(yè)服務(wù)行業(yè)發(fā)展十分迅猛，據(jù)華創(chuàng)證券研究報告，截至2016年我國物業(yè)服務(wù)公司管理面積約為185.1億平方米，預(yù)計2020年全國物管面積可達(dá)40億平方米，增量約為55億平方米，每年平均增速為7%左右，增速非常穩(wěn)健。同時，根據(jù)研究資料，[1]百強企業(yè)管理面積均值迅速擴(kuò)張至2725.09萬平方米，達(dá)到市場占有率近三成以上。但與此同時，物業(yè)百強公司基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)占營業(yè)總收入的貢獻(xiàn)度達(dá)82.7%，物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)收入快速增長仍有賴于所在管理的面積的擴(kuò)張。

2 辦公物業(yè)服務(wù)行業(yè)盈利模式概況

2.1 盈利模式相關(guān)理論

陳凌云[2]提出：盈利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。他從企業(yè)盈利模式的外在表現(xiàn)和內(nèi)在力量方面，歸納了設(shè)計盈利模式的七要素：利潤源、利潤點、利潤屏障、利潤杠桿、利潤組織、利潤家、利潤文化。

亞德里安·斯萊沃斯基等[3]研究了部分企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷，歸納出22種盈利模式，并以客戶需求及選擇為出發(fā)點，總結(jié)出企業(yè)設(shè)計盈利模式的四要素。他指出，企業(yè)在進(jìn)行盈利模式設(shè)計時必須從以產(chǎn)品和市場占有率的思維，向以客戶及獲取利潤為中心的思維轉(zhuǎn)變，企業(yè)要有效地平衡數(shù)量增長（市場占有率）和價值增長（利潤）的關(guān)系，形成有效的盈利模式，使企業(yè)進(jìn)入“高利潤區(qū)”（如表所示）。

拜倫·J.芬馳等[4]以企業(yè)能力和資源為出發(fā)點，提出了資源/利潤模型。他認(rèn)為，企業(yè)通過對企業(yè)能力和資源的有效開發(fā)，來創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值并傳遞給顧客，從而獲取利潤。

2.2 傳統(tǒng)辦公物業(yè)服務(wù)行業(yè)盈利概況

我國傳統(tǒng)辦公物業(yè)服務(wù)公司面向的客戶是業(yè)主和租戶，主要提供物業(yè)區(qū)域內(nèi)的保潔、安全保障、辦公樓室內(nèi)綠植維護(hù)、公共設(shè)備設(shè)施的運行維護(hù)及日常保養(yǎng)等基礎(chǔ)性服務(wù)，通過訂立物業(yè)服務(wù)合同、約定物業(yè)服務(wù)項目及物業(yè)費標(biāo)準(zhǔn)并收取物業(yè)服務(wù)費的方式進(jìn)行盈利。從上述情況可以看出，傳統(tǒng)的辦公物業(yè)服務(wù)行業(yè)的服務(wù)項目和盈利模式相對單一，根據(jù)波特五力模型，競爭的五種主要來源揭示了傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)企行業(yè)盈利空間較?。ㄈ鐖D所示）。

圖 傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)行業(yè)五力模型分析

2.3 現(xiàn)代辦公物業(yè)服務(wù)行業(yè)盈利概況

隨著管理模式創(chuàng)新與高新技術(shù)的不斷發(fā)展，辦公物業(yè)服務(wù)行業(yè)的盈利模式也不斷發(fā)展、創(chuàng)新。除了對現(xiàn)有業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容和方式的延伸、拓展和創(chuàng)新以外，現(xiàn)代物業(yè)服務(wù)公司也在積極探索多元化盈利模式，從資源配置和經(jīng)營范圍決策中著手使業(yè)務(wù)間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其中，主要的盈利模式包括以下幾種。

（1）采用整體解決方案模式。[3]即以客戶需求為中心，為客戶提供后勤整體辦公、生活的一站式便捷服務(wù)，營造舒適的后勤工作、生活及休閑環(huán)境。此模式通過挖掘存量市場的盈利空間，打造整體服務(wù)方案，與行業(yè)其他物業(yè)服務(wù)企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，從而加強客戶黏著度，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。此類模式的典型代表為央企后勤物業(yè)服務(wù)公司，他們正不斷順應(yīng)市場化改革，改變過去提供無償增值服務(wù)的做法，整合分散的后勤服務(wù)資源，拓寬盈利渠道。

（2）采用配電盤盈利模式。[3]即物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過與經(jīng)營商家進(jìn)行合作，結(jié)合當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)科技及相關(guān)物業(yè)服務(wù)軟件的發(fā)展，對商業(yè)經(jīng)營源進(jìn)行開發(fā)、整合，并與廣告商合作，提供消費信息，為客戶成功搭建出集成化的消費平臺。物業(yè)服務(wù)企業(yè)則通過此種模式，從各單項服務(wù)的供應(yīng)者轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┚C合性經(jīng)營服務(wù)的集成者、組織者。

（3）采用知識輸出模式。部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)由于積攢了豐富的物業(yè)服務(wù)經(jīng)驗和管理能力，將輸出勞務(wù)模式轉(zhuǎn)而向客戶提供咨詢服務(wù)產(chǎn)品，意味著企業(yè)向輸出知識、技能的知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變，通過提供知識產(chǎn)品獲取盈利。但是該模式對于企業(yè)自身能力及地位要求較高，向其他的同業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢輸出的都是行業(yè)里的頂級企業(yè)。主要盈利方式包括：為其他物業(yè)服務(wù)公司提供指導(dǎo)服務(wù)；根據(jù)自身對客戶需求及物業(yè)管理的經(jīng)驗，從業(yè)主合理開發(fā)、便于客戶使用的角度，為房地產(chǎn)開發(fā)公司提供前期物業(yè)咨詢服務(wù)；[5]為業(yè)主提供資產(chǎn)管理服務(wù)，[6]部分現(xiàn)代物業(yè)服務(wù)企業(yè)由提供室內(nèi)小修、設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)服務(wù)，逐步向為物業(yè)業(yè)主提供不動產(chǎn)投資、經(jīng)營和管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

（4）采用基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。[3]即通過前期提供價格較低甚至接近成本價格的基礎(chǔ)產(chǎn)品，培育并經(jīng)營高質(zhì)量的辦公及休閑方式，將具有同類消費偏好的客戶通過組織活動的方式挖掘出來[7]，得到業(yè)主的認(rèn)可，持續(xù)獲取后續(xù)增值服務(wù)的利潤。

3 現(xiàn)代辦公物業(yè)服務(wù)行業(yè)盈利模式對比分析及創(chuàng)新盈利對策

3.1 盈利模式對比分析

亞德里安·斯萊沃斯基等[3]提出的盈利模型以客戶需求及選擇為出發(fā)點，設(shè)計了企業(yè)盈利模式的四要素：客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍。根據(jù)此模型，對不同盈利模式獲取利潤的要點進(jìn)行對比分析。

3.1.1 客戶選擇

整體解決方案模式的目標(biāo)客戶為對后勤服務(wù)要求較高的企業(yè)租戶及其辦公職員，包括注重為職工提供周到后勤保障服務(wù)的央企、國企及部分知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。一是央企、國企日常業(yè)務(wù)中常發(fā)生公務(wù)接待、貴賓訪問、大型活動和會議等事務(wù)，對商務(wù)后勤服務(wù)具有較高、較嚴(yán)格的需求；二是此類企業(yè)租戶職工薪酬福利體系中很大一塊內(nèi)容是舒適的辦公環(huán)境和生活休閑保障，企業(yè)同時也會以福利的形式向員工補貼相關(guān)消費資金，因此職工對于辦公之余的生活服務(wù)需求量較大。對于現(xiàn)金流較緊張、生存壓力較大的中小型企業(yè)在此方面需求不高，此類客戶需要放棄。

配電盤盈利模式的目標(biāo)客戶為具有較高經(jīng)營價值的高端租戶、具有商業(yè)經(jīng)營資源和實力的經(jīng)營商家。其中，較高經(jīng)營價值的高端租戶指工作較繁忙且周邊缺少生活服務(wù)商業(yè)區(qū)的辦公企業(yè)及其職員，他們的精力和時間基本被工作占用，出差頻繁，因此需要有效的廣告消費信息和交通信息、便捷的訂票及便民服務(wù)，希望在辦公區(qū)域內(nèi)就將工作之余的生活、消費需求得到解決。經(jīng)營商家應(yīng)具有較高的知名度和社會認(rèn)可度。對于周邊存在著較多生活服務(wù)商業(yè)區(qū)的企業(yè)租戶及其職員并不適用，由于競爭壓力較大，很難取得較好的盈利效果，此類客戶需要放棄。

知識輸出盈利模式的目標(biāo)客戶為三類：一是創(chuàng)建之初、規(guī)模較小及需要獲取咨詢和指導(dǎo)服務(wù)來提升企業(yè)服務(wù)管理水平的同類物業(yè)服務(wù)企業(yè)；二是高端辦公物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司；三是本身具有較高價值、希望物業(yè)資產(chǎn)保值增值的業(yè)主。

基礎(chǔ)產(chǎn)品盈利模式的目標(biāo)客戶為政府行政事業(yè)單位，央企、國企租戶及企業(yè)職工，這類職工在企業(yè)文化的影響下，在辦公之余，職工之間更容易在生活、休閑上產(chǎn)生共鳴。人員流動性大、員工之間非正式溝通較少的企業(yè)租戶并不適用此模式。

3.1.2 價值獲取

整體解決方案模式為企業(yè)租戶提供圍繞辦公需要的各項商務(wù)及后勤服務(wù)，為辦公職員提供便捷的生活和休閑服務(wù)，將增值付費服務(wù)納入物業(yè)合同提高物業(yè)費標(biāo)準(zhǔn)，或在物業(yè)費基礎(chǔ)上單獨收取增值服務(wù)費。

配電盤模式打造服務(wù)集成平臺，與經(jīng)營商家合作，開展綜合性經(jīng)營服務(wù)，通過收取平臺服務(wù)管理費、中介費、廣告服務(wù)費及經(jīng)營收益的抽成獲取盈利。

知識輸出模式通過提供知識產(chǎn)品收取咨詢服務(wù)顧問費用、資產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)管理服務(wù)費用。

基礎(chǔ)產(chǎn)品盈利模式通過前期組織免費性或低價參與的活動，使客戶產(chǎn)生了持續(xù)性的消費習(xí)慣，對后續(xù)消費產(chǎn)生了依賴感，從而持續(xù)獲取后續(xù)增值業(yè)務(wù)盈利。

3.1.3 戰(zhàn)略控制

整體解決方案模式吸引客戶的核心就是服務(wù)的一站式、便捷性、規(guī)范性和高端體驗性。為了建立屏障將其他競爭對手區(qū)分開，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要一是實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，充分發(fā)揮資源協(xié)同優(yōu)勢；二是依據(jù)自身資源和能力，將部分非核心服務(wù)外包，強化對外包服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)管；三是要提高服務(wù)的高端性、標(biāo)準(zhǔn)化程度，打造差異化服務(wù)，滿足多元化需求；四是打造品牌，與客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，謀求長期合作及持續(xù)性盈利。

配電盤模式吸引客戶的核心是服務(wù)的便捷性和節(jié)約時間成本。為了建立屏障將其他競爭對手區(qū)分開，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要一是充分掌握客戶需求，準(zhǔn)確提供消費需求信息，節(jié)省客戶時間成本；二是依據(jù)自身資源和能力，強化對經(jīng)營商家的整合及價格談判能力，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢為客戶提供價格折扣；三是要打造企業(yè)綜合性管理能力，有效地進(jìn)行經(jīng)營運作及監(jiān)督管理。

知識輸出模式吸引客戶的核心是知識和經(jīng)驗。為了建立屏障將其他競爭對手區(qū)分開，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要具備市場調(diào)研、方案策劃、投資管理、資產(chǎn)評估等專業(yè)能力，對于企業(yè)員工的文化程度和綜合素質(zhì)要求較高。

基礎(chǔ)產(chǎn)品模式吸引客戶的核心是有效傳遞生活方式和理念。為了建立屏障將其他競爭對手區(qū)分開，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要一是掌握用戶資源信息和潛在需求；二是要打造企業(yè)品牌，與客戶建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，獲取客戶較強的感情認(rèn)同度。

3.1.4 業(yè)務(wù)范圍

整體解決方案模式針對企業(yè)租戶提供商務(wù)餐、貴賓接待、公務(wù)車輛租賃、鮮花綠植裝飾、辦公室改造及裝修、活動承辦、會議服務(wù)；針對辦公職員提供茶歇、康體健身、理發(fā)、餐飲外賣、干洗、淋浴、洗車、商品售賣等服務(wù)。

配電盤模式針對企業(yè)租戶，與國內(nèi)差旅企業(yè)進(jìn)行合作，享受團(tuán)體客戶折扣，為企業(yè)客戶提供優(yōu)惠訂票服務(wù)；針對辦公職員，與電商平臺、實體超市等合作，采用B2C模式（線上訂貨—電商平臺供貨—物業(yè)服務(wù)企業(yè)搭建貨物代收平臺或客戶自行取貨），或者采用離線商務(wù)模式（即O2O營銷模式，物業(yè)服務(wù)公司受物業(yè)業(yè)主委托引入實體超市、干洗店等便民服務(wù)，通過物業(yè)服務(wù)信息平臺及App推送商品、服務(wù)的消費信息，客戶線上訂購、線下消費），滿足辦公人員工作之余的生活、休閑、消費需求；與廣告商合作，在辦公區(qū)域選取位置布置電子廣告牌，傳送天氣預(yù)報、交通信息及廣告消費信息為客戶提供消費信息，收取廣告服務(wù)費獲取盈利。

知識輸出模式針對同類物業(yè)服務(wù)公司提供物業(yè)服務(wù)方案設(shè)計、專業(yè)培訓(xùn)等指導(dǎo)服務(wù)；針對房地產(chǎn)開發(fā)公司，為物業(yè)服務(wù)配套設(shè)施的設(shè)計、施工及物業(yè)管理辦公用房提出建議，測算物業(yè)費收取標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助開發(fā)商進(jìn)行竣工驗收等。對物業(yè)業(yè)主提供不動產(chǎn)資產(chǎn)估值、物業(yè)招商、資產(chǎn)租賃代理、物業(yè)投融資及物業(yè)營銷策劃等資產(chǎn)管理服務(wù)。

基礎(chǔ)產(chǎn)品模式初期提供免費健康講座、組織美食品鑒和體育比賽等活動，倡導(dǎo)健康和休閑的生活辦公模式。后續(xù)與央聯(lián)食品保障協(xié)會合作售賣有機(jī)食品、組建體育活動聯(lián)盟并收取會費、售賣體育活動相關(guān)紀(jì)念產(chǎn)品、提供健康茶歇服務(wù)、提供自制外賣食品售賣等獲取盈利。

3.2 創(chuàng)新盈利對策

以陳凌云[2]盈利模式理論為基礎(chǔ)，從利潤源、利潤點、利潤屏障和利潤杠桿這四個方面提出盈利對策。

首先是準(zhǔn)確識別并定位自身的利潤源，利潤源是為企業(yè)帶來利潤的客戶群體。一是要根據(jù)不同的顧客群及消費需求的差異性來進(jìn)行市場細(xì)分，把購買欲望和興趣相近的客戶群歸為一類，形成細(xì)分市場。對于物業(yè)服務(wù)行業(yè)來說，結(jié)合客戶處于物業(yè)服務(wù)價值鏈的不同位置，不同的經(jīng)營模式是針對不同的市場細(xì)分類別，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要掌握各細(xì)分市場的核心需求。二是要精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場。物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)綜合考慮企業(yè)自身的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略及能力，競爭者的經(jīng)營模式、盈利情況，客戶的核心需求和細(xì)分客戶的規(guī)模情況，以及外部環(huán)境的威脅和機(jī)會，精準(zhǔn)定位自身的目標(biāo)市場。

其次要有效開發(fā)利潤點。一是要有效響應(yīng)目標(biāo)客戶的核心需求，例如，要滿足物業(yè)業(yè)主的本物業(yè)資產(chǎn)保值增值需求，滿足高端企業(yè)租戶及其職員對于辦公生活相關(guān)服務(wù)的便捷性和節(jié)約時間成本的需求，滿足央企、國企等企業(yè)租戶對商務(wù)后勤服務(wù)規(guī)范性和高端體驗性的需求。二是根據(jù)核心需求，提供多樣化及具有差異化的服務(wù)產(chǎn)品。每類目標(biāo)客戶的核心需求，都可以通過提供一系列多樣化的服務(wù)產(chǎn)品來豐富客戶的選擇，從而拓寬盈利渠道。例如，針對央企、國企等企業(yè)租戶對商務(wù)后勤服務(wù)的需求，提供商務(wù)餐、貴賓接待等一系列服務(wù)。同時，要打造差異化服務(wù)產(chǎn)品，通過高質(zhì)量的服務(wù)產(chǎn)品和較高的客戶滿意度，提高客戶黏性，從而收取增值服務(wù)收入。三是要在為客戶創(chuàng)造價值的同時，要及時暫停不創(chuàng)造利潤或者極低利潤的業(yè)務(wù)，確保業(yè)務(wù)的開展能為物業(yè)服務(wù)企業(yè)本身創(chuàng)造價值，從而獲取盈利。

再次要建立利潤屏障，利潤屏障指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)利潤源而采取的防范措施。獨特價值（異質(zhì)性）和難以模仿性是企業(yè)建立利潤屏障和實現(xiàn)利潤控制手段的有效途徑，打造核心競爭力是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、贏取利潤的源泉。根據(jù)對現(xiàn)有頂尖物業(yè)服務(wù)企業(yè)的分析，一是要對經(jīng)營管理模式的整合優(yōu)化、對物業(yè)管理團(tuán)隊培養(yǎng)，使其在標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)模式的基礎(chǔ)上能夠結(jié)合不同物業(yè)項目特點，形成自身具有較高水準(zhǔn)而又滿足客戶個性化需求的物業(yè)服務(wù)能力。二是要注重服務(wù)品牌的打造、提高客戶的滿意度水平，并積極建立與客戶戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過物業(yè)服務(wù)信息化建設(shè)等科技手段，確保與客戶信息溝通交流通道的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，建立良好的與客戶溝通渠道，及時響應(yīng)客戶需求，提高客戶忠誠度，建立長期合作關(guān)系并獲取持續(xù)性的盈利。

最后要合理安排利潤杠桿，利潤杠桿是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。一是結(jié)合波士頓矩陣圖分析，找出企業(yè)需要維持競爭地位的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)，挖掘正在快速發(fā)展并崛起的業(yè)務(wù)，放棄并剝離盈利狀況不佳的業(yè)務(wù)。二是要充分考慮企業(yè)的規(guī)模及資源配置管理情況，根據(jù)資源/利潤模型，通過對企業(yè)能力和資源的有效開發(fā)、整合，掌握有利于企業(yè)發(fā)展的核心資源。對選定的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值并傳遞給客戶，從而獲取利潤。

4 結(jié) 論

如何在服務(wù)業(yè)管理中盈利，需要現(xiàn)代辦公物業(yè)服務(wù)企業(yè)精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場，根據(jù)客戶核心需求設(shè)置整體服務(wù)方案，提供多樣化及具有差異化的服務(wù)產(chǎn)品，并獲取客戶的認(rèn)同。同時，為了確保企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地盈利、打造競爭優(yōu)勢，需要企業(yè)不斷提升自身資源配置能力，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合優(yōu)化，提升業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力，突出企業(yè)提供服務(wù)產(chǎn)品的獨特價值（異質(zhì)性）和難以模仿性，注重服務(wù)品牌的打造，不斷培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，提高客戶的滿意度水平，并積極建立與客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系。從而在為客戶創(chuàng)造價值的同時，提升物業(yè)服務(wù)企業(yè)本身創(chuàng)造價值和獲取盈利的能力。

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