打造全明星多元化高管團(tuán)隊(duì)

Claudio

全明星團(tuán)隊(duì)不靠譜？

“團(tuán)隊(duì)角色理論之父”貝爾賓曾提出過(guò)“阿波羅綜合征”現(xiàn)象：一個(gè)千挑萬(wàn)選的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀成員們的精力往往消耗在無(wú)聊的內(nèi)耗，或?qū)F(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒(méi)有幫助的爭(zhēng)辯中，只為了說(shuō)服其他成員接受自己的觀點(diǎn)，或是攻擊別人論點(diǎn)中的缺口，最后總體表現(xiàn)反而比不過(guò)一個(gè)“平庸”的團(tuán)隊(duì)。這也是時(shí)下非常流行的一種觀點(diǎn)：全明星團(tuán)隊(duì)行不通。

我早期做高管尋訪顧問(wèn)時(shí)，常常幫助客戶招聘高級(jí)投資銀行家。當(dāng)時(shí)有兩家頂級(jí)投行，但當(dāng)我和它們大多數(shù)有分量的銀行經(jīng)理接觸并會(huì)談后，發(fā)現(xiàn)了一些奇怪的現(xiàn)象：盡管兩家投行都擁有優(yōu)秀人才，但其中一家公司群星璀璨，而另一家的明星卻獨(dú)自發(fā)著微光。理論上兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間似乎同等高效，但是在績(jī)效上卻存在著巨大差距。那么，是什么造成了這樣的差距？評(píng)估并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力或企業(yè)動(dòng)力的秘訣究竟是什么？

聘用合適的人，尋找到有堅(jiān)定的價(jià)值觀、巨大潛力、高超能力的人，并且單獨(dú)培養(yǎng)他們，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)還必須幫助他們學(xué)會(huì)與人合作。的確，根據(jù)調(diào)查和實(shí)踐，團(tuán)隊(duì)效能占領(lǐng)導(dǎo)成功因素的80%。團(tuán)隊(duì)能力包括6項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)：平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開(kāi)放、效率。

平衡——團(tuán)隊(duì)對(duì)技能和優(yōu)勢(shì)多元化的重要性是如何認(rèn)識(shí)的？是否愿意綜合運(yùn)用這些技能和優(yōu)勢(shì)？

協(xié)調(diào)——團(tuán)隊(duì)成員對(duì)高于本團(tuán)隊(duì)的集體目標(biāo)是如何認(rèn)識(shí)的？他們能否使自己和團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)與集體目標(biāo)一致？

彈性——團(tuán)隊(duì)的凝聚力如何？即使在巨大的內(nèi)部和外部壓力下，團(tuán)隊(duì)也能高效工作嗎？

活力——團(tuán)隊(duì)的抱負(fù)、主動(dòng)性如何？能否長(zhǎng)期維持較高水平的動(dòng)力？

開(kāi)放——團(tuán)隊(duì)對(duì)與更大的企業(yè)和外部世界協(xié)作的重視程度如何？與之建立聯(lián)系并相互協(xié)作的情況如何？

效率——團(tuán)隊(duì)對(duì)充分利用資源和時(shí)間的認(rèn)識(shí)如何？是否為了達(dá)到目的而高效工作？

一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，必須保持平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開(kāi)放、效率，才能發(fā)展壯大。6項(xiàng)能力中任何一項(xiàng)存在大的缺陷，都會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題。比如：效率和協(xié)調(diào)存在問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)缺乏按輕重緩急處理事務(wù)的能力，當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)太多復(fù)雜事務(wù)時(shí)，表現(xiàn)出不能及時(shí)做出決策、成員不斷提出新看法、拒絕接受折中方案等態(tài)度，從而影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。當(dāng)平衡和開(kāi)放出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，主要表現(xiàn)為集體意識(shí)過(guò)強(qiáng)。比如，團(tuán)隊(duì)缺乏多元視角，對(duì)所有事情看法一致，擁有不同于其他部門人員的共同特點(diǎn)，能夠快速做出決定但并不真正考慮其他選擇，這種團(tuán)隊(duì)往往有著過(guò)強(qiáng)的“集體意識(shí)”，新思想在這里幾乎沒(méi)有立足之地。

事實(shí)上，對(duì)于全明星團(tuán)隊(duì)，如果公司能合理安排、正確領(lǐng)導(dǎo)，他們一定能創(chuàng)造出驚人的成績(jī)。這種全明星團(tuán)隊(duì)包括一些大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，例如600名蘋(píng)果公司工程師在兩年內(nèi)成功研發(fā)出革命性的OSX操作系統(tǒng)；當(dāng)然也不乏一些小型創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，例如成功創(chuàng)造出數(shù)字動(dòng)畫(huà)奇跡《玩具總動(dòng)員》的團(tuán)隊(duì)，包括皮克斯公司的頂級(jí)藝術(shù)家和動(dòng)畫(huà)繪制者、迪士尼經(jīng)驗(yàn)豐富的高管以及史蒂夫·喬布斯本人。

明星團(tuán)隊(duì)也要人盡其才

領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是確保自己選擇的明星成員不僅能獨(dú)自綻放光芒，而且在群星中也能熠熠生輝。沒(méi)有一位高管是完美的，同樣，也沒(méi)有任何一支團(tuán)隊(duì)能在團(tuán)隊(duì)效能評(píng)估的6個(gè)維度都盡如人意。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是確保每個(gè)維度都足夠強(qiáng)大，能夠滿足企業(yè)應(yīng)對(duì)特殊挑戰(zhàn)的需求。不同的情況要求不同的團(tuán)隊(duì)模式。比如，負(fù)責(zé)扭虧為盈的團(tuán)隊(duì)要有較高的效率和彈性，而致力于公司并購(gòu)后整合的團(tuán)隊(duì)要善于保持平衡和協(xié)調(diào)。如果一個(gè)全明星團(tuán)隊(duì)的效能評(píng)估分?jǐn)?shù)很低，領(lǐng)導(dǎo)者就要好好費(fèi)一番工夫來(lái)提高了：

首先，在建立和發(fā)展團(tuán)隊(duì)時(shí)，要先期考慮企業(yè)的特殊情形，并明確成功所需的條件。要明確成功所需的條件對(duì)團(tuán)隊(duì)保持平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開(kāi)放和效率有多重要。一旦弄明白這一點(diǎn)，企業(yè)就能找出并彌合其中的差距。

其次，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)就集體優(yōu)先事項(xiàng)、團(tuán)隊(duì)行動(dòng)項(xiàng)目以及個(gè)人事項(xiàng)達(dá)成一致意見(jiàn)。企業(yè)可以通過(guò)以下項(xiàng)目保證團(tuán)隊(duì)在效能評(píng)估的各個(gè)績(jī)效維度都取得最佳成績(jī)，包括一份正式的“團(tuán)隊(duì)協(xié)議”，強(qiáng)調(diào)集體目標(biāo)和行為準(zhǔn)則；一份“個(gè)人協(xié)議”，要求團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員保證參與；還有一套“監(jiān)督工具”，允許團(tuán)隊(duì)監(jiān)督進(jìn)程。

最后，從團(tuán)隊(duì)效能評(píng)估的各個(gè)維度評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)。可以使用心理測(cè)試、問(wèn)卷調(diào)查，以及面試等方式。通過(guò)不同維度，去評(píng)估團(tuán)隊(duì)的技能和優(yōu)勢(shì)是否足夠多元，是否每個(gè)人都致力于根本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否所有人都準(zhǔn)備好面對(duì)困難和挑戰(zhàn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否具有雄心壯志，以及是否開(kāi)拓出足夠?qū)拸V的內(nèi)部和外部工作網(wǎng)絡(luò)，時(shí)間和資源能否得到最充分的利用，等等。

在文章開(kāi)頭所述的兩家頂級(jí)投行中，其中星光熠熠的那家有一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者并不具有高等教育學(xué)歷，但依舊深受那些擁有商業(yè)和金融學(xué)位的同事的愛(ài)戴；其團(tuán)隊(duì)成員非常團(tuán)結(jié)，并全心全意為企業(yè)效力；他們樂(lè)觀且專注，樂(lè)于接受新思想，能從逆境中迅速恢復(fù)；而且，憑借可信賴的流程和規(guī)則，他們能高效合作?？梢?jiàn)，成功企業(yè)的團(tuán)隊(duì)在技能和背景方面都呈現(xiàn)出極大的多樣性。

應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)多元化難題

《紐約時(shí)報(bào)》專欄作家托馬斯·弗里德曼認(rèn)為，全球化正在把世界變“平”。人們?cè)絹?lái)越廣泛地看到、感受到文化差異的存在。如何才能讀懂并評(píng)估不同背景的人呢？在不同國(guó)家成功地領(lǐng)導(dǎo)公司需要不同的能力嗎？如何才能在照顧當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣的同時(shí)，還能在市場(chǎng)中保持企業(yè)特性？這些都是大公司迫切想解決的問(wèn)題。

真正的多元化很難度量，它指的是團(tuán)隊(duì)中技能、優(yōu)勢(shì)以及視角呈現(xiàn)出的多元化。不同民族的文化有不同的價(jià)值觀，因此行為習(xí)慣也會(huì)不同。證據(jù)顯示，能力多元化程度高的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略導(dǎo)向、商業(yè)導(dǎo)向以及變革領(lǐng)導(dǎo)力方面都表現(xiàn)極佳。簡(jiǎn)言之，多元化的團(tuán)隊(duì)在增加價(jià)值方面有極高的潛力，因?yàn)樗麄兡芸吹礁喔玫臋C(jī)會(huì)，彼此能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

但是，很多人依舊懷疑團(tuán)隊(duì)多元化的提議，因?yàn)楦叨榷嘣膱F(tuán)隊(duì)會(huì)處于績(jī)效維度的兩個(gè)極端：要么做得非常好，因?yàn)樗麄兂浞掷脙?yōu)勢(shì)；要么做得很糟糕，因?yàn)楸舜瞬町惡艽?，無(wú)法克服工作中引發(fā)的摩擦。如果想讓你的明星團(tuán)隊(duì)成為前者，不妨嘗試以下最佳實(shí)務(wù)。

首先，消除對(duì)多元化的偏見(jiàn)。交響樂(lè)團(tuán)招聘新樂(lè)手時(shí)進(jìn)行了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，就是在試聽(tīng)時(shí)，把一架屏風(fēng)放在應(yīng)聘者和面試官之間。這樣一來(lái)，就有較多的女性被選中。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的效果？因?yàn)槠溜L(fēng)迫使面試官去關(guān)注應(yīng)聘者的演奏水平，而非下意識(shí)地依靠根深蒂固的性別陳規(guī)來(lái)進(jìn)行評(píng)判，于是之前被忽視的人才被錄用，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表演水平也得到了提高。消除多元化的偏見(jiàn)，包括國(guó)籍、學(xué)歷、人種、性別等多方面，在選擇人才時(shí)不妨多考慮那些常常被忽視的候選人類別，不要在一開(kāi)始就將某一類人排除在外，要知道，企業(yè)有可能為此而錯(cuò)過(guò)原本可以提升團(tuán)隊(duì)水平的機(jī)會(huì)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)要學(xué)習(xí)利用多元化并加以訓(xùn)練。筆者所說(shuō)的多元化是指各種類型的差異，從性別到年齡，從社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位到文化，從工作經(jīng)驗(yàn)到人格類型。管理思想家已經(jīng)就所有這些類型提出了很多建議，例如想要了解60后、70后與80后直至千禧一代之間的不同，不妨讀一讀管理思想家塔米·埃里克森的著作；想要更好地了解來(lái)自不同國(guó)家和種族背景的人有何表現(xiàn)，可以了解吉爾特·霍夫施塔德提到的五個(gè)維度；想要了解不同的人格，可以參考邁爾斯-布里格斯個(gè)性類型指標(biāo)（MBTI），該指標(biāo)主要測(cè)試四個(gè)維度：外向/內(nèi)向、直覺(jué)/感覺(jué)、思維/情感、判斷/知覺(jué)。相關(guān)的培訓(xùn)也很有價(jià)值，可以訓(xùn)練參與者識(shí)別并重視這些差異，在縮小沖突的同時(shí)收獲互補(bǔ)的好處。

第三，聘請(qǐng)“外援”。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)某種特殊文化沒(méi)有把握，可以聘請(qǐng)一位對(duì)此了解的顧問(wèn)一起評(píng)估。比如某全球高管尋訪公司經(jīng)常有兩名顧問(wèn)一起進(jìn)行管理層評(píng)估。一位對(duì)客戶公司及需要填補(bǔ)的職位都很了解的顧問(wèn)會(huì)參與所有面試，另一位顧問(wèn)則來(lái)自候選人所屬國(guó)或工作地。有了這兩方面的視角，企業(yè)就能夠準(zhǔn)確理解候選人的回答和行為，對(duì)潛在的文化契合度有一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦斫?。?dāng)然，除了全球高管尋訪公司外，相關(guān)國(guó)家或地區(qū)的顧問(wèn)、審計(jì)員以及律師也可以作為顧問(wèn)提供幫助，以此提高跨國(guó)文化評(píng)估的質(zhì)量。

最后，在評(píng)估候選人時(shí)，可以使用多元和包容能力測(cè)評(píng)法。該測(cè)評(píng)法共分7個(gè)等級(jí)。處于較低等級(jí)的高管僅僅是被動(dòng)反應(yīng)，只接受不同文化和觀點(diǎn)的潛在價(jià)值；處于中間等級(jí)的人能根據(jù)理解來(lái)行動(dòng)，能改變他們自己的觀點(diǎn)，與不同的人有效合作，找出對(duì)立觀點(diǎn)，然后根據(jù)所處的社會(huì)文化環(huán)境更好地做出管理和業(yè)務(wù)決定；處于最高等級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能積極地利用多元化為企業(yè)工作，促進(jìn)不同團(tuán)隊(duì)和文化之間的互動(dòng)并教育和啟發(fā)他人。

實(shí)際上，只有10%的高管在多樣性和包容性中處于最高等級(jí)。因此，有遠(yuǎn)見(jiàn)的經(jīng)理人真正要做的，并不只是尋找有價(jià)值的人，而是讓人變得有價(jià)值。