基于財(cái)務(wù)報(bào)表分析的樂視網(wǎng)企業(yè)邊界研究

周凌雲(yún)

一、背景簡(jiǎn)介

樂視網(wǎng)自2010年8月在深圳創(chuàng)業(yè)板上市，目前是互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)全球首家IPO上市公司，也是我國A股最早上市的視頻公司。自成立以來，樂視網(wǎng)不斷完善建立在視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)系統(tǒng)，業(yè)界稱之為“樂視模式”。

樂視網(wǎng)自上市以來，不斷創(chuàng)造經(jīng)營收入和利潤的增長神話。在2011～2015五年間營業(yè)收入同比增長率保持在90%以上，歸母凈利潤增長率也始終在30%以上。然而2016年樂視網(wǎng)的營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤三大指標(biāo)突然斷崖式下跌，由2015年的近2.2億元凈利潤跌至2016年的虧損2.2億元。2017年樂視體系的財(cái)務(wù)危機(jī)和信用危機(jī)不斷加深，企業(yè)上半年度業(yè)績(jī)預(yù)虧6.4億元。透過樂視網(wǎng)的年度財(cái)務(wù)報(bào)告，集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)方往來似乎隱藏著一些異象。這是否與樂視網(wǎng)走上下坡路有所關(guān)聯(lián)？接下來，本文將主要針對(duì)樂視網(wǎng)的關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行分析。

二、樂視網(wǎng)關(guān)聯(lián)交易的“秘密”

自2014年“樂視生態(tài)”的提出和發(fā)展，樂視網(wǎng)的營業(yè)收入和利潤開始暴漲。從2013年到2015年，樂視網(wǎng)的營業(yè)收入依次為：23.61億、68.19億和130.17億；凈利潤依次為：2.32億、12.88億和21.71億。僅從財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字來看，“樂視生態(tài)”是成功的。然而當(dāng)我們追根溯源，向上尋找樂視網(wǎng)采購方，向下尋找樂視網(wǎng)銷售方，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的一些貓膩。

（一）關(guān)聯(lián)方采購

據(jù)年報(bào)披露，2015年度樂視網(wǎng)的主要供貨方有十一家。除了樂視娛樂（北京）有限公司以外，其余十家公司與樂視網(wǎng)均受同一控制人控制。同時(shí)，與這十家公司的上期發(fā)生額相比，其中有六家供貨方的發(fā)生額發(fā)生了從零元到億元的劇增，尤其是樂視手機(jī)電子商務(wù)（北京）有限公司，其本期發(fā)生額從0元增加到17.72億元。同時(shí)，關(guān)聯(lián)方采購額占總采購額的比例也較大幅度上升，從2014年的1.13%上升至2015年的17.72%。

（二）關(guān)聯(lián)方銷售

2015年度樂視網(wǎng)的主要銷貨方有十二家，其中十一家公司與樂視網(wǎng)均受同一控制人控制。同時(shí)，與這十一家公司的上期發(fā)生額相比，其中有八家銷貨方的發(fā)生額從零元?jiǎng)≡龅絻|元。與關(guān)聯(lián)采購類似，自2014年樂視網(wǎng)關(guān)聯(lián)銷售額和占總銷售額的比例也開始劇增。報(bào)表數(shù)據(jù)具體表現(xiàn)為：關(guān)聯(lián)銷售額從2014年的5850.56萬激增至2015年的16.38億，占當(dāng)期總銷售額比重從0.86%增長至12.59%。另外關(guān)注到樂視網(wǎng)與主要銷貨方的往來款項(xiàng)，樂視網(wǎng)確認(rèn)的三家企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)幾乎完全沒有收回，應(yīng)收賬款占銷售收入的比重約為100%；有兩家的應(yīng)收賬款占銷售收入的比重約為85%；對(duì)于其余兩家企業(yè)的應(yīng)收賬款所占比重達(dá)到20%，相比之下雖然比重不是非常高，但是由于確認(rèn)的銷售收入絕對(duì)數(shù)較大，導(dǎo)致沒有在當(dāng)期收回的款項(xiàng)數(shù)額也較大。因此，從某種程度上來說，這種關(guān)聯(lián)方銷售帶來的并不是真正意義上的收入，只是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制在賬面上體現(xiàn)的資產(chǎn)和收入的增加，但是未來這些已在本期確認(rèn)的資產(chǎn)和收入是否能全額收回有待考證。

（三）采購方與銷貨方大量重疊

2015年度樂視網(wǎng)在關(guān)聯(lián)采購和關(guān)聯(lián)銷售金額猛增的背后，還存在一個(gè)更令人驚奇的現(xiàn)象：關(guān)聯(lián)采購方與關(guān)聯(lián)銷售方的公司名字高度重合，如樂視移動(dòng)智能信息技術(shù)（北京）有限公司、樂視體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展（北京）有限公司。如此一來，樂視網(wǎng)就相當(dāng)于一個(gè)“代工廠”，從某幾家公司采購原材料后又將產(chǎn)成品賣給相同幾家公司，形成一個(gè)完整閉環(huán)的體內(nèi)循環(huán)交易。同時(shí)，介于這些關(guān)聯(lián)交易企業(yè)與樂視網(wǎng)上市主體沒有直接的股權(quán)聯(lián)系，僅受同一控制人控制，并非屬于準(zhǔn)則規(guī)定的“子公司”概念，因此，在合并報(bào)表時(shí)一些重大內(nèi)部交易、往來款項(xiàng)余額及未實(shí)現(xiàn)利潤不需要抵消，那么在這個(gè)受同一控制人控制的閉環(huán)體內(nèi)循環(huán)交易中，樂視網(wǎng)作為上市主體其收入和利潤自然快速增長。

通過上訴分析，能夠得出以下幾條結(jié)論。第一，由于樂視網(wǎng)與采購、銷貨公司絕大部分受同一控制人控制，交易過程中定價(jià)易于受內(nèi)部控制人操縱，進(jìn)而能使樂視網(wǎng)2015年度的營業(yè)收入大幅上升。第二，樂視網(wǎng)2015年度的應(yīng)收賬款占銷售收入的比重較高，其確認(rèn)的大量銷售收入在當(dāng)期都沒有實(shí)際收到。第三，樂視網(wǎng)的供貨方和銷貨方大量重疊，又同時(shí)受同一控制人控制，導(dǎo)致樂視網(wǎng)報(bào)表中填報(bào)的利潤存在泡沫。

三、樂視網(wǎng)企業(yè)邊界的討論

（一）企業(yè)邊界理論

企業(yè)邊界是指交易在市場(chǎng)與科層制之間的治理選擇，即企業(yè)自己做還是從市場(chǎng)購買。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，將會(huì)給企業(yè)帶來降低業(yè)務(wù)成本、提高協(xié)同能力等效益，使得企業(yè)邊界大大擴(kuò)張。同時(shí)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為效率決定企業(yè)規(guī)模，當(dāng)擴(kuò)張不能帶來效率的持續(xù)增加時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)停止擴(kuò)張。如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的眾多企業(yè)都紛紛加入了資本驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)邊界擴(kuò)張行列。那么對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，擴(kuò)張的邊界在哪里？樂視網(wǎng)的衰落與其企業(yè)邊界有什么關(guān)聯(lián)？

（二）“樂視生態(tài)”的創(chuàng)新之處

樂視認(rèn)為傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)達(dá)到巔峰，上升空間狹窄，他們不再把互聯(lián)網(wǎng)看作是一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是希望利用互聯(lián)網(wǎng)真正打造成一個(gè)經(jīng)濟(jì)根基，從而形成樂視特有的體系——樂視生態(tài)?！皹芬暽鷳B(tài)”是指用互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)性平臺(tái)變革各個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步把一些看似不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)融為一體，產(chǎn)生跨界創(chuàng)新，真正創(chuàng)造新價(jià)值，變成一個(gè)完整的全球化共享經(jīng)濟(jì)。也就是說樂視網(wǎng)將從單一的“視頻網(wǎng)站”轉(zhuǎn)變?yōu)橛啥鄠€(gè)橫豎產(chǎn)業(yè)鏈交叉組成的、自給自足的網(wǎng)狀閉環(huán)系統(tǒng)。按照這樣的思路，樂視在短短幾年里強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍電視、手機(jī)、汽車、電商、影視、金融、房地產(chǎn)等行業(yè)，形成七大子生態(tài)：互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車生態(tài)、體育生態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)，取得了一定成績(jī)。不可否認(rèn)，樂視一直走在行業(yè)的最前端，以敏銳的嗅覺捕捉最有生命力的氣息?！皹芬暽鷳B(tài)”的打造是一種緊握互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代命脈的創(chuàng)新性舉動(dòng)。

（三）“樂視生態(tài)”的弱點(diǎn)

盡管具有與眾不同的創(chuàng)新性，但目前在“樂視生態(tài)”的發(fā)展過程中存在著一些弱點(diǎn)。

（1）盲目擴(kuò)張，涉獵太過廣泛。樂視的非核心業(yè)務(wù)觸及電視、手機(jī)、汽車、電商、體育、地產(chǎn)業(yè)等。作為市場(chǎng)新進(jìn)入者，樂視在每個(gè)行業(yè)都不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，這些熱門行業(yè)已經(jīng)有眾多領(lǐng)頭羊走在前端。這種盲目的邊界擴(kuò)張面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)與缺乏創(chuàng)新技術(shù)能力的雙重壓力。

（2）以硬件為載體，依附內(nèi)容服務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，不切實(shí)際。2015年，樂視的終端業(yè)務(wù)投資成本高達(dá)81.86億，而收入僅為60.89億，虧損金額近20.97億。同時(shí)，其主營業(yè)務(wù)中的廣告凈收入僅為21.44億，根本無法支持這種“燒錢”行為。最終樂視在終端業(yè)務(wù)上持續(xù)且迅猛的大手筆投資導(dǎo)致資金鏈緊張；又因?yàn)楹鲆暫诵臉I(yè)務(wù)的進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展，導(dǎo)致其主營業(yè)務(wù)創(chuàng)收不高。在這種環(huán)境下，樂視繼續(xù)進(jìn)行邊界擴(kuò)張就只能依靠融資，然而，現(xiàn)行市場(chǎng)環(huán)境下的融資壓力和成本又成為另一大問題。另外，樂視缺乏唯一性，它將自己寄托在安卓系統(tǒng)之上。用戶在使用樂視電視和手機(jī)時(shí)，主要是通過第三方應(yīng)用商店來獲取服務(wù)。此時(shí)，終端就是終端，內(nèi)容就是內(nèi)容，基本上是各行其道，協(xié)同效應(yīng)并不顯著。

（四）樂視的革命之路

上述分析的種種弱點(diǎn)是以“現(xiàn)在的樂視”為前提的，并非完全否定打造“樂視生態(tài)”的創(chuàng)舉?！皹芬暽鷳B(tài)”所實(shí)踐的平臺(tái)商業(yè)模式是以互聯(lián)網(wǎng)為經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，可以真正打破企業(yè)與行業(yè)邊界，因此，一旦體系成熟，就將成為未來全球化發(fā)展的方向。那么，樂視的革命之路在哪？

樂視創(chuàng)造之初，業(yè)務(wù)核心主要集中于視頻內(nèi)容的播放，購買并持有了大量的版權(quán)。如今隨著社會(huì)大眾版權(quán)意識(shí)的加強(qiáng)，樂視可以充分施展版權(quán)優(yōu)勢(shì)，專注于內(nèi)容的創(chuàng)作和部分體育賽事轉(zhuǎn)播權(quán)的壟斷上，以此重新吸引用戶，同時(shí)增強(qiáng)用戶黏性。

此外在根基尚未打牢之前，若想觸及邊界以外的布局，樂視將自身完全搭進(jìn)去的做法過于激進(jìn)。樂視要合理估計(jì)自身能力，不要過于自大，一味爭(zhēng)取充當(dāng)新興業(yè)務(wù)的“排頭兵”，而是可以通過合營、投資等手段加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作，共同打造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，書寫新的市場(chǎng)規(guī)律。并且借由和他方的合作，取其精華去其糟粕，提升產(chǎn)品的不可替代性，打造樂視特色。

（五）評(píng)價(jià)

樂視希望打造集內(nèi)容和硬件為一體的生態(tài)圈，為此大買版權(quán)、開發(fā)豐富的自制內(nèi)容，創(chuàng)造了其獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的核心內(nèi)容。同時(shí)企業(yè)也發(fā)展了超級(jí)電視、樂視盒子等業(yè)務(wù)。內(nèi)容和硬件相互融合，打造了鋒利的武器—樂視自稱“大屏生態(tài)”。此外，樂視還自己構(gòu)建了云計(jì)算平臺(tái)，是“大屏生態(tài)”最佳的運(yùn)行環(huán)境。這一套體系的建成意味著樂視視頻從服務(wù)器、內(nèi)容、終端到優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境打造了一套完整的閉環(huán)，是極具前瞻性的戰(zhàn)略思想。

然而在整個(gè)樂視生態(tài)中，為了突破自身視頻網(wǎng)站的邊界而開展的超級(jí)汽車新布局卻像一個(gè)怪胎。目前相關(guān)技術(shù)尚未成熟，整個(gè)市場(chǎng)處于初探期，樂視自身也缺乏核心團(tuán)隊(duì)支撐，公司選擇直接在生態(tài)系統(tǒng)中加入這樣一個(gè)邊緣業(yè)務(wù)，頗有些賭徒作風(fēng)。值得肯定的是，樂視涉足一個(gè)不大沾邊的邊緣產(chǎn)業(yè)、突破企業(yè)邊界的想法很好。這樣獨(dú)特的商業(yè)模式只要做成，對(duì)公司而言將是能夠在行業(yè)稱王的創(chuàng)舉。而一旦失敗，哪怕企業(yè)能夠融來再多的資金也只是徒勞無功，非核心業(yè)務(wù)遲早變成公司的“吸血蟲”、“無底洞”。

[1]王蕾.樂視網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)案例研究[D].華中科技大學(xué),2016.

[2]王節(jié)祥.互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)的邊界選擇與開放度治理研究：平臺(tái)二重性視角[D].浙江大學(xué),2017.

[3]CCTIME飛象網(wǎng).樂視阿木做客北大《創(chuàng)新工程實(shí)踐》課堂與大學(xué)生交流生態(tài)創(chuàng)新 [EB/OL].http://www.360doc.com/content/16/0531/06/30720007_563695072.shtml,2018-4-17.