王 帥

第1章 緒論

（一）研究背景及意義

1.研究背景

中國中車是2015年由中國南車和中國北車合并形成的我國規(guī)模最大的裝備制造業(yè)企業(yè)。其合并的主要原因是原南北車的惡性競爭引起的，即南北車外部價值鏈模式的問題引發(fā)的成本惡性競爭導(dǎo)致的公司惡性發(fā)展，最終迫使政府部門牽頭組織合并。

“中國制造2025”是我國制定的通過制造業(yè)奮起直追的十年強國戰(zhàn)略?！吨袊圃?025》提出，制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主體，是立國之本、強國之基。自從人類開啟工業(yè)文明以來，環(huán)視世界強國的興衰史和中華民族的發(fā)展史，歷史一再證明，只有足夠強大的制造業(yè)，才能保證國家和民族的強盛。而建設(shè)具有強大國際競爭力的制造業(yè)，是我國提升綜合國力、保障國家安全、建設(shè)世界強國的必要條件。要依托現(xiàn)在比較成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建設(shè)并發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)，從全球經(jīng)濟環(huán)境來看，共享經(jīng)濟是我國拉動經(jīng)濟增長的新路子，通過分享，協(xié)作方式來搞創(chuàng)新，降低門檻，減小成本，提升速度。

2.研究意義

本文通過對中國中車的價值鏈分析，對該企業(yè)的在競爭過程中的優(yōu)勢的分析，針對該企業(yè)在價值鏈某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，分析其價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關(guān)系，分析出如何增強內(nèi)部的價值創(chuàng)造能力，如何產(chǎn)生更多的利潤，如何提高市場競爭力，如何在現(xiàn)代社會的環(huán)境中得出適合企業(yè)本身的發(fā)展方向和企業(yè)的合理愿景，以期實現(xiàn)其企業(yè)的目標(biāo)；同時也為其他企業(yè)或者同行業(yè)提供借鑒意義。

本文的研究實踐意義在于，在當(dāng)前國家大力推動制造業(yè)振興發(fā)展的歷史時刻，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從優(yōu)化自身價值鏈開始，將價值鏈理論落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中，找準(zhǔn)自身的價值創(chuàng)造方向，降低自身的各項成本，提升企業(yè)的市場競爭力，從而使得企業(yè)獲得更多的利潤。

（二）綜合評述

國外學(xué)者對價值鏈的研究開始的比較早，理論和實踐等方面比較成熟。就價值鏈的理論框架進行研究的有邁克爾·波特（1985），他將企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動，大部分輔助活動與每一種基本活動有著直接聯(lián)系，支持著整個價值鏈，通過價值鏈，人們可以系統(tǒng)地審視企業(yè)所有的行為及其相互關(guān)系。Drake.etal（2008）借助作業(yè)成本法的理論，研究了企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何通過與供應(yīng)商和客戶協(xié)商來降低整個從原料采購到制造產(chǎn)品并銷售完畢的成本。

國內(nèi)的諸多學(xué)者對于價值鏈理論的研究、其部分還是探索實驗性的研究。穆林娟、賈琦（2012）是通過對深南電路的分析，從客戶價值導(dǎo)向的研發(fā)、客戶價值引導(dǎo)、柔性組織管理等方面進行了以價值鏈成本管理為基礎(chǔ)的整合，優(yōu)化企業(yè)自身價值鏈，以達到增強企業(yè)的整體競爭力。唐艷、唐國平（2016）研究的是基于交易成本視角下價值鏈成本管理的模型構(gòu)建問題，構(gòu)建了作業(yè)成本層面和交易屬性成本在內(nèi)的價值鏈成本管理多層模型體系。

第2章基于價值鏈理論對中國中車成本管理的建議

（一）內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化建議

優(yōu)化內(nèi)部價值鏈的方法主要有兩類，即改進價值鏈和重新構(gòu)造價值鏈。所謂改進價值鏈就是對某項價值活動環(huán)節(jié)進行改進，比如通過改變工廠廠房的布局，從而提升產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的便捷性。重新構(gòu)建價值鏈就是對整條價值鏈進行再創(chuàng)造，也就是說是對整個價值鏈的推倒重建，與改進價值活動環(huán)節(jié)相比，重構(gòu)價值鏈明顯更為徹底，對價值鏈成本的影響也更為明顯，相對而言，后者的風(fēng)險要大于前者，企業(yè)在選擇重構(gòu)價值鏈也稱價值鏈再造，主要是基于成本效益最大化的企業(yè)原則，致力保證顧客價值的最終達成。與針對以往價值鏈的修正相比較而言，價值鏈的重構(gòu)顯得更加激進，效果也十分明顯。一旦新的價值鏈被成功構(gòu)建出來，會對競爭對手形成較大的成本壓力，也將極大的改變企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。所以內(nèi)部價值鏈的重構(gòu)，要著重注意事前的市場調(diào)研和企業(yè)內(nèi)部的調(diào)研，在充分、公允地對企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的分析基礎(chǔ)上，借助一切手段實現(xiàn)價值鏈構(gòu)建的成功。

需要注意的是，企業(yè)一旦改變原有的價值鏈或者重新構(gòu)建了新的價值鏈，就必須更改原有的企業(yè)制度，以確保新的價值鏈的順利應(yīng)用實施。

（二）外部價值鏈的整合

中國中車是一個典型的裝備制造業(yè)企業(yè)，裝備制造業(yè)各企業(yè)之間、各部門之間，在投入產(chǎn)出方面存在著密切聯(lián)系，需要通過外部將價值上的整合從而構(gòu)成高效率的市場系統(tǒng)。外部價值鏈的整合是指處于價值鏈聯(lián)盟中的幾家或多家裝備制作企業(yè)各自選擇自身最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)來合作，共同完成價值鏈的全過程，形成一個具有整體優(yōu)勢，協(xié)調(diào)有效的完整價值鏈，提高增值效益。

1.橫向整合戰(zhàn)略

橫向的價值鏈整合戰(zhàn)略主要依靠擴大裝備制造企業(yè)規(guī)模，降低固定資產(chǎn)投資成本，形成以規(guī)模經(jīng)濟為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。

2.縱向整合戰(zhàn)略

縱向價值鏈整合戰(zhàn)略主要是通過調(diào)整價值鏈，增加對先進制造企業(yè)相對獨立的增值環(huán)節(jié)，對上游和下游價值鏈具有一定的比較優(yōu)勢。通過整合，不僅可以避免高昂的市場成本，而且可以避免強競爭的供應(yīng)商或買方，從多方面降低成本，使參與價值鏈整合的企業(yè)達到“多贏”的效果。比如，它們可以按照商定的分銷戰(zhàn)略和運營規(guī)則，與經(jīng)銷商共同開發(fā)市場，分擔(dān)風(fēng)險，共同管理和分享銷售利潤。

縱向價值鏈整合戰(zhàn)略產(chǎn)生了一定的預(yù)期利潤，但也會產(chǎn)生一定的成本，所以先進制造企業(yè)也是如此在整合的成本決策中，應(yīng)同時考慮成本和效益兩個方面。為了避免這個原因為了降低成本，充分整合和抵消競爭優(yōu)勢，我們可以為供應(yīng)商和客戶實施有限的整合策略，即對供應(yīng)商和客戶設(shè)置嚴(yán)格的限制。為了獲得垂直整合的部分或全部利益，但不是總成本也可以作為準(zhǔn)整合策略，即建立縱向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，這是長期合同和所有權(quán)之間的關(guān)系。

參考文獻:

[1]邁克爾·波特；陳小悅譯.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1997.

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[4]郭朝先,王宏霞.中國制造業(yè)發(fā)展與“中國制造2025”規(guī)劃[J].經(jīng)濟研究參考,2015.