胡期欣

一、引言

經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷加快是當(dāng)今21世紀(jì)世界發(fā)展的重要特征，我國(guó)的企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)海外并購(gòu)已經(jīng)呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并購(gòu)不易，跨國(guó)并購(gòu)在不同企業(yè)文化背景條件下進(jìn)行則更為不易，總觀多年來(lái)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的案例，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)之后被證明為一舉兩失的錯(cuò)誤決策的不是少數(shù)，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)完成形式上的跨國(guó)并購(gòu)后，因?yàn)閰f(xié)同效應(yīng)難實(shí)現(xiàn)，資源文化整合難度大而失敗的概率高達(dá)70%。因此在進(jìn)行跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的時(shí)候，事前進(jìn)行規(guī)劃準(zhǔn)備，事中進(jìn)行并購(gòu)實(shí)施，事后進(jìn)行資源整合、目標(biāo)定位時(shí)，應(yīng)該怎樣才可以最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是跨國(guó)并購(gòu)的重要議題之一。

二、企業(yè)并購(gòu)概述

企業(yè)并購(gòu)是資產(chǎn)重組的重要形式之一，同時(shí)也是資本運(yùn)作的重要手段。企業(yè)之所以進(jìn)行并購(gòu)，主要源于希望利用資本進(jìn)行最大程度上的增值和迫于企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)壓力大的現(xiàn)實(shí)情況，不同類(lèi)型和不同發(fā)展的企業(yè)會(huì)有各自不同的戰(zhàn)略和并購(gòu)動(dòng)因及目標(biāo)，從而會(huì)選擇不同的目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因主要可以分為六個(gè)，分別是效率理論、代理成本理論、避稅理論、市場(chǎng)清理理論、一體化理論和為了獲得協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，獲得規(guī)模效益、降低進(jìn)入新行業(yè)和新市場(chǎng)的障礙、政府指導(dǎo)意圖、獲得科學(xué)技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)低價(jià)格資產(chǎn)并且從中牟利等也是企業(yè)并購(gòu)的重要原因。

其中，效率理論以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率為主要導(dǎo)向，從差異化效率和管理效率入手，認(rèn)為企業(yè)效率下降的主要原因在于其管理層的效率低下；代理成本理論認(rèn)為企業(yè)管理層不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而過(guò)高的權(quán)益代理成本和債務(wù)代理資本使企業(yè)資本結(jié)構(gòu)趨于不合理，若進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)則可以消耗企業(yè)的自由現(xiàn)金流，給企業(yè)管理層造成現(xiàn)金流壓力；避稅理論是出于企業(yè)合并后合理避稅的目的而產(chǎn)生的；市場(chǎng)清理理論主要是適用于較早時(shí)期的資本市場(chǎng)，不太適用當(dāng)下限制過(guò)度壟斷的情況，在該理論的指導(dǎo)下，企業(yè)從整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)占有份額出發(fā)，為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而可以提高產(chǎn)業(yè)的集中度；一體化理論是企業(yè)從降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和降低經(jīng)營(yíng)成本方面考慮的，從而為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供一定的保障；為了獲得協(xié)同效應(yīng)是當(dāng)下企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的最主要?jiǎng)右?，協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)并購(gòu)當(dāng)中的應(yīng)用可以理解為實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效應(yīng)，主要表現(xiàn)為并購(gòu)企業(yè)之間存在一定的互補(bǔ)性或者并購(gòu)之后的經(jīng)營(yíng)效率會(huì)得到大幅度的提高，互補(bǔ)現(xiàn)金流使企業(yè)現(xiàn)金流更加的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同，經(jīng)營(yíng)過(guò)程平滑化，企業(yè)資金壓力降低。

三、內(nèi)部控制—協(xié)同效應(yīng)概述

企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之后進(jìn)行內(nèi)部控制的重要目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，讓參與企業(yè)并購(gòu)的企業(yè)獲得相比于原先各自的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)更為高效、盈利性更強(qiáng)的發(fā)展，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，更高的標(biāo)準(zhǔn)定位。探究協(xié)同效應(yīng)可以從財(cái)務(wù)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同以及管理協(xié)同三個(gè)方面進(jìn)行討論，因此，協(xié)同是多元化的，整體性的，一個(gè)方面的整合協(xié)同是不完善的，只有多方面的協(xié)同才是高效的。從資源的獲取角度來(lái)看，并購(gòu)雙方的資源在整合之后，價(jià)值提升，可以創(chuàng)造出前所未有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是協(xié)同實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，整合后的企業(yè)可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力進(jìn)行大幅度的削弱，自有的市場(chǎng)份額得到顯著提升。從整合效率的角度來(lái)看，要正確處理好文化差異的影響，理性的對(duì)待文化沖突，保持必要的平衡和獨(dú)立。同時(shí)要制定充分符合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)，對(duì)整合的過(guò)程實(shí)行有效的控制和管理。因此全面的協(xié)同效應(yīng)是從物到人，從有形到無(wú)形，從盈利能力到人力資源整合等滲透在企業(yè)運(yùn)營(yíng)各方面的整體躍進(jìn)，而不是單一的小幅度提升，是衡量企業(yè)并購(gòu)整合是否成功的重要指標(biāo)。

四、跨國(guó)并購(gòu)與協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的雙案例研究

（一）吉利集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃

吉利汽車(chē)對(duì)于沃爾沃集團(tuán)進(jìn)行并購(gòu)是“蛇吞象”式并購(gòu)的典型，1997年進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)，近幾年發(fā)展較快的吉利集團(tuán)和1927年建立，在整個(gè)北歐國(guó)家盛行的沃爾沃相比，的確存在著較大的差距。此次并購(gòu)在市場(chǎng)上的確引起了軒然大波和較多的爭(zhēng)論反應(yīng)，當(dāng)大多數(shù)學(xué)者和業(yè)內(nèi)人士表示不看好此次收購(gòu)，吉利汽車(chē)會(huì)因?yàn)榇舜问召?gòu)而造成財(cái)務(wù)杠桿大幅度的提高，企業(yè)原有資本結(jié)構(gòu)偏離最佳穩(wěn)定狀態(tài)、企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)迅速上升，即使在形式上完成了對(duì)于沃爾沃的并購(gòu)，那么完成最初階段并購(gòu)后的吉利集團(tuán)也將會(huì)是遍體鱗傷，難以謀求進(jìn)一步的發(fā)展，只剩下急劇提升的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金前所未有的短缺和債務(wù)資本的不斷提升。但是事實(shí)證明，即使在外界認(rèn)為此次并購(gòu)必將失敗成為主導(dǎo)的情況下，吉利集團(tuán)對(duì)于沃爾沃的并購(gòu)是成功的，此次并購(gòu)較好的實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。

在財(cái)務(wù)協(xié)同方面，吉利集團(tuán)的各項(xiàng)衡量經(jīng)營(yíng)成果效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)完成好資源等各方面的整合之后都有了明顯的提升，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品成本降低，利潤(rùn)得到提升；企業(yè)在一定程度上對(duì)于現(xiàn)金流的管理不斷加強(qiáng)，保證了企業(yè)擁有充足的可運(yùn)營(yíng)資金；企業(yè)原來(lái)的高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)得到較大的扭轉(zhuǎn)，較高的杠桿風(fēng)險(xiǎn)得到了抑制。

在經(jīng)營(yíng)協(xié)同方面，吉利汽車(chē)在完成對(duì)于沃爾沃的并購(gòu)之后，原有的資產(chǎn)利用效率較低、企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力弱，規(guī)模效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)等經(jīng)營(yíng)效率低下的情況都得到了大幅度的緩解，企業(yè)盈利呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長(zhǎng)狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)能力和現(xiàn)金流的穩(wěn)定性以及持續(xù)性、資產(chǎn)和資金的運(yùn)營(yíng)使用效率都相比之前有了較大的提高。吉利汽車(chē)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際知名度也因此次并購(gòu)而得到了提升，所生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升，市場(chǎng)占有率不斷增加。同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)壓力和發(fā)展壓力的刺激下，吉利汽車(chē)的生產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)能力得到提升。

在管理協(xié)同方面，企業(yè)的應(yīng)收賬款管理能力逐步提高，應(yīng)收賬款額周轉(zhuǎn)率總體表現(xiàn)出下降趨勢(shì)，運(yùn)營(yíng)能力提升幅度顯著。產(chǎn)品銷(xiāo)量有大幅度提高，逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，單位產(chǎn)品成本和管理費(fèi)用不斷下降，成本費(fèi)用率度下降明顯。吉利汽車(chē)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了中外不同企業(yè)文化的交流碰撞與整合，企業(yè)在面臨基礎(chǔ)思想文化沖突時(shí)的應(yīng)對(duì)處理能力和管理水平不斷提高。同時(shí)，在管理人才結(jié)構(gòu)方面上外，由于海外并購(gòu)，更多的海外管理人才得以引進(jìn)，為企業(yè)的管理和發(fā)展帶來(lái)了新的可能和新的管理理念。在企業(yè)產(chǎn)品走向國(guó)際的征程上，企業(yè)的新型適應(yīng)國(guó)際化的管理結(jié)構(gòu)和組織形式也應(yīng)運(yùn)而生，企業(yè)的管理協(xié)同化水平邁上了一個(gè)新臺(tái)階。

（二）TCL并購(gòu)阿爾卡特

TCL和阿爾卡特的并購(gòu)從愿景上來(lái)說(shuō)是美好的，兩者致力于將合資建立的新企業(yè)打造成為雙方企業(yè)獲取新發(fā)展可能的跳板，在規(guī)劃方案當(dāng)中，雙方的研究生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用將會(huì)大幅度降低，生產(chǎn)和管理效率將不斷提高，品牌效應(yīng)將逐步擴(kuò)大，是一種更廣闊范圍內(nèi)的國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)期會(huì)在產(chǎn)業(yè)鏈整合完善、交叉期生產(chǎn)采購(gòu)以及銷(xiāo)售等方面實(shí)現(xiàn)高水平的協(xié)同和規(guī)模化發(fā)展。但是預(yù)期是美好的，現(xiàn)實(shí)往往是殘酷的，預(yù)期越高，落差更大。對(duì)于方案的可行性和實(shí)施沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計(jì)、對(duì)于實(shí)際信息沒(méi)有精確地考量調(diào)研，那么方案實(shí)施的偏離度將會(huì)提升，脫離實(shí)際的規(guī)劃是難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的?？傊琓CL與阿爾卡特的并購(gòu)是失敗的，在協(xié)同的實(shí)現(xiàn)上是脫離高效率的。

在財(cái)務(wù)協(xié)同方面，雙方共同投資設(shè)立經(jīng)營(yíng)的新公司遭遇階梯，企業(yè)資產(chǎn)大幅度縮水，對(duì)于雙方企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一次失敗投資，可用現(xiàn)金流和資產(chǎn)價(jià)值都受到了不同程度的影響，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)驟升，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)整體表現(xiàn)下降。

在經(jīng)營(yíng)協(xié)同方面，在并購(gòu)之后，TCL的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷下降，銷(xiāo)量下降，毛利潤(rùn)也大幅度下降，企業(yè)的虧損日益嚴(yán)重，市場(chǎng)份額呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)。

在管理協(xié)同方面，對(duì)于經(jīng)歷了并購(gòu)之后的TCL和阿爾卡特來(lái)說(shuō)，人才流失嚴(yán)重是其面臨的重大難題，不斷地業(yè)績(jī)下滑和接連的決策失誤，再加上原本就存在的文化差異，不論是管理人員還是普通員工，對(duì)于企業(yè)高層的不信任感日漸提升，對(duì)于企業(yè)文化和觀念的質(zhì)疑讓其歸屬感大大下降，喪失了原有的認(rèn)同感。

五、跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的對(duì)策研究

（一）企業(yè)文化差異—不強(qiáng)制整合，順其自然

對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不同的企業(yè)文化和不同民族骨子里滲透的理念差異是決定企業(yè)能否在并購(gòu)之后整合成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)的發(fā)展是有企業(yè)員工的不斷累積而鑄就的，并購(gòu)之后若對(duì)不同的文化進(jìn)行強(qiáng)制壓迫整合，那么整合失敗將會(huì)是必然的。員工對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感將會(huì)伴隨其一生、滲透在企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)生存發(fā)展的每一個(gè)階段，是一個(gè)企業(yè)的精神食糧和無(wú)形資產(chǎn)，是企業(yè)在存續(xù)期發(fā)展的精神基礎(chǔ)。企業(yè)的制度管理模式、人力資源管理方式、經(jīng)營(yíng)模式以及銷(xiāo)售模式的不同都是文化差異潛移默化的體現(xiàn)。因此在完成形式上的并購(gòu)之后，并購(gòu)各方保持各自的獨(dú)立又相互促進(jìn)可能會(huì)是最好的選擇，保持各自企業(yè)文化的獨(dú)特性和生命力，在擁有資源上進(jìn)行融入整合，建立各方的兄弟關(guān)系，而不是母子關(guān)系，才有可能實(shí)現(xiàn)高效的整合，才會(huì)實(shí)現(xiàn)真正意義上的實(shí)質(zhì)并購(gòu)，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

同時(shí)，針對(duì)文化整合的不同階段，應(yīng)該制定不同的滲透模式和整合戰(zhàn)略，從相互獨(dú)立到相互促進(jìn)，從孤立模式到引進(jìn)學(xué)習(xí)模式，從探索未知階段到破壁交互階段，最后形成新型企業(yè)文化的重塑定型模式。順應(yīng)企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)才可以讓新文化的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，強(qiáng)制壓迫形式的整合不但實(shí)施困難，而且結(jié)果也將會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。

（二）并購(gòu)準(zhǔn)備階段—全面行業(yè)研究，鋪墊正確決策

在企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的準(zhǔn)備階段，需要對(duì)國(guó)內(nèi)外的行業(yè)和前景的相同處和相異處進(jìn)行準(zhǔn)確甄別和判斷，從國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大環(huán)境入手，結(jié)合政策差異性，對(duì)于行業(yè)未來(lái)的拓展前景狀況進(jìn)行總體預(yù)測(cè)，對(duì)于參與并購(gòu)的各方企業(yè)能否在并購(gòu)之后實(shí)現(xiàn)新一輪的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和協(xié)同進(jìn)步作出預(yù)判評(píng)估，同時(shí)要對(duì)于并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中可能會(huì)發(fā)生的特殊情況進(jìn)行提前考慮，作出對(duì)應(yīng)的預(yù)案，為初階的并購(gòu)成功做好完善鋪墊。

（三）并購(gòu)實(shí)施階段—制定產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張框架，進(jìn)行行業(yè)集群研究

在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，并購(gòu)企業(yè)需要制定好完善、多途徑選擇的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張途徑。對(duì)于總體行業(yè)和下屬以及平級(jí)行業(yè)進(jìn)行細(xì)化研究。對(duì)有關(guān)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)總體規(guī)模、盈利狀況和產(chǎn)業(yè)集中度等影響企業(yè)規(guī)劃制定的因素進(jìn)行調(diào)研和收集數(shù)據(jù)研究。制定完善的擴(kuò)張方案不但能使企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)談判的過(guò)程當(dāng)中實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)，而且對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后短期內(nèi)的適應(yīng)和長(zhǎng)期的發(fā)展提供了更多的可能性和發(fā)展目標(biāo)選擇。

（四）后續(xù)整合階段—儲(chǔ)備專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，科學(xué)全面整合

根據(jù)歷年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，后續(xù)并購(gòu)整合階段時(shí)的整合不足導(dǎo)致企業(yè)形式上并購(gòu)后又遭遇失敗的企業(yè)在并購(gòu)失敗的眾多實(shí)際案例當(dāng)中占了大約80%的比例。實(shí)現(xiàn)初步并購(gòu)只是成功的50%，后半部分的成功則由后續(xù)整合情況決定。若僅僅從原有的公司的部門(mén)管理層當(dāng)中挑選人員，那么各方意見(jiàn)的不一致和目標(biāo)差異性會(huì)使各類(lèi)型的資源整合難上加難，反而容易導(dǎo)致失敗，只有一個(gè)保持獨(dú)立性的專(zhuān)業(yè)整合團(tuán)隊(duì)才可以客觀的進(jìn)行分析、制定發(fā)展方案，整合的專(zhuān)業(yè)性、科學(xué)性以及充分性才可能維持，大大減少了參與主體的主觀性影響，有助于資源的完美對(duì)接和整合的完備實(shí)現(xiàn)，為實(shí)現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)提供可控范圍內(nèi)的可能。

六、結(jié)論

在資本逐利愈發(fā)迅速的今天，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)就難以得到發(fā)展，成功的并購(gòu)在原有企業(yè)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)性協(xié)同和差異化進(jìn)步，沒(méi)有協(xié)同的并購(gòu)是失敗的，跨國(guó)并購(gòu)則更需要處理好文化多樣性給公司治理帶來(lái)的利與弊，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立性和全面化協(xié)同兼容的發(fā)展，做好財(cái)務(wù)協(xié)同，做強(qiáng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同，放大管理協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)階段化發(fā)展和全盤(pán)進(jìn)步。

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