李桂云

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體系的全面改革，醫(yī)院之間的競爭日益激烈，為了能夠在這種背景下健康生存和發(fā)展，醫(yī)院需要結(jié)合自身管理和發(fā)展特性，加強內(nèi)部管理，保證醫(yī)院醫(yī)療服務水平的提升。在實施醫(yī)院成本管理工作時，這樣提升醫(yī)院管理水平，已經(jīng)成為相關部門首要處理的問題。所以，醫(yī)院為了提升自身成本管理質(zhì)量，就要給予全成本管理高度注重，并且在醫(yī)院內(nèi)部設定獨立的全成本管理部門，建立完善的業(yè)務流程，確保全成本管理工作全面落實，實現(xiàn)醫(yī)院精細化管理水平的提升，將財務管理中存在的漏洞加以處理，實現(xiàn)醫(yī)院整體核心競爭實力的提升，促進醫(yī)院長遠發(fā)展。

一、以全成本為重點的醫(yī)院精細化管理的作用

（一）提升醫(yī)院管理質(zhì)量。所謂的全成本管理主要是借助西方國家的現(xiàn)代化管理理念，從多方位思考，從各個領域出發(fā)，對成本精細化管理的綜合考慮，實現(xiàn)對管理流程的全方位管理。全方位管理并非一個單一的管理形式，而是從靈活多變的角度來對醫(yī)院成本管理情況進行核查，對醫(yī)院成本應用和收益情況加以思考，建立規(guī)范的探究性報告，進而給醫(yī)院管理人員掌握醫(yī)院真實運營情況和各個科室工作效率提供條件，實現(xiàn)醫(yī)院整體工作質(zhì)量的提升。

（二）增強醫(yī)院整體工作實力。將全成本管理理念運用到醫(yī)院精細化管理工作中，完善成本管理機制，結(jié)合自身需求，優(yōu)化醫(yī)療人員績效考核機制，對其專業(yè)素養(yǎng)和能力進行評估，根據(jù)評估結(jié)果，給予人員適當?shù)募睿源诉_到醫(yī)院工作效率全面提升的目的。

（三）給醫(yī)院服務定價提供依據(jù)。結(jié)合當前醫(yī)院財務收益情況來說，政府補貼資金一般是結(jié)合醫(yī)療體系改革而隨之改變，而醫(yī)療服務成為醫(yī)院財政收入的主要來源，然而，據(jù)目前狀況來說，大部分醫(yī)院在進行醫(yī)療價格設定時，采用的方式存在一定的滯后性，已經(jīng)無法滿足當前醫(yī)療服務需求，所以，為了實現(xiàn)醫(yī)院整體效益的提升，在進行價格設定時，需要建立完善的定價標準。而國外部分醫(yī)院一般是結(jié)合全成本管理理念的精細化管理方式來實現(xiàn)醫(yī)療服務的定價，結(jié)合全成本管理給出的相關需求和標準，給醫(yī)院服務定價提供依據(jù)。

二、以全成本為重點的醫(yī)院精細化管理存在的問題

（一）管理注重力度不高。把全成本當作核心內(nèi)容的精細化管理，可以滿足當前醫(yī)院內(nèi)部管理要求，但是，在全成本管理在落實的過程中，由于領導層級缺少對全成本管理含義的了解，沒有給予其充分重視，導致全成本管理水平偏低。同時，醫(yī)院職工認為，開展全成本管理工作，并且實施精細化管理，必將會影響醫(yī)院整體效益的提升，進而使得醫(yī)院衛(wèi)生體系改革遭受阻礙。

（二）醫(yī)院整體管理水平偏低。全成本管理的主要特性在于可以從多個方面入手，對醫(yī)院精細化管理流程加以科學監(jiān)管，所以，在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)中，需要對醫(yī)院業(yè)務運營流程進行科學管理。然而，當前我國大多數(shù)醫(yī)院在科室部門設計方面沒有給予充分重視，在工作人員分配和調(diào)動方面缺少合理性，導致醫(yī)院整體基礎管理工作不規(guī)范，無法實現(xiàn)財務部門和其他部門的全力配合，醫(yī)院醫(yī)療資源無法高效應用，從而影響醫(yī)院資源應用效率。醫(yī)院只有落實好基礎工作，才能實現(xiàn)醫(yī)院整體管理水平的提高。

（三）全成本管理職責設定缺少規(guī)范性。據(jù)目前情況來說，部分醫(yī)院已經(jīng)開展全面落實全成本管理工作，但是由于我國醫(yī)療服務市場化改革剛剛起步，諸多環(huán)節(jié)有待完善，使得全成本管理落實活動中面臨一定問題，例如，職責職工之間配合不緊密，使得全成本管理作用無法得到全面發(fā)揮。并且，全成本管理自身含有一定的現(xiàn)代化，醫(yī)院職工對其含義了解不深入，主要交由財務部門來擔任此項工作，由于財務部門工作人員擔具的職責比較多，無法保證全成本管理質(zhì)量，從而影響醫(yī)院整體運營水平。

三、以全成本為重點的醫(yī)院精細化管理的優(yōu)化對策

（一）提升醫(yī)院整體管理意識。為了保證以全成本為重點的醫(yī)院精細化管理順利開展，提升醫(yī)院管理層級對全成本管理的重視是非常必要的。只有提升全成本管理意識，才能促進醫(yī)院精細化管理工作順利開展。醫(yī)院管理層級需要做好全成本管理宣傳工作，讓醫(yī)院所有職工能夠?qū)θ杀竟芾淼膬?nèi)涵和價值有充分了解，從思想方面給予全成本管理高度肯定和認可，并且自主的參與到醫(yī)院全成本精細化管理工作中，結(jié)合全成本管理需求，加強有關部門的控制力度，在將全成本管理自身作用高效發(fā)揮的基礎上，給醫(yī)院創(chuàng)造更高的效益。

（二）加強醫(yī)院內(nèi)部基礎管理。醫(yī)院為了將成本管理問題進行充分處理，首要做的工作就是優(yōu)化醫(yī)院基礎，對人才加以規(guī)范調(diào)用和任職，第一時間對醫(yī)院所有資源加以整合和統(tǒng)計，并且結(jié)合各個部門以及科室的真實要求，實現(xiàn)醫(yī)療資源的科學調(diào)配，確保各個部門職責順利落實，提升醫(yī)院資源的應用效率。除此之外，醫(yī)院根據(jù)已經(jīng)實施的工作情況，制定完善的數(shù)據(jù)庫，做好醫(yī)院資產(chǎn)的把控工作，對投資和設備購置等工作加以科學監(jiān)管，從而實現(xiàn)醫(yī)院基礎工作質(zhì)量的提高。

（三）實現(xiàn)有關職責的規(guī)范設定。為了將全成本管理作用全面發(fā)揮，在落實醫(yī)院精細化管理工作時，需要做好相關職責的分配工作，對成本管理和核算職責加以規(guī)范和劃分，讓各個部門都能對自身擔任的職責有所了解。例如，醫(yī)院需要把基礎核算工作劃分給財務部門，通過數(shù)據(jù)加工和共享，將其傳送給成本核算機構。此外，醫(yī)院各個部門可以結(jié)合自身職責，把精細化管理理念融合到其中，做好各個崗位職責的設定工作，避免發(fā)生不兼容崗位兼容現(xiàn)象，以此保證全成本精細化管理工作順利實施。

（四）建立信息化平臺。建立規(guī)范的醫(yī)院信息化平臺，實現(xiàn)醫(yī)院整體工作效率的提高。同建立醫(yī)院運營管理體系、成本核算體系、績效考核體系以及財務預算管理體系等，將醫(yī)院運營和業(yè)務進行融合，實現(xiàn)醫(yī)院從戰(zhàn)略標準執(zhí)行、戰(zhàn)略績效分解等方面入手實施全方位管理。借助信息化平臺，不僅能夠給管理層級監(jiān)管醫(yī)院運營狀況提供條件，同時還能實現(xiàn)醫(yī)院各項資源的合理分配，進而促進醫(yī)院整體服務水平的提升。

四、結(jié)束語

總而言之，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體系的全面改革，這給醫(yī)院發(fā)展帶來機遇的同時，也提出了挑戰(zhàn)。隨著醫(yī)院競爭不斷加劇，為了在這種環(huán)境中長遠發(fā)展，就要把全成本管理理念運用到精細化管理工作中，結(jié)合醫(yī)院真實運營狀況和發(fā)展需求，優(yōu)化管理方式，做好全成本管理宣傳工作，讓醫(yī)院所有職工都能對全成本精細化管理作用有所了解，并且自主的參與到其中，給全成本精細化管理工作落實提供條件，從而促進醫(yī)院健康發(fā)展。

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