吳媛媛

國家十二五醫(yī)改方案中提到，要積極推進(jìn)公立醫(yī)院改革，深化補(bǔ)償機(jī)制改革，破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”機(jī)制，推進(jìn)醫(yī)藥分開、管辦分開，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，規(guī)范診療行為，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。在此背景下新成立的醫(yī)院隨著醫(yī)療改革的深入，醫(yī)療行業(yè)競爭的日益激烈以及新建醫(yī)院底子簿初期投入大的情況，面臨著市場經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，急需合理建立醫(yī)院內(nèi)部分配制度，健全適合醫(yī)院自身發(fā)展的分配機(jī)制。

1.設(shè)置績效考核指標(biāo)不科學(xué)。醫(yī)院在實施績效考核的過程中，使用何種指標(biāo)，如何確定指標(biāo)是一個重要的問題。醫(yī)院運(yùn)作除了核心的醫(yī)療服務(wù)科室外，還需增設(shè)其他輔助科室，原有大型醫(yī)院的績效考核體系和指標(biāo)存在嚴(yán)重的適用性缺陷。新醫(yī)院成立初始，并未建立完整的績效管理體系，而把原有科室的績效考核做為全院的績效管理，雖然可以從一定程度上達(dá)到控制成本增加效益的目的，但由于收支結(jié)余反映的是實際收益而不是效益，結(jié)余的增長額高不一定等于增長率高，脫離了效益是獎金分配的缺陷且無法計劃和控制醫(yī)院獎金發(fā)放額無法控制和降低成本。且由于各科室服務(wù)項目人員構(gòu)成收入等均不同，如特殊的綜合性臨床科室，由于病人特殊，所以醫(yī)護(hù)人員往往多于其他科室，可是統(tǒng)一按原有指標(biāo)進(jìn)行分配，績效考核未體現(xiàn)兼顧公平，多勞多得，未能合理拉開分配檔次，易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學(xué)性，讓這部分醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生怠工心理。

2.輕視考核。在大型醫(yī)院原有績效考核指標(biāo)中，“成本合理”和“資產(chǎn)高效”兩項指標(biāo)占據(jù)了重要地位，往往忽略了“人員積極性”和“學(xué)科發(fā)展，科技創(chuàng)新”這兩個指標(biāo)，而后兩個指標(biāo)需要經(jīng)過科學(xué)的反饋機(jī)制進(jìn)行完善，所以在我院初成立階段忽略了這兩個指標(biāo)的建設(shè)，這樣的考核結(jié)果難以起到激勵作用，工作積極的員工會產(chǎn)生消極心理，造成部分治療師為了增收忽略了醫(yī)療質(zhì)量及個人發(fā)展，這對于整個醫(yī)院的長期發(fā)展是很不利的。為加強(qiáng)臨床科室內(nèi)涵建設(shè)，規(guī)范臨床診療行為，強(qiáng)化質(zhì)量管理，提高服務(wù)質(zhì)量，建立績效工資激勵機(jī)制，促進(jìn)公平競爭，從而帶動醫(yī)院總體醫(yī)療水平的提高，經(jīng)研究決定在醫(yī)院內(nèi)試行浮動制的臨床科室分級管理。第一步先從臨床、醫(yī)技科室開始試行，第二步推廣至行政職能科室。

針對上述問題，應(yīng)根據(jù)各科室特點(diǎn)制定績效改革方案，并將方案與各科室不斷溝通，設(shè)計以下績效管理目標(biāo)：

1.該管理目標(biāo)以樹立“以病人為中心”的思想，努力提高醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量的指導(dǎo)思想。在具體實施時，根據(jù)本院具體的情況，分科室具體量化，在實施科室成本管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)各核算單元的特點(diǎn)，實行綜合目標(biāo)管理。臨床科室的床位實行“相對固定，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的動點(diǎn)管理。每月對科室的服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量、成本、效益等綜合目標(biāo)實行考核。

2.總控范圍：醫(yī)院績效工資總額按省人事廳核定的基數(shù)控制，醫(yī)院應(yīng)按照當(dāng)年實際完成的業(yè)務(wù)（工作量、醫(yī)療收入等）工作質(zhì)量、數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行考核與分配。當(dāng)年發(fā)放的總量不得突破本部核定的總額。為保證全院績效總額不突破核定總量，每月各科室人員基礎(chǔ)性工資和基礎(chǔ)性績效工資按實發(fā)放；獎勵性工資平均每月發(fā)放90%，余10%作為年終總量平衡調(diào)節(jié)以及績效考核后再發(fā)放。

3.績效薪酬設(shè)計方案:采用平衡計分卡和目標(biāo)管理相結(jié)合的方法，醫(yī)院根據(jù)臨床科室完成的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度（如科室的醫(yī)、教、研工作情況、效率與質(zhì)量、病人滿意率、科研及教學(xué)工作、醫(yī)療質(zhì)量、發(fā)揮中醫(yī)藥特色優(yōu)勢和提高中醫(yī)臨床療效指標(biāo)、科室管理等）結(jié)合360度績效考核體系的思維方法（如病人的滿意度等）制定績效考核評定標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)公平性和客觀性，采取科室橫向和縱向的評價，橫向主要是對科室之間的比較評價，縱向主要是對科室自身發(fā)展?fàn)顩r的比較評價。對開展新技術(shù)、新項目和科研成果等方面的臨時性指標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)采取直接加分和扣分的方式，對重大指標(biāo)可采取單項否決制。

4.評定方法：臨床科室績效考核分級管理采取百分制評分形式評定，根據(jù)評定分?jǐn)?shù)線將臨床科室劃定為A、B、C、D、E五級。分別針對五級劃定評分標(biāo)準(zhǔn)，比如：A級科室總分≥95分，B級科室總分≥85分＜95分，C級科室總分≥75分＜85分，D級科室總分≥65分＜75分，E級科室總分＜60分；護(hù)理單元也分為A、B、C、D、E五級，原則上，A級科室（或護(hù)理單元）不得超過科室總數(shù)的三分之一，≤40張病床的科室（或護(hù)理單元）不能評為A級科室（或護(hù)理單元），但床位實際占用天數(shù)換算為病床＞40張的也能參與A級科室（或護(hù)理單元）的評定，C級以下（含C級）的科室（或護(hù)理單元）考評總分≧95分的可上調(diào)一級，B級科室考評總分≧115分的可上調(diào)至A級，無病房的科室（或護(hù)理單元）不能評為B級及以上的科室（或護(hù)理單元）。分值標(biāo)準(zhǔn)中客觀分值由財務(wù)科根據(jù)上一年的實際分值及實施情況劃定匯總，主觀分值經(jīng)相關(guān)職能科室結(jié)合實際初步評定，總分匯總后由院領(lǐng)導(dǎo)班子討論通過確定，如遇當(dāng)年科室重大調(diào)整，由績效考核小組牽頭組織全院科室進(jìn)行商量重新制定。

5.科室分級評定采取滾動式管理模式，不同級別的科室或護(hù)理單元在醫(yī)院綜合目標(biāo)管理績效分配比例上將拉開一定的百分點(diǎn)，并作為干部崗位績效津貼考核的主要依據(jù)。例如：達(dá)到A級的科室其年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)在原有基礎(chǔ)上增加3%，達(dá)到B級科室其年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)在原有基礎(chǔ)上增加1%，達(dá)到C級科室其年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)保持不變，達(dá)到D級科室年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)在原有基礎(chǔ)上下降1%，達(dá)到E級科室年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)在原有基礎(chǔ)上下降2%。醫(yī)院對達(dá)到A級科室（或護(hù)理單元）的在人員編制、進(jìn)修學(xué)習(xí)、設(shè)備投資和業(yè)務(wù)用房等方面享受優(yōu)先或優(yōu)惠條件，享受優(yōu)惠條件只限當(dāng)年有效；對于B級科室（或護(hù)理單元）醫(yī)院將鼓勵其力爭升為A級；對D級和E級的科室（或護(hù)理單元）將對其存在的問題進(jìn)行全面分析，并及時反饋給科室，指出其努力的方向。同時醫(yī)院將科室的綜合評價結(jié)果做為科主任聘用的重要參考依據(jù)，評為最高等級的科室主任可優(yōu)先續(xù)聘或競聘上崗，若連續(xù)二年被評為E級科室的主任，則第二年降聘為科室副主任，若連續(xù)三年被評為E級，則解聘或低聘。

6.醫(yī)院對季度和年末由財務(wù)醫(yī)務(wù)人事護(hù)理部門按照工作程序進(jìn)行績效考核，財務(wù)方面對業(yè)務(wù)收支結(jié)余、藥占比、次均費(fèi)用等進(jìn)行績效考核。內(nèi)部流程方面,在內(nèi)部流程方面要反映出的信息是醫(yī)院必須擅長什么,所以,相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是?？茦I(yè)務(wù)專長、技術(shù)創(chuàng)新、工作流程、工作效率、質(zhì)量控制指標(biāo)、管理指標(biāo)(組織、人事、分配等方面)等。學(xué)習(xí)成長方面學(xué)習(xí)成長維度考察的是醫(yī)院怎樣保持持續(xù)創(chuàng)造收益。通過以上各方面考核評分給員工制定調(diào)遷、升降、獎懲等人事以及科研獎勵，通過以上幾方面進(jìn)行考核，對治療師給予評分，從而防止治療師的趨利行為。只有通過績效考核的反饋，被考核對象才能了解自身工作中存在的問題，才能調(diào)整方式和手段盡快去解決。

通過合理的績效考核方案，充分發(fā)揮新成立醫(yī)院里的醫(yī)療隊伍的醫(yī)療社會力量，全院上下均應(yīng)樹立“以病人為中心”的思想，努力提高醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量。行政后勤科室應(yīng)積極、主動地服務(wù)于臨床科室，創(chuàng)造性地開展工作。醫(yī)院應(yīng)在注重社會效益的同時，使經(jīng)濟(jì)效益有合理的提高。醫(yī)院要在事業(yè)得到較快發(fā)展的同時，使職工個人收入得到合理、穩(wěn)步增長。