淺析建筑施工企業(yè)成本管理有效控制

李怡翔

摘 要 筆者結(jié)合多年對建筑工程成本管理控制的工作經(jīng)驗，介紹了建筑企業(yè)工程成本管理控制中需要控制的幾個階段，將建筑企業(yè)工程分為階段的成本控制，并對成本中遇到的有關(guān)問題提出了有效控制措施。

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 成本管理 考核

一、引言

現(xiàn)階段，建筑企業(yè)普遍都采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過規(guī)?；纳a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，進而贏得了市場先機。因此，強化與完善成本管理是建筑企業(yè)中最為重要的生存與發(fā)展手段。雖然現(xiàn)在部分建筑企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到成本管理的重要性，但因為一直以來對成本管理認(rèn)識的局限性和片面性，成本的策劃操作性不強，施工中的管理弱化，事后的分析與總結(jié)不合規(guī)，致使一些建筑企業(yè)的成本居高不下，也無法實現(xiàn)低成本擴張和增強市場競爭力的目標(biāo)。企業(yè)成本管理也是一項需要長期的探索課題。

二、建筑企業(yè)成本管理中存在的有關(guān)問題

（一）成本管理認(rèn)識上的局限性和片面性

在成本管理的職能設(shè)置中，有的建筑企業(yè)的負(fù)責(zé)人一提及成本管理，就認(rèn)為這是預(yù)算部門與財務(wù)部門中的分內(nèi)工作，一些項目經(jīng)理還會想到材料部門。這樣按職責(zé)分工并沒有什么不對，但往往會造成技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)與質(zhì)量，生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料部門只負(fù)責(zé)材料采購、保管及發(fā)放，成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)。造成的后果主要是技術(shù)人員從技術(shù)質(zhì)量的角度選用施工方案，施工措施往往是可行的，但卻不是最經(jīng)濟的。沒有把成本管理視為一項全員參與的系統(tǒng)工程是當(dāng)前建筑企業(yè)成本管理中的重要問題之一。

（二）成本管理缺少可操作性的控制依據(jù)

建筑產(chǎn)品與其他工業(yè)產(chǎn)品最大差別就是產(chǎn)品的單一性。每一個項目由于其結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模、工期和施工環(huán)境各不相同，各個項目成本之間缺乏可比性。如何針對各個項目的特點進行成本策劃十分重要。大多數(shù)建筑企業(yè)只按照傳統(tǒng)的定額拆分進行成本策劃，目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化。這樣制定的目標(biāo)成本和實際施工沒有真正結(jié)合，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出各個項目成本差異產(chǎn)生的原因，項目成本管理還是以經(jīng)驗說話。

（三）缺少完善的考核機制

雖然建筑企業(yè)中民營企業(yè)的數(shù)量在不斷增加，但國內(nèi)施工企業(yè)的主體部分仍然是由原國有企業(yè)改制或轉(zhuǎn)型而來。不少企業(yè)承襲了國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理體系，考核機制落后，責(zé)、權(quán)、利沒有真正落實到位。由于制度不健全，考核不力，或只獎不罰，或獎罰不到位，不僅挫傷了職工的積極性，而且給成本管理工作帶來不可估量的損失。

三、施工企業(yè)對各階段成本管理的要求

（一）投標(biāo)階段的成本管理

投標(biāo)階段的成本管理主要就是成本測算，確定投標(biāo)報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，它涉及施工現(xiàn)場踏勘，結(jié)合工程中的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、配置機具、選配工程結(jié)構(gòu)和人員；根據(jù)招標(biāo)文件要求確定到場材料的實際價格；根據(jù)工程所在地域現(xiàn)駐地的遠(yuǎn)近，再確定需要調(diào)遣人員與機械的規(guī)模，進而計算調(diào)遣和現(xiàn)場管理的費用；根據(jù)項目工期要求，平衡各項資源進退場計劃，進而調(diào)整各項方案計算工程總體施工費用；確定各類稅金、計算投標(biāo)費用、預(yù)計保修服務(wù)費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標(biāo)的最低底價。

（二）施工前的成本策劃

項目中標(biāo)后，緊接著就必須進行成本策劃，作為施工過程控制的依據(jù)。其主要思路是根據(jù)施工圖紙和項目技術(shù)資料，進一步確定工藝流程、施工技術(shù)措施、施工組織措施和各項資源配置計劃。進行技術(shù)經(jīng)濟比較、分析，優(yōu)化各項方案，合理配置生產(chǎn)要素，為成本策劃創(chuàng)造真實條件。全面分析本企業(yè)歷年來的勞動消耗水平、材料消耗水平、機械使用情況等，確定本項目的勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)實際耗用，編制人工、物料、機械等單價控制表，然后以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，將各項目成本分解至各部門、各施工隊及班組，作為成本控制和考核的依據(jù)。

（三）施工過程中的成本管理

筆者就樂清虹橋鎮(zhèn)鄔家橋小區(qū)虹橋花園工程的施工實踐，談?wù)勗谑┕み^程中是如何進行成本管理的。該工程為框剪結(jié)構(gòu)，總建筑面積為71860m2，合同工期920天，工程總造價為12821.27萬元，工程由溫州建設(shè)集團有限公司承建施工。經(jīng)過施工管理人員的精心組織與嚴(yán)格管理，工程實際成本節(jié)約192.32萬元，成本降低率為1.5%。施工企業(yè)在項目施工過程中要以盡量少的人、材、機消耗創(chuàng)造最大的價值。主要是從以下幾個方面著手：

第一，人工費控制。對各班組施工任務(wù)實行貨幣化分解，按照事先確定的單價乘以班組完成的工作量即為人工工資，多勞多得，而且每完成一項工作職工就知道自己的收入，有力地調(diào)動職工的工作熱情。同時還培養(yǎng)了一些多能與專業(yè)化熟練的技術(shù)工人，合理的調(diào)度，盡量進行均衡的施工，既可加快進度，又可以減少人工消耗。

第二，材料費的控制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會和權(quán)利。因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在充分調(diào)研市場的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽訂合同。

第三，機械費控制。盡量提高機械化施工程度，減少人工作業(yè)量。加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率，盡量縮短現(xiàn)場留滯時間，對按所完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要專人管理，專人記錄、核算，確保計量準(zhǔn)確。

第四，非生產(chǎn)性費用控制。盡量壓縮非生產(chǎn)人員數(shù)量，可能時要一人多崗，各項費用采取費用包干、指標(biāo)控制、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

（四）工程結(jié)算階段的成本管理

工程結(jié)算階段包含工程驗收后的結(jié)算和工程款的回收。在工程的保修期間，應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能出現(xiàn)的維修費，制訂維修計劃，并預(yù)提費用。根據(jù)實際情況，可委托專業(yè)隊伍和就近指派人員進行維修，盡量節(jié)約維修開支。

四、建立系統(tǒng)的成本分析機制

每個項目完成后，要組織相關(guān)人員全面分析項目成本，建立項目成本管理檔案。對中標(biāo)價、計劃成本、實際成本、結(jié)算收入這幾項成本之間的差距，分析差距產(chǎn)生的原因，以此作為以后成本管理的依據(jù)，并不斷調(diào)整、完善各項管理制度，降低工程成本。建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，編制企業(yè)定額，確定企業(yè)自身的各項人工、材料、機械、管理等實際消耗水平。

五、建立健全考核機制

（一）根據(jù)企業(yè)管理特征，逐級制定考核指標(biāo)

建筑企業(yè)的規(guī)模不同，管理的結(jié)構(gòu)層次也就不相同。規(guī)模比較小的企業(yè)對項目成本管理就可分為兩個層次；一是公司對項目部的管理；二是項目部對所屬班組的管理。規(guī)模比較大的企業(yè)的成本管理分為三個層次：一是公司對分公司的管理；二是分公司對項目部的管理；三是項目部對班組的管理。按照不同的管理層次，逐級分解下達任務(wù)，并明確每個層次的考核指標(biāo)。下達的指標(biāo)一定要在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi)，各層次可通過努力才能達到目標(biāo)?？己酥笜?biāo)下達后，要制定配套的考核制度，明確每個層次的責(zé)、權(quán)、利，上級不要過多干涉下一級的正常管理工作，賦予各級成本中心充分的自主權(quán)，促使其發(fā)揮主觀能動性。

（二）定期考核獎罰分明

企業(yè)結(jié)合各自的管理特點，對考核的時間和方法應(yīng)做出具體規(guī)定。一般可采取兩種方式；一種以時間段考核，即按月度、季度和竣工考核；另一種以形象進度考核，即分部、分項工程完成后考核和工程竣工考核。企業(yè)在考核過程中必須做到原始資料齊全、原始數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；核算細(xì)化、計算精確；獎罰及時兌現(xiàn)，考核制度嚴(yán)肅。另外，考核過程中要突出政策的剛性，不循私情，獎罰分明，不折不扣地執(zhí)行考核最初的規(guī)定。

六、結(jié)語

建筑企業(yè)的成本管理中心是項目經(jīng)理部，工程項目是企業(yè)效益的源頭。注重事前策劃、過程控制、事后總結(jié)，完善企業(yè)的目標(biāo)考核機制，處理好項目部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，調(diào)動項目部的積極性，這是企業(yè)成本管理的重中之重。

（作者單位為溫州建設(shè)集團有限公司）