樊登

耶魯大學(xué)的理查德·福斯特教授說過，在世界500強(qiáng)企業(yè)名單里，1920年，企業(yè)的平均壽命是67年；2015年，平均壽命只有12年；而現(xiàn)在的世界500強(qiáng)當(dāng)中，有一部分企業(yè)的成立時間還不到10年，很多老牌的大公司都被新興企業(yè)淘汰了。

為什么會發(fā)生這么大的變化？關(guān)鍵在線性思維和指數(shù)型思維的決戰(zhàn)。

線性思維的例子是摩托羅拉。摩托羅拉當(dāng)年制造銥星電話，想讓地球上任何地方的人都能通上電話。金屬銥在元素周期表里排第77位，銥星計劃代表摩托羅拉要向天空發(fā)射77顆衛(wèi)星，以覆蓋整個地球，使地球表面任何一個點(diǎn)都能收到信號?？刹渴疬€沒完成，摩托羅拉公司就倒閉了。

摩托羅拉倒閉的原因，就在于發(fā)射77顆衛(wèi)星覆蓋整個地球的想法，是典型的線性思維：摩托羅拉通過計算發(fā)現(xiàn)，手機(jī)信號塔的成本，每座大約10萬美元，加上維護(hù)等費(fèi)用，成本更高，不如利用衛(wèi)星實現(xiàn)一勞永逸。

可是最終它被一種指數(shù)型現(xiàn)象打敗了：在地面上建基站的成本在逐漸降低，網(wǎng)速也實現(xiàn)了飛速提升，手持設(shè)備更是越來越小、越來越便宜。

科技發(fā)展如此迅速，2000年收購銥星的主要人物丹·科盧西說：“銥星的商業(yè)計劃在該系統(tǒng)開始運(yùn)營的12年前就已經(jīng)死了。”這個計劃的時間跨度太大了，大到你根本不可能預(yù)測到當(dāng)衛(wèi)星系統(tǒng)終于部署完畢時，數(shù)字通信世界會發(fā)生什么樣的變化。

第二個例子是諾基亞。2007年，諾基亞斥資81億美元收購NAVTEQ導(dǎo)航和地圖公司。NAVTEQ是當(dāng)時道路交通傳感器行業(yè)的壟斷者，其傳感器覆蓋了13個國家35座大型城市中大約40萬公里的道路。諾基亞的商業(yè)邏輯非常簡單，它認(rèn)為只要控制了這些傳感器，就能控制移動及在線的本地信息，從而有資本來對抗谷歌和蘋果。

但諾基亞沒想到的是，同一時期，以色列一家名為Waze的小型公司成立，Waze利用戶手機(jī)上的GPS傳感器來獲取交通信息。這比固定的傳感器基建設(shè)施更靈活，最重要的是，增加每個新設(shè)備所需的成本幾乎為零。2013年，谷歌以11億美元收購了Waze，為谷歌地圖業(yè)務(wù)帶來了指數(shù)級增長。而諾基亞遵循線性思維，購買了實體基礎(chǔ)設(shè)施，最后喪失了行業(yè)領(lǐng)軍地位。諾基亞被賣給微軟時，才賣了72億美元，整體價值還沒達(dá)到其收購NAVTEQ時所付出的資金規(guī)模，多么慘痛的教訓(xùn)。這就是線性思維和指數(shù)型思維的區(qū)別。

指數(shù)型思維最經(jīng)典的理論是摩爾定律。簡單地說，就是每隔18～24個月，計算能力購買時的性價比就會大約翻一番。比如1971年，普通的電路板只能搭載200個芯片，隨著技術(shù)的高速發(fā)展，如今，我們已經(jīng)能在相同大小的物理空間中實現(xiàn)百萬兆的計算能力。

移動電話行業(yè)的發(fā)展就符合指數(shù)型發(fā)展。

2002年，專家預(yù)計移動電話行業(yè)的年平均增長率為16%。而實際上，到2004年，這一行業(yè)實現(xiàn)了100%的增長。2004年，專家根據(jù)該行業(yè)過往的表現(xiàn)所預(yù)計的增長率變成了14%。但到了2006年，實際增長率再次攀上100%的高峰。2006年，分析師們預(yù)測說，這次銷量只能增加12%——結(jié)果事實是又一次翻倍。盡管已經(jīng)有了三次值得警醒的失敗，但這幫專家在2008年還是做出了少得可憐的10%的增長率預(yù)測。最后他們只能眼睜睜地看著實際數(shù)字再度翻倍，又一次實現(xiàn)100%的大跳躍。

基因測序也是如此。

1990年，人類基因組計劃啟動，其目標(biāo)是完成人類基因組的完整測序工作。當(dāng)時的預(yù)測是，該計劃需要耗時15年、耗資60億美元左右。在計劃時間跨度剛過一半的1997年，僅完成了1%的人類基因組測序。每個專家都認(rèn)為這個計劃已經(jīng)失敗了，既然花7年時間才完成了1%，那么要想完成整個測序的話，肯定要花700年。研究骨干之一的克雷格·文特爾接到來自朋友和同事的電話，他們都勸他終止這個計劃。

“別把飯碗給弄丟了。”文特爾還記得朋友們當(dāng)時的勸說，“把資金退回去吧！”

不過，當(dāng)被問到對此事的看法時，《奇點(diǎn)臨近》一書的作者庫茲韋爾對這一“迫在眉睫的災(zāi)難”持完全不同的觀點(diǎn)。他注意到一個別人都沒發(fā)現(xiàn)的細(xì)節(jié)：每年完成的測序量一直都在成倍增長。1%翻倍7次的話，就超過100%了。庫茲韋爾沒錯，實際上，該計劃在2001年就提前完成了，經(jīng)費(fèi)也綽綽有余。

機(jī)器人領(lǐng)域也發(fā)生了類似的變革。

前宇航員丹·巴里在評價亞馬遜一款售價17美元的無人直升機(jī)玩具時說：“30年前，這架玩具飛機(jī)使用的陀螺儀，太空飛船的工程師得花1億美元才能造出來?！?/p>

對創(chuàng)業(yè)者來說，如果你始終保持著線性思維去創(chuàng)業(yè)，一定會走上絕路。比如開一家飯館，一年能掙100萬元，想掙1000萬元，就要開10家飯館。但開10家飯館，就多了9份不確定性。萬一其中有一家店賠得很厲害，你就有可能會把前面賺的錢全賠掉。

而指數(shù)型思維的發(fā)展思路并非如此。

Airbnb需要有那么多間客房嗎？如果用線性思維去一個個建民宿，它根本沒有那么多的資本積累。Airbnb的辦法就是，我只需要建立一個平臺，所有有民宿的人都可以把信息放上來，有人想要住民宿，Airbnb把二者的信息匹配在一起，這樣它就變成了全世界最大的酒店集團(tuán)。