王榮典

摘要：家樂福作為歐洲第一大零售商，世界行業(yè)內(nèi)第二大國際化零售連鎖集團，其存貨管理已經(jīng)較為成熟，但仍然存在薄弱環(huán)節(jié)，本文通過對家樂福存貨管理方法的剖析和研究，發(fā)現(xiàn)了其較為成熟的方面和值得其他零售企業(yè)學習和借鑒的先進經(jīng)驗，也找到了它的相對不足之處，并針對這些問題提出相應(yīng)的改善措施，幫助家樂福在存貨管理上更進一步，也幫助企業(yè)獲得更大的市場競爭優(yōu)勢，為企業(yè)謀得更進一步的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：購料訂貨；倉儲作業(yè)；存貨管理；庫存水平

存貨是一種為滿足企業(yè)正常生產(chǎn)和銷售需要而存在的流動性資產(chǎn)，能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的流入，在零售行業(yè)中占據(jù)著重要地位，而為了更大地發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢，以家樂福為代表的零售業(yè)企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到存貨管理的重要性。本文將存貨管理理論與家樂福存貨管理系統(tǒng)相結(jié)合，分析研究家樂福在存貨管理方面存在的具體問題，并提出相應(yīng)的改進建議。

一、家樂福各階段的存貨管理方法

家樂福公司的經(jīng)營以價格低、環(huán)境舒適和服務(wù)到位而著稱，主要為廣大消費者提供日用消耗品，其所開發(fā)的“一站式購物” “開心購物”等先進的超市管理理念已經(jīng)在消費者中有口皆碑，家樂福在不同的階段運用不同的存貨管理方法。

（一）需求估算階段

提到對庫存商品的管理，家樂福公司以其所實行的品類管理所著稱，當一個商品進入以后，會用POS機進行庫存、銷售方面數(shù)據(jù)的搜集和匯總分析，根據(jù)分析的結(jié)果來對庫存商品分類并擬定合適的庫存計劃模式。家樂福一般根據(jù)品類管理劃分計劃模式有七種，其中比較主要的有MRP法（用料需求規(guī)劃法）、安全存量法和復(fù)倉法，而根據(jù)安全存量法，當倉庫存儲的真正水平與確定的安全庫存量相當或較低的時候，倉庫會啟動程序，進入自動訂貨的過程，其他兩種方法，此處不再一一贅述。

（二）購料訂貨階段

家樂福公司有一個極富特色的部門——OP（ORDER POLL），中文翻譯過來是訂貨部門，這個部門是家樂福物流系統(tǒng)的真正核心，直接控制了整個物流系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是有明確分工的，對于選擇供應(yīng)商，敲定購貨價格等是由采購部門負責，而關(guān)于控制倉儲量，生成正?；蚺R時訂單，并將訂單送至供應(yīng)商處都屬于OP的職責范圍。OP作為一個核心部門，不僅要控制倉庫存貨量，對倉庫的異常變動進行數(shù)據(jù)分析，也需要提供給財務(wù)部相關(guān)的入賬信息，更需要將倉庫存貨的信息提供給各個營業(yè)部門，讓各部門根據(jù)信息及時地調(diào)整訂貨量。

（三）倉儲作業(yè)階段

家樂福通過OP將倉庫、財務(wù)、營業(yè)等各部門有機聯(lián)系起來，而進入倉儲作業(yè)階段則需要將這些部門的功能和供應(yīng)商所提供的數(shù)據(jù)全部整合到一起，來統(tǒng)一考慮訂貨、銷售等過程中的影響因素。倉庫會將每日更新的數(shù)據(jù)傳輸給OP部門，OP部門再對數(shù)據(jù)進行分析后將所生成的結(jié)論傳達給其他各部門，同時，家樂福正在逐漸對存貨實行周期盤點，相比之前的一年兩次的實地盤點，節(jié)約了人力、物力、財力，并提高了存貨盤點的工作效率。

二、家樂福公司存貨管理存在的問題

（一）庫存水平偏高導(dǎo)致缺貨率居高不下

家樂福的平均存貨天數(shù)一般為1個月，可能不會覺得有什么問題，但是同行業(yè)的沃爾瑪平均存貨天數(shù)一般在10天左右，這就導(dǎo)致家樂福缺貨現(xiàn)象嚴重，而缺貨將直接影響到家樂福的經(jīng)營業(yè)績，長此以往也會影響到商譽問題。庫存是為了有備無患，為防止物品緊缺而做儲備的，如果庫存水平過高，反而有可能影響商品的正常流通，使得倉庫里存儲的物品不能及時賣出，增加了庫存成本，另一方面，會導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)單一，同時也影響了需求量較大的商品的正常購進和存儲，使企業(yè)缺貨率居高不下。

（二）存貨管理責任不明確致使供需不平

前面提到家樂福公司采購與訂貨有分工，從控制的角度來講，這樣有利于企業(yè)掌控整個訂貨、存儲過程，但從管理責任的角度來講，這樣不利于部門之間明確自己所需要承擔的責任，采購部門只負責選擇供應(yīng)商和協(xié)商價格，并不直接參與了解倉庫商品數(shù)量和庫存具體情況，這樣可能會導(dǎo)致供需不平衡，另外考慮到采購成本，訂單可能與實際庫存情況并不相符，難免造成不必要的囤積，加大了倉儲費用和其他各方面的成本。相反，如果采購部門可以直接獲取到倉庫存儲方面的數(shù)據(jù)，會更容易把握訂貨的相關(guān)數(shù)量，也避免了供需不平衡的情況發(fā)生。

（三）與供應(yīng)商不能相互信任以致無法保證貨源

長期以來，企業(yè)與供應(yīng)商處于一種不對等的關(guān)系，這就造成了貨款難收回的現(xiàn)象，大部分時間，零售業(yè)的企業(yè)都是通過壓榨供應(yīng)商來降低成本的，只是壓榨，并沒有利益共享，無疑是在不斷地激化雙方之間的矛盾。長此以往二者之間不再有任何的信任關(guān)系，零售商會通過拖延付款來威脅供應(yīng)商，供應(yīng)商會直到貨款付清才開始調(diào)配新的商品，零售商失去了穩(wěn)定的貨源。

（四）存貨的儲位和品類管理不完善消耗商譽

在家樂福，賣場中商品分門別類，擺放整齊，但是倉庫就不一定會這樣了。由于倉庫人員素質(zhì)和能力不夠，極易導(dǎo)致庫存商品的擺放毫無章法可言，這樣的最直接后果就是當顧客需要某種貨物時，并不能及時從倉庫中找出來，這顯然增加了無謂的時間成本，同時對企業(yè)的商譽也是一種消耗。

（五）存貨管理系統(tǒng)不完善導(dǎo)致前后臺脫節(jié)

無論企業(yè)還是超市，采購都是以庫存為基礎(chǔ)和依據(jù)的，而家樂福的采購與庫存完全獨立，導(dǎo)致二者信息不能及時有效的共享，采購部門也就不能準確的進行訂貨，這樣做，導(dǎo)致的直接后果就是有時訂貨過多，造成商品的大量囤積，有時訂貨不足，造成商品短缺，也使商品儲備容易出現(xiàn)意外狀況。采購部門和訂貨機構(gòu)的分離，造成前后臺的脫節(jié)，導(dǎo)致兩者之間不能進行及時的溝通，也無法了解到彼此想要的真實數(shù)據(jù)。

三、家樂福存貨管理的改善措施

（一）降低庫存水平以避免缺貨率過高

家樂福單月商品缺貨率高，可以針對商品類別進行分析研究，定義出哪些屬于暢銷商品，然后針對這類商品，可以縮短其購買期限，增加采購頻率，通俗地講，就是增強該類商品的流動性。而對于那些銷售量不大的商品，可以適當降低采購頻率，延長采購期，這樣不僅能減少對企業(yè)流動資金的占用，還可以節(jié)省存儲空間和成本。此外，家樂福每個店面的銷售傾向是不一樣的，應(yīng)該針對每個店面的具體銷售和存儲情況，進行合理的配貨，爭取使每一個店面可以最合理地儲存和銷售，另外想要達到這樣的效果，還需要對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，并對店面實行統(tǒng)一管理，方便調(diào)配。

（二）明確存貨管理責任以避免供需不平

職能、權(quán)利與責任永遠是相輔相成的，只有職責到人，才會激發(fā)員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，如果職責混亂，分工不合理，則員工會猶豫究竟應(yīng)該怎么做，如何能保證自己的利益不受損，而不是從企業(yè)的利益出發(fā)，正如家樂福的OP部門，雖然它的設(shè)立有助于控制整個訂貨、銷售的過程，但對采購部門來說，不能最直觀的確定訂貨數(shù)量和品類，導(dǎo)致供需不平，如果將有最直接關(guān)系的庫存與采購緊密聯(lián)系到一起，或許可以解決這個問題。

（三）與供應(yīng)商建立信任關(guān)系以保證穩(wěn)定貨源

家樂?？梢耘c供應(yīng)商建立信任關(guān)系，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上適當放寬自己的要求，也可以與多家供應(yīng)商保持良好關(guān)系，并在這多家供應(yīng)商之中實行淘汰制度，定期檢查供應(yīng)商所供應(yīng)商品的質(zhì)量問題和供應(yīng)商本身的信譽問題，在保證質(zhì)量的前提下選擇價格較低的，并與之長期合作，以保證穩(wěn)定的貨源。

（四）完善存貨的儲位和品類管理

品類管理一直以來都是家樂福的優(yōu)勢所在，但很多情況下它僅僅表現(xiàn)在賣場的商品分類，倉庫卻完全是另一番景象，并不像賣場那樣擺放有序，而是雜亂無章，針對這個問題，家樂福一方面可以加強倉庫的管理，參考賣場的擺放設(shè)計，制造一套較為完善的庫存商品安置系統(tǒng)，使商品可以按照一定順序或標準固定擺放。另一方面，家樂福應(yīng)該重視倉庫有關(guān)人員的培訓(xùn)，不斷提高倉庫人員的素質(zhì)，從根本上解決庫存商品擺放不規(guī)范的問題。

（五）進一步將存貨管理系統(tǒng)完善

家樂福的采購和訂單執(zhí)行部門是分離開的，這導(dǎo)致兩個部門不能進行有效溝通，采購部門下訂單的時候無法以最及時的庫存品類和數(shù)量為依據(jù)，容易與庫存商品有出入，造成不必要的浪費。該企業(yè)應(yīng)該健全內(nèi)部管理體系，使各部門職責分明，保證不會出現(xiàn)管理上的混亂和信息共享的盲區(qū)，也能夠改善因各部門職責不明確而出現(xiàn)的互相推諉的現(xiàn)象。另外還應(yīng)該加強對相關(guān)人員的培訓(xùn)，盡快熟悉本職工作，不斷提高員工的素質(zhì)和能力，還需要加強各部門的接觸和交流，加強合作的力度，從而提高企業(yè)綜合效益。

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