朱珠 黃燕 彭莉萍 葉莎莎

摘要：高校人力資源管理是高校發(fā)展的核心要素。本文從高校人力資源管理的特點入手，對目前高校人力資源管理存在的問題從觀念、制度、決策三方面進行了概述，并針對高校人力資源管理目前存在的問題提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：高校；人力資源；開發(fā)與管理

高校的人力資源是高校最重要的資產(chǎn)，它滲透到高校組織的系統(tǒng)當中，為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深入，高校人事制度改革的不斷深化，高校對人力資源的重視程度也越來越高。本文把人力資源管理理論與高校人力資源管理實踐相結(jié)合，對高校人力資源管理的存在問題及對策進行探析。

一、高校人力資源的特點

與國家機關(guān)、企業(yè)的嚴密組織系統(tǒng)不同，高等學校的組織存在著有序而松散的特殊性。就有序性而言，不論是研究型高校還是教學型高校抑或是教學研究型高校，從組織上都有一套完整的管理系統(tǒng)、規(guī)章制度。但就松散型而言，高校的教師在勞動時間上有很強的自由度、在學術(shù)研究的意志上也享有較大的自主權(quán)。組織的特殊性造成了高校人力資源的特殊性。

1.人力資源的稀缺性與高價值性

高校是高層次人才的聚集地，是高校創(chuàng)新的靈魂。高校教師不但是知識的傳播者，更是知識的創(chuàng)新者、開拓者；不但要經(jīng)過嚴格的學術(shù)訓(xùn)練，還要通過教學技能的培訓(xùn)；不但要擁有廣博的學科知識，更要有崇高的道德情操。除此之外，高層次人才作為高校教師隊伍的重要組成部分，在高校的人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務(wù)、文化傳承創(chuàng)新中發(fā)揮核心的作用，也體現(xiàn)出人力資源稀缺性與高價值性。

2.勞動時間的自由性與模糊性

根據(jù)政治經(jīng)濟學的觀點，高校教師的勞動屬于復(fù)雜勞動的范疇，很難用國家機關(guān)或企業(yè)的8小時工作時間來衡量其價值。絕大多數(shù)高校教師不用坐班，高校對于教師的管理采取的是靈活而松散的管理機制。除固定的教學時間外，教師大多數(shù)的時間支配相對自由，教師具有很大的自由度。大多數(shù)高校教師既搞教學也搞科研，在教學之余進行科學研究的時間難以計算與測量。因此，高校教師的工作時間難以界定，具有很大的模糊性。

3.勞動價值體現(xiàn)的復(fù)雜性與長期性

高等教育是一項復(fù)雜的育人工作。“十年樹木，百年樹人”，培養(yǎng)人才是長久之事，長久之計。人才培養(yǎng)的復(fù)雜性決定了高校教師工作價值評判的復(fù)雜性。教師除了教書還要育人，教師在課堂內(nèi)除了傳授知識外，更重要的是教會學生如何做人，這樣“看不見、摸不著”的育人之道最終體現(xiàn)的經(jīng)濟價值和社會價值是很難在短期用量化的指標來衡量的。此外，“術(shù)業(yè)有專攻”，教師在科研方面取得的成績，也很難用一套經(jīng)濟成本計算的標準來判斷誰的貢獻更大，誰的業(yè)績更高。高校教師的勞動價值也由此表現(xiàn)出很強的復(fù)雜性和長期性。

二、高校人力資源管理存在的問題

我國高校從嚴格意義上講，實行的不是真正意義上的人力資源管理。雖然近年來高校在人事制度改革上取得了一定的成績。如在人才引進、人才激勵、干部任免等方面，但我們?nèi)匀豢梢钥吹礁咝Ｔ趥鹘y(tǒng)的人事制度慣性思維的指導(dǎo)下，仍存在不少阻礙高校深化人事改革，與社會發(fā)展不相適應(yīng)的問題。

1.人力資源開發(fā)與管理的觀念問題

20世紀80年代，人力資源管理理論開始在企業(yè)間盛行，之后逐漸引入高校。由于高校人才培養(yǎng)產(chǎn)生的經(jīng)濟價值難以判斷，使得高校對教師的開發(fā)與管理的需求相對企業(yè)來說顯得沒有那么的緊迫。不少人認為人事管理與人力資源管理無非就是換了個說法而已，屬于換湯不換藥的性質(zhì)。然而，這兩者確有本質(zhì)的區(qū)別。人事管理以“事”為主，工作主要重心在人員的調(diào)入、調(diào)出、工資發(fā)放、進修培訓(xùn)、績效考核等事務(wù)性、維持性的工作。而人力資源管理以“人”為主，是高校組織戰(zhàn)略的一部分。人力資源管理著重在戰(zhàn)略，強調(diào)人員長遠的、宏觀的再開發(fā)?？梢姡咝Ｈ肆Y源管理不是一個通過簡單命令上傳下達的管理過程，更關(guān)注所有教職工的工作積極性、工作價值、工作潛能最大限度地開發(fā)出來，更注重工作效率與質(zhì)量的提高。

2.人力資源開發(fā)與管理的制度問題

高校人力資源開發(fā)與管理的制度不規(guī)范，缺乏科學合理的長期規(guī)劃。不少高校雖然制定有人才隊伍發(fā)展規(guī)劃，師資隊伍建設(shè)規(guī)劃等，但在人才的引入、使用、培養(yǎng)上缺乏長遠的策略。許多高校在教師培養(yǎng)、人員聘用、薪酬管理等方面主要還是依照上級文件，忽略了從實際工作出發(fā)，流于形式。特別是人才培養(yǎng)方面，重引進，重使用，輕培養(yǎng)，不少管理者存在不愿培養(yǎng)，不敢培養(yǎng)的短視行為，造成人員嚴重流失、人才浪費的問題。高校人事制度改革常常表現(xiàn)出形式多于措施，措施多于實施等現(xiàn)象。此外，高校激勵機制中平均分配的思想還未根除，個人的實際貢獻與激勵分配脫鉤。干好干壞一個樣，干多干少一個樣的局面依然存在。

3.人力資源開發(fā)與管理的決策問題

高校人力資源管理的決策一旦執(zhí)行，將產(chǎn)生牽一發(fā)而動全身的效應(yīng)。因此，高校人力資源管理的決策具有較大的風險性。由于人力資源管理工作關(guān)系高校教師的切身利益，搞不好就會造成極大的負面影響，因此，高風險性也造成了高校人力資源管理人員在決策中存在“等上級指示，等上級安排，等上級決策”等保守的消極思想，缺乏責任意識和主體意識。決策主體性的缺失也造成了高校人力資源管理人員在決策的制定過程中缺乏競爭意識，危機意識，大鍋飯、終身制、一刀切等工作方式直接導(dǎo)致部分教師在職稱晉升到一定階段后選擇停滯不前。 此外，高校人力資源開發(fā)與管理的決策問題還體現(xiàn)在高校教師難于參與到各項決策制定中來。全員參與是高校決策得以有利推行的重要手段?！按髮W實實在在是依靠不同參與者的一種共同的努力。最關(guān)鍵的決策——比如課程、教師的聘任、研究項目的選擇、學生的挑戰(zhàn)——在當今世界的一流大學中幾乎全部是由教師控制的，因為他們擁有各方面的專業(yè)知識”。高校教師自我意識、自我期待、自我激勵都很高，如果管理者制定決策沒有他們的參與，但又想通過他們?nèi)?zhí)行決策，將會產(chǎn)生極大的沖突。

三、高校人力資源管理的對策

1.樹立“人才第一，教師為本”的人力資源管理觀念

高校人才資源已成為最重要的戰(zhàn)略資源。高校要有“人才亡則校亡，人才興則校興”的緊迫意識，大力開發(fā)人才，走人才強校之路。在高校人力資源管理過程中要充分尊重教師腦力勞動的特殊性，發(fā)揮廣大教師在治校中的主動性，加快人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的步伐。

（1）職能的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人事管理把高校作為完全的“科層制”行政機關(guān)來管理，忽視了高校作為學術(shù)機構(gòu)的特殊性。因此高校各職能部門要在觀念上進行轉(zhuǎn)變，要樹立工作是為學校的教學、科研服務(wù)的工作定位，要以教師的滿意度、學生的滿意度來考量服務(wù)的質(zhì)量與效率。

（2）工作思路的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人事管理更注重經(jīng)驗型，而現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理更強調(diào)科學化、規(guī)范化和標準化。因此，要盡快地轉(zhuǎn)變高校人力資源管理人員的觀念并加大培訓(xùn)的力度，增強人力資源管理人員的專業(yè)性及管理水平。

2.制定科學合理的人力資源開發(fā)與管理規(guī)劃

（1）制定因人而異的靈活引入機制——“選人”。引進優(yōu)秀人才是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，尤其是在學科領(lǐng)軍人物的引入方面。不少高校出現(xiàn)教師數(shù)量多，但領(lǐng)軍人物缺乏的現(xiàn)狀。因此，在學科帶頭人的引入方面要在科學合理的人性基礎(chǔ)上建立因人而異的靈活引入機制，確保人才引進渠道的暢通。

（2）建立完善的人力資源培訓(xùn)制度——“育人”。首先要注重教師專業(yè)領(lǐng)域的深造。高校要對教師根據(jù)工作年限及研究領(lǐng)域制定中長期專業(yè)領(lǐng)域培訓(xùn)規(guī)劃。過去我們對教師專業(yè)進修較為重視，而忽略了高校管理人員的管理深造，由于高校較多的管理人員并非管理專業(yè)出身，長期缺乏管理能力的培訓(xùn)將會造成管理人員的管理能力跟不上改革的需要的問題。因此，高校應(yīng)制定分期分批的管理人員進修計劃，推動管理人員水平的提高。此外，對于短期業(yè)務(wù)能力及教學能力的培訓(xùn)，要改變過去行政部門主導(dǎo)，學校執(zhí)行，教師聽從的被動式的培訓(xùn)方式。根據(jù)學科發(fā)展、專業(yè)建設(shè)需求，從重點領(lǐng)域培訓(xùn)到全面培訓(xùn)，從骨干教師培訓(xùn)到普通教師培訓(xùn)，制定好針對教師隊伍全員化、全過程、個性化的培訓(xùn)方案。

（3）制定科學高效的績效考評機制——“用人”。高校對教師的考評要從職稱、職務(wù)、教齡等方面的考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷處煘閷W校做出的實際貢獻的考評上來。對教師教學和科研的考評不能僅僅停留在完成了基本的教學工作量和科研工作量，更要評估其質(zhì)量，并考核該工作質(zhì)量是否能滿足崗位職能、職務(wù)的要求?？梢罁?jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，既要處理好組織管理、工作薪酬等“保健因素”，又要處理好教師成就感、精神激勵等“激勵因素”。

（4）建立健全人才競爭激勵機制——“留人”。目前高校的人才激勵機制普遍存在激勵過多，約束較少的問題。根據(jù)現(xiàn)代管理學理論，完整的人才激勵機制不但包含正強化（激勵），也應(yīng)該包含負強化（約束）。目前在新一輪的“雙一流”建設(shè)中，各高校為了人才爭奪，不惜高薪引進人才，但僅僅考慮了引進人才的獎勵政策，而忽略了對引進人才的約束條款，勢必造成人才從自利角度出發(fā)的無序流動。因此，高校要本著“以人為本、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，制定科學合理的人才測評指標，對人才的使用進行選拔和評價。倡導(dǎo)論功行賞，要打破教師終身制，建立績效與薪酬掛鉤的管理制度。

3.發(fā)揮教師在學校管理決策中的作用

目前，在我國高校人力資源管理中，側(cè)重的是專家、學者在教學科研等業(yè)務(wù)方面發(fā)揮的作用，而很少讓他們參與到管理工作中來。教育部在《關(guān)于深化高等教育領(lǐng)域簡政放權(quán)放管結(jié)合優(yōu)化服務(wù)改革的若干意見》中指出：“要進一步健全高校師生員工參與民主管理和監(jiān)督的工作機制”。為此，高校管理層要實現(xiàn)“為民做主”向“以民為主”的管理理念的轉(zhuǎn)變。

（1）要正確認識學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的關(guān)系。學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力是高校的兩大權(quán)力，一直以來成為高校管理的重要范疇。兩種權(quán)力既相互抗衡，又有著非常復(fù)雜的耦合關(guān)系。行政權(quán)力為學術(shù)權(quán)力提供保障與服務(wù)，學術(shù)權(quán)力是行政權(quán)力目標實施的載體。目前高校行政權(quán)力存在“泛化”，學術(shù)權(quán)力存在“失范”的失調(diào)現(xiàn)狀。因此，最有效的解決途徑就是保證“教授治學”，讓教授參與到學校決策中來，有利于實現(xiàn)學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的和諧運轉(zhuǎn)。

（2）加強管理者與被管理者之間的溝通。教師參與到學校管理決策中來，一定程度上能讓高校擺脫決策失誤的困擾。由于管理主要是對人的管理，尤其是對教師的管理，因此，要真正讓教師參與到學校管理中來，確立教師的主人翁意識，激發(fā)教師的主動性與參與性。此外，要進一步加強管理者與被管理者之間的溝通，促進雙方的理解與支持，營造民主、和諧的工作氛圍。

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