孫鋒

今天距離方太廚電銷售額突破百億元，已經(jīng)有半年。距離它推出全球第一款水槽式洗碗機已經(jīng)3年;距離它如今仍保持暢銷榜第一的風(fēng)魔方J001TS上市，更過去了5年……

方太成立的22年來，可以贊揚和紀(jì)念的時間點和大事件很多。從任何一個切面上看，現(xiàn)在似乎都不是記錄它的最佳時刻。

但從歷史節(jié)點上看，中國改革開放40年來，傳統(tǒng)制造業(yè)為主的民營企業(yè)，經(jīng)歷了從跌跌撞撞，到步履蹣跚再到奮力奔跑，再到如今不斷迭代。方太經(jīng)歷了中國民營企業(yè)發(fā)展的所有黃金時期。但在它一直向上的成長曲線上，幾乎沒有典型意義上的大起大落。

它是否是測量中國民營企業(yè)成長健康值的標(biāo)準(zhǔn)線？

在以這條標(biāo)準(zhǔn)線建立的坐標(biāo)軸上，每一個節(jié)點的上上下下，我們能看到無數(shù)中國民營企業(yè)在產(chǎn)品之路上的摸索、在管理方式上的試錯、在企業(yè)文化上的磨合、在營銷方式上的迭代一解構(gòu)方太，或許就如同解構(gòu)中國民營企業(yè)成長的煩惱。

但這類的解讀，很難從方太集團董事長兼總裁茅忠群口中得到詳細的答案。作為方太創(chuàng)始人，他太過于審慎和嚴(yán)謹。在回答問題時，他往往有5～10秒之久的沉默，最后以非常凝練和概括的話，把自己的觀點講清楚和徹底。

這有點像越來越智能和簡單化的方太，甚至像方太所處的那片土地。

浙江慈溪是個很有意思的城市。它是全國少有的三級以下城市，具有全國乃至全球影響力的地方。這里誕生了方太、卓力、先鋒等家電品牌，被稱為“家電之都”。但這里卻沒有對一個區(qū)域產(chǎn)生絕對壟斷的企業(yè)。

尋找邊界，并恪守邊界，也是方太在安全框中“完美”成長的內(nèi)在邏輯之一。

我們現(xiàn)在確定需要探討的，正是這些中國企業(yè)亟需的內(nèi)在成長邏輯。

二代接班是不是必答題？

在等待采訪的間歇，期待著茅忠群會是怎樣的英雄式入場。當(dāng)目光從暴雨打濕的玻璃窗上移開，一個消瘦的身影從身邊飄過。盡管提前了解，也很難將一個百億元級企業(yè)老板，與面前這個文質(zhì)彬彬的身形畫上等號。

他與每個與會者握手。并謙恭地接過名片。坐在不太舒服的沙發(fā)上，保持挺背、兩腿并攏的姿勢2個多小時。回答了100多個問題。

他不像一個商人。

1996年，他的父親茅理翔從點火槍產(chǎn)業(yè)到帶領(lǐng)他共同創(chuàng)業(yè)成立方太。22年過去了，至今“創(chuàng)二代”一直是茅忠群的重要標(biāo)簽之一。

當(dāng)問到怎么看待自己的這個身份時，茅忠群標(biāo)志性地沉默了5秒之久，講了句引來滿場笑的話：“創(chuàng)二代到處都是，我在創(chuàng)二代里面已經(jīng)是很老很老的了?！?/p>

他明年即將滿50歲。企業(yè)傳承和身份識別類的問題，幾乎是茅忠群在各個場合的必答題。盡管他露面的機會并不多。

其實，企業(yè)傳承和身份識別。也幾乎是一代中國民營企業(yè)亟需回答的問題。

這些年，伴隨中國改革開放的一代企業(yè)家們，陸陸續(xù)續(xù)退居二線。他們在一把手位置，最后要解決的問題，恐怕都是留下的企業(yè)由誰掌管，企業(yè)文化如何傳承，企業(yè)道路該往何處去等問題。

王健林還沒退休，就拿出了5個億讓兒子王思聰去嘗試。盡管兒子做的那些事情，王健林或許一個也看不太懂，但王思聰終歸還是爭氣，為王健林賺了幾十個億回來。

像王健林一樣未雨綢繆的企業(yè)家不在少數(shù)。宗慶后之女宗馥莉，也老早被選為娃哈哈的繼承人。但宗馥莉繼承了宗老的“霸道”，管理娃哈哈10多年來，一直跟宗老分工明確，盡管有幾次失敗的投資歷史，她仍然揚言有一天要親自收購?fù)薰?/p>

老了。這句話幾乎成了宗慶后、王健林、劉永好等一代企業(yè)家的口頭禪。老的不是他們的身體機能。而是他們當(dāng)年叱咤風(fēng)云的那些手段已經(jīng)不那么好使了。從草莽創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在的精英創(chuàng)業(yè)，中國商業(yè)的底層邏輯在慢慢發(fā)生變動。政企關(guān)系、信息差等那些慣用的方法論，都在逐漸失效。更失效的是，坐江山和打江山需求的能力完全不同。那些肱股老臣、家族聯(lián)姻等關(guān)系，往往決定了企業(yè)成長的高度，但也決定了企業(yè)下落的高度。

他們需要一次自我革命。

盡管茅理翔曾是全球第一的“點火槍大王”，但他在把交接棒遞給茅忠群的時候，考查的能力包括：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、市場領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)變、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和社交等6大核心能力。

“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”，讓方太集團平穩(wěn)地交接到了茅忠群手上。

管理學(xué)家伊查克·愛迪思在《企業(yè)生命周期》一書中說：“在企業(yè)生命周期的青春期，企業(yè)得以再生。這是一個充滿痛苦的過程，而且時間拖長了，沖突與行事會缺乏連續(xù)性。創(chuàng)業(yè)者會發(fā)現(xiàn)自己面臨3個方面的挑戰(zhàn)：職權(quán)的授予、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變和企業(yè)目標(biāo)的替換。”

方太和茅忠群，以及他的父親茅理翔，正是這句話的現(xiàn)實映射。

這句話恐怕也是中國絕大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實映射。因此，對于茅忠群來說，二代接不接班不是關(guān)鍵問題。就像他說的，自己的孩子有意愿有能力接班當(dāng)然最好，但不強求?；鶚I(yè)能否常青。才是他的必答題。

不上市和不比較

2017年12月27日，方太集團正式發(fā)布公告，方太廚電銷售收入（不含稅）突破100億元。這是眾多中國廚電企業(yè)中。第一家銷售過百億元的企業(yè)。從50億元跨越到100億元，方太僅用了3年。

從某種意義上講，這也是茅忠群堅持不上市、堅持不打價格戰(zhàn)、堅持不并購的一次小小的成果展示。

一次采訪娃哈哈集團董事長宗慶后，70歲的他表示銷售額破550億元的娃哈哈堅持20多年不上市，是因為自己手上有富足的現(xiàn)金流，“沒有向銀行貸一分錢”。而華為堅持不上市，任正非表示“股東們會逼我們橫向發(fā)展，我們就攻不進‘無人區(qū)了”。

問到茅忠群，他罕見地不沉默。直截了當(dāng)?shù)卣f：“我現(xiàn)在在做一個試驗。就是如何打造中西合璧的中國特色的管理模式?！?/p>

在方太FIKS系統(tǒng)中，廚電設(shè)備不再以單一個體獨立存在，而是形成一個廚房生態(tài)。

上不上市這個問題，真的有那么重要嗎？

上世紀(jì)末，民營企業(yè)跟著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迎來了第一波上市潮。那個時候的民營企業(yè)，銀行追著放貸，是真不差錢。上市對于他們來說，更多的是代表了一種身份認證。

而如今，同樣迎來了一波上市潮。截至2018年7月初。排隊IPO企業(yè)達到了322家?！蔼毥谦F”企業(yè)走綠色通道、中概股回歸、CDR上市等應(yīng)接不暇。而這個時候的企業(yè)是真差錢。

不到30年。歷史就從河?xùn)|走到了河西。

我們一直在質(zhì)問中國企業(yè)是不是具有工匠精神，是不是有核心技術(shù)和實力。有時候我們也應(yīng)該反問自己一下，是否給了這些企業(yè)足夠的成長時間。這些時間恰恰體現(xiàn)在不為股東短期回報而勞神，不為股市漲跌而費心。這也是華為、娃哈哈等企業(yè)堅持不上市，由自己的核心價值觀驅(qū)動企業(yè)不斷創(chuàng)新的核心動力。

事實上，上市對于企業(yè)來說最核心的價值在于融資。2005年，經(jīng)濟蕭條下，慈溪6000余家家電配件生產(chǎn)企業(yè)、2000余家家電整機生產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，茅忠群完全有能力用自有資金整合整條產(chǎn)業(yè)鏈。但最終，他還是因?qū)Ｗⅰ案叨藦N電領(lǐng)導(dǎo)者”的目標(biāo)放棄了計劃。

專注就是把有限的資金和時間，用在更值得投資的地方。

如今，方太每年在研發(fā)上的投入高達銷售收入的5%，專利數(shù)1800多項，發(fā)明專利近300項，在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。在專注的行走中保持創(chuàng)新的步伐，讓方太有不上市同樣可以不斷定義行業(yè)高度的力量。

史玉柱在巨人大廈傾覆的時候說：“企業(yè)虧損不一定會破產(chǎn)，但現(xiàn)金流一斷企業(yè)就會完蛋?！彼运?jīng)常查看自己賬上還有幾個零。翻看3000多家A股上市企業(yè)的財務(wù)報表，資產(chǎn)負債表欄里有多少是可以短期變現(xiàn)的資產(chǎn)，又有多少走在了ST的邊緣？

創(chuàng)一代玩實業(yè)，創(chuàng)二代玩資本，幾乎是現(xiàn)在中國民營企業(yè)的常態(tài)。茅忠群是少有的帶有創(chuàng)一代淡泊特質(zhì)的創(chuàng)二代企業(yè)家。這很難得。

一切為了炒辣椒聞不到辣椒味

方太在創(chuàng)立之年，茅忠群推向市場的是一款大圓弧線型深型吸油煙機。這是中國第一款引入機型研發(fā)，具有工業(yè)設(shè)計的國產(chǎn)吸油煙機。

當(dāng)年，茅忠群找到2個學(xué)設(shè)計的浙大學(xué)生，完成了整個吸油煙機的工業(yè)設(shè)計。說起這段歷史。茅忠群露出微笑，2個小時的采訪中，難得地欠了一下身，頗有點自豪的神情。

事實上，在方太創(chuàng)立之初，關(guān)于生產(chǎn)什么產(chǎn)品，茅理翔和茅忠群父子倆分歧不小。父親想做微波爐，兒子要做吸油煙機。

當(dāng)時國內(nèi)吸油煙機企業(yè)已有250多家，市場已被玉立、老板、正泰等品牌瓜分。于是，工科出身的茅忠群做了1000份市場問卷調(diào)查，得出一個結(jié)論：吸油煙機是廚房必備品，但國內(nèi)產(chǎn)品都是國外的山寨貨，沒有真正的原創(chuàng)產(chǎn)品設(shè)計。而烹飪習(xí)慣的不同，導(dǎo)致“洋貨”在中國水土不服，用戶諸多抱怨。

一份完整的書面報告遞到茅理翔眼前時。茅理翔易了旗幟。他隨即調(diào)轉(zhuǎn)方向，一邊與政府打好交道，一邊解決資金問題，讓兒子潛心研發(fā)新產(chǎn)品。

聚焦高端、聚焦廚電成了茅忠群20多年未變的方太產(chǎn)品邏輯。

但什么是高端？

茅忠群常講，產(chǎn)品必須有高品質(zhì)。而方太的產(chǎn)品要有幸福感。要到幸福的高度，光有高品質(zhì)還不夠，“要用仁愛之心，造美善產(chǎn)品，美善產(chǎn)品就是一定程度上能給用戶帶來幸福感”。

那么。幸福感又如何表現(xiàn)在產(chǎn)品上？

2010年，茅忠群看到央視的一則報道，廚房油煙加劇家庭主婦肺癌風(fēng)險。于是，他開始思考方太的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)理念，不再以量化的風(fēng)量、風(fēng)壓這些指標(biāo)作為開發(fā)的目標(biāo)。因為他很清楚。這些量化的指標(biāo)雖然跟產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)。但跟消費者的健康不是一個必然的相關(guān)關(guān)系。與消費者，特別是中國消費者最相關(guān)的是，油煙會不會跑出來，“炒辣椒聞不聞得到辣椒味”。

吸油煙機不跑煙，成了方太新的產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。

在方太歐式吸油煙機“云魔方”的研發(fā)過程中，負責(zé)吸油煙機的產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)。將機器掛鉤的螺絲隱藏起來?？梢宰層脩舸蚶淼酶奖?。為了在掛吸油煙機的時候不發(fā)出金屬碰撞的聲音，產(chǎn)品經(jīng)理建議將掛鉤進行特殊處理，甚至還給彈簧卡扣設(shè)計出“咔嚓”聲，用戶在放回油杯時能有真切的感覺。

在為用戶營造幸福感上，方太囊括了多項行業(yè)第一。早在2010年，茅忠群做了大量市場調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)廚房生活中，年輕一代最頭疼的是誰來洗碗。而西方洗碗機比中國家庭的櫥柜高出20厘米、采用側(cè)開門、安裝麻煩、洗碗時間長，非常不適合中國廚房。于是，花了5年時間，方太開發(fā)出了水槽洗碗機。洗碗機、水槽、果蔬凈化器三合一的設(shè)計，讓產(chǎn)品2015年初一上市。便供不應(yīng)求，市場占有率達到了18.8%，到2017年，方太洗碗機市場占有率已高達41%。

2018年，在連年霸占銷量榜榜首的“風(fēng)魔方”系列吸油煙機上，茅忠群發(fā)布了新一代智能風(fēng)魔方吸油煙機，能根據(jù)公共煙道的排煙阻力，自動調(diào)節(jié)風(fēng)量大小，確保排煙暢通無阻;其搭載的5重油煙凈化系統(tǒng)，可實現(xiàn)高達98%的油脂分離度，明顯高于行業(yè)90%的平均值。

這款智能風(fēng)魔方，甚至還能自動檢測室內(nèi)空氣質(zhì)量，自動對廚房乃至整個家庭室內(nèi)空間進行空氣凈化。因此，它還是一臺高品質(zhì)空氣凈化器。

以這款產(chǎn)品為基礎(chǔ)，方太發(fā)布了中國首個以廚房為核心的FIKS系統(tǒng)。該系統(tǒng)由智能廚房電器、方太生活家App、“大廚管家”智能終端、方太生活家體驗館4大智能矩陣構(gòu)成。在方太FIKS系統(tǒng)中，廚電設(shè)備不再以單一個體獨立存在，而是形成一個廚房生態(tài)，用戶可以通過“大廚管家”智能終端一鍵互聯(lián)多個廚電，隨時知悉廚房狀態(tài)，統(tǒng)籌多個廚電協(xié)同工作。

方太2018年度新品發(fā)布會很別致，它不只發(fā)布了新品及營銷戰(zhàn)略，這場發(fā)布會的下半場留給了茅忠群。

房子，字面上是個毫無色彩的地方。家的轉(zhuǎn)化只能在人身上顯現(xiàn)出來。只有碗盤里氤氳出飯菜香，餐桌上的歡聲笑語、杯觥交錯可以宣告幸福的來臨。那是廚房里制造出來的幸福。

茅忠群或許就是想讓這種幸福，用最簡單的方式被制造出來。

一個“文化公司”的誕生

2018年6月20日，方太在上海世博中心召開了一場“幸福的智慧”產(chǎn)品發(fā)布會。那天下午突降大雨，方太工作人員變魔術(shù)一樣，為每人送了一把定制傘。

溫暖備至。難怪在等待的大巴車上，前來參會的經(jīng)銷商對另一個經(jīng)銷商說：“我把下面的人全叫來了。都來聽一下方太的文化。”

茅忠群至今對2004年的轉(zhuǎn)變記憶深刻。那個時候他在中歐商學(xué)院讀完EMBA課程，但無論是西方還是日本的管理模式，他都覺得有些不能完全落得下去。

比如，方太的前10年，他是一個“狂熱”的西方管理學(xué)徒。從戰(zhàn)略設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、績效管理到流程管理等，他大力推行美式卓越績效管理、引進跨國集團管理人才。但他發(fā)現(xiàn)，盡管在生產(chǎn)效益上，方太取得了一定成績，但西方管理教育的管理人員與本地員工在行為管理上，會出現(xiàn)各種各樣的沖突。特別是當(dāng)方太業(yè)務(wù)擴張，駐外辦事處越來越多。上萬人的員工，僅靠制度管理完全跟不上。尋找適合方太的企業(yè)文化的必要性就顯現(xiàn)了出來。

有種觀點認為，國外企業(yè)管理靠制度，中國企業(yè)管理靠人。國外成套的、成功的管理體系之所以在國內(nèi)容易失效，很大程度上是因為國人以整體為重。以整體為考慮對象，個人行為受以往的習(xí)慣、大多數(shù)人的行為而影響。所以“大家”與“過去”這2個名詞就成為大多數(shù)企業(yè)員工乃至管理層做事做人的標(biāo)準(zhǔn)。

一進方太集團主樓，即可見到位于一層的200多平方米的“孔子堂”。這是2008年茅忠群提出并建立的。自“孔子堂”建立。方太開始推行儒家等傳統(tǒng)中國文化，系統(tǒng)開展了“讀經(jīng)一刻”“青竹簡國學(xué)計劃”等活動，倡導(dǎo)仁愛做人、智慧做事……公司的高管們每周都會讀經(jīng)并交流心得，而《論語》《弟子規(guī)》等國學(xué)經(jīng)典。則是方太員工每日清晨的功課。

從某種角度講，茅忠群是在為員工們尋找做事做人的標(biāo)準(zhǔn)，是在尋根。

從上世紀(jì)的邵氏集團邵逸夫到如今的網(wǎng)易丁磊，寧波擁現(xiàn)了一大批低調(diào)、務(wù)實而又“帶著傳統(tǒng)農(nóng)耕社會文化下的體貼人情”的企業(yè)家。

這與茅忠群很像。

方太2018年度新品發(fā)布會很別致。它不只發(fā)布了新品及營銷戰(zhàn)略，這場發(fā)布會的下半場留給了茅忠群。他闡述了對傳統(tǒng)文化及幸福生活的最新理解。

“為政以德，譬如北辰，居其所，而眾星共之（注：語出《論語》）”“國不以利為利，以義為利也（注：語出《大學(xué)》）”從一個百億級企業(yè)老板口中娓娓道來時，很容易讓人對其產(chǎn)生一種身份錯位感。

長久以來，茅忠群不只是想把方太做成一家偉大的企業(yè)，更想做成一家基業(yè)常青的企業(yè)。文化是他試圖為方太的百年計劃設(shè)立的一個原點，所有的一切都會生存在這個原點的延長線上。

存不存在中式企業(yè)管理？

茅忠群為方太制定了16個字的管理方針，即“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)”。

2010年，他借鑒古代晉商的管理制度，在方太實行了“全員身股制”。即只要員工任職滿2年。都可以獲得一份數(shù)額不等的公司股權(quán)。

這被當(dāng)成是茅忠群試圖創(chuàng)造“中式企業(yè)管理”方法的一次重要實踐。但如果“杠精”一下就會發(fā)現(xiàn)，全員身股制與傳統(tǒng)的股權(quán)激勵制度，并沒有本質(zhì)上的差別。

然而。它們之間卻又有不同。

我們都知道，不同性格的企業(yè)家會有不同的管理方式。格力在“鐵娘子”董明珠的帶領(lǐng)下。實行了成功的精細化管理;海爾也在書生張瑞敏的創(chuàng)新中。從科層制度逐漸找到了適合自己的“6S管理”“市場鏈管理”理論;華為也在任正非鐵腕的管理中，完成了從管理、組織到文化的徹底變革。

茅忠群說：“20多年來從沒有發(fā)過脾氣、罵過人?！睂τ谶@樣一位受傳統(tǒng)中國文化熏陶的儒雅企業(yè)家，他可以自律到“在任何場合從不會蹺二郎腿”。所以方太的企業(yè)文化和管理方式，也自然散發(fā)出了茅忠群的溫度。

百川到海。他們擁有不同的管理流派，卻最終仍將匯入現(xiàn)代企業(yè)管理這片汪洋大海。實際上，這也正是我們要說的。也許在管理理論上，中西之間并沒有嚴(yán)格意義上的差別。

舉個簡單例子。上世紀(jì)80年代中后期，隨著改革開放的臨近，中國絕大部分制造企業(yè)開始學(xué)習(xí)日本豐田“精益管理”經(jīng)驗。把日式管理奉為“圣經(jīng)”。但回過頭去看。上世紀(jì)60年代，鞍鋼集團在蘇聯(lián)“馬鋼憲法”的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了《鞍鋼憲法》，其中的“兩參一改三結(jié)合”（干部參加生產(chǎn)勞動，工人參加企業(yè)管理，改革企業(yè)中不合理的規(guī)章制度，在技術(shù)改革中實行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員、工人三結(jié)合）與精益管理中的“人本主義”本質(zhì)上相同。

我們也總能在包括方太在內(nèi)的所有中國企業(yè)中，找到西方企業(yè)管理、創(chuàng)新、制造的影子。

創(chuàng)一代玩實業(yè)，創(chuàng)二代玩資本幾乎是現(xiàn)在中國民營企業(yè)的常態(tài)。茅忠群是少有的帶有創(chuàng)一代淡泊特質(zhì)的創(chuàng)二代企業(yè)家。這很難得。

所以從某種意義上來講，包括茅忠群的16字管理方針，中國企業(yè)的管理創(chuàng)新更大的作用在于如何為管理注入信仰，使之具有行之有效的執(zhí)行力。

在方太的研發(fā)部門，早先的產(chǎn)品開發(fā)是以KPI為要求。后來茅忠群發(fā)現(xiàn)，光考核KPI，人就變成了機器，限制了員工的主觀能動性，也顯得不近人情。于是，他重新制定了開發(fā)考核體系，更大部分地考核產(chǎn)品的用戶體驗和感受，“站在利他的角度考核，只有從仁愛的角度出發(fā)，才會讓你更關(guān)注真正的用戶需求”。

這在許多企業(yè)家看來是“脫實向虛”的作風(fēng)。但是在方太企業(yè)文化的內(nèi)核下，茅忠群的溫情管理卻產(chǎn)生了實際的效果。從2013年推出“風(fēng)魔方”，到2014年的“云魔方”。再到2015年的水槽洗碗機，2016年推出智能廚房和“星魔方”，2017年的智能升降吸油煙機，2018年的方太FIKS系統(tǒng)，都是這一宗旨的產(chǎn)物。

茅忠群實踐自己中式管理的10年，恰是方太奠定中國廚電領(lǐng)導(dǎo)地位的10年。

百億是一個起點

2017年，茅忠群收集了一個關(guān)于家的故事，以及幾十個家庭吸油煙機里的油，拍攝了一部《油煙情書》溫情廣告，印刷了一本《油煙情書》溫情小書。這可以當(dāng)作他22年創(chuàng)業(yè)、百億達成的一次小小總結(jié)——

2001年，方太在全國最早推出歐式吸油煙機則采取“歐式外觀中國芯”，在推出的最初2年里，市場占有率接近100%，不久，方太又締造了國內(nèi)第一臺“側(cè)吸式油煙機”。

此后數(shù)年間，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的方太仍不斷創(chuàng)新。2017年，方太智能升降吸油煙機采用智能升降科技，全程智能吸排，“讓用戶盡享‘無人駕駛的智能體驗”。又一次刷新了吸油煙機制造設(shè)計的新高度。

但產(chǎn)品上永無止境的探索，并不是茅忠群最終的愿望。

2017年方太實現(xiàn)了百億元的銷售，這一度被認為是方太另一個起點。方太的企業(yè)使命，從“讓家的感覺更好”上升成“為了億萬家庭的幸福”，企業(yè)愿景也從“成為受人尊敬的世界一流企業(yè)”變?yōu)椤俺蔀橐患覀ゴ蟮钠髽I(yè)”。

就像王健林的“一個億的小目標(biāo)”一樣。不同體量的企業(yè)、不同性格的企業(yè)家，對待數(shù)字以及企業(yè)增量會有迥異的看法。從1千萬元到1個億再到10個億，企業(yè)可能追求的最大目標(biāo)是利潤。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模上升到100個億、1000個億，企業(yè)增量從原來的10%下降到6-6%或者更低，新的增長動力和組織管理變革，會變得更重要。

用中國傳統(tǒng)文化完成方太的管理變革，用幸福感讓員工獲得歸屬，從另一個角度講。茅忠群的管理變化，是為了方太更遠大的未來。

肩負這樣的使命，茅忠群需耍思考的問題會更多。

2017年。他的“思考”被列入國家十三五重點計劃項目——“油煙高效分離與煙氣凈化關(guān)鍵技術(shù)與設(shè)備”項目。這意味著，方太在油煙凈化技術(shù)方面的20多年積累，正逐漸發(fā)揮更高層面作用，為大氣治理做出企業(yè)的貢獻。

而在“中國制造”上，他也在思考“國”怎么體現(xiàn)得更好。國內(nèi)廚電企業(yè)正在大舉開拓海外市場，個別品牌甚至海外貼牌銷售，但方太卻堅持自己的原則——不做貼牌。不接受OEM制造，“無論走到哪里都是中國制造”。此外，方太堅持到海外市場仍做高端品牌，不自降身價，也并不過分看重銷量訂單。

關(guān)于慈善、關(guān)于更多的社會責(zé)任，茅忠群從來沒有想過，自己是不是做得太多。

回顧中國企業(yè)史，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過一段時間以后，便永遠消失了，這段時間可能只是一年，最長不超過一代人的時間。但另一些企業(yè)和企業(yè)文化卻不是這樣，它們經(jīng)歷過失落，但又重新出現(xiàn)了。它們不是作為未被認識的記憶的一部分出現(xiàn)，而是帶著開創(chuàng)者個人的印記出現(xiàn)。我們常稱之為偉大。

這或許才是茅忠群最想修成的業(yè)果。