鮮春梅

摘 要：績效考核是企業(yè)績效管理的核心與關(guān)鍵，國內(nèi)企業(yè)目前急需解決如何在企業(yè)中實施有效的績效管理并建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系的問題?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)性工程，在實際企業(yè)管理中，通常出現(xiàn)認知性錯誤、指標設(shè)定不合理以及缺乏溝通反饋等問題，不僅制約著企業(yè)整體水平的提升和企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展，同時也阻礙了績效管理的科學(xué)化施行。本文以HR公司績效管理實踐為個案，分析歸納了HR公司績效管理的狀況，運用績效考核管理理論，梳理了HR公司績效管理的問題，提出了績效溝通是影響和決定績效管理的主因。

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；績效溝通

經(jīng)濟市場的日新月異給企業(yè)運營帶來更大挑戰(zhàn)，隨著國家政策的不斷轉(zhuǎn)變，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，企業(yè)的管理理者也越來越重視現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法，開始構(gòu)建適合本企業(yè)的績效管理體系，然而要實施一套行之有效的績效管理體系，必需在長期的管理實踐中，結(jié)合企業(yè)運作實際，總結(jié)出符合企業(yè)特征的績效管理方式。

為推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，HR公司近幾年開始進行績效管理的變革，初步建立了KPI績效考核體系?？冃Э荚u體系作為企業(yè)績效管理核心，主要由基于傳遞公司戰(zhàn)略與壓力的年度績效合（KPI）系統(tǒng)、基于引導(dǎo)部門行為的定期考評系統(tǒng)、基于提升部門整體水平的評價系統(tǒng)及基于提拔、任免管理者的測評系統(tǒng)四大模塊構(gòu)成，最終使考評結(jié)果與部門績效獎、管理者任職掛鉤。在實施過程中，還應(yīng)探索出更實用的績效管理體系。

一、理論基礎(chǔ)

1.績效（Performance），也稱業(yè)績、績效等，指員工（部門）按照職責(zé)所達到的階段結(jié)果以及在達到階段性結(jié)果過程中的行為表現(xiàn)。尼科爾斯（Nickols）給績效下的定義是“行為的結(jié)果”；美國績效技術(shù)研究的先驅(qū)者吉爾伯特（T.F.Gilbert）把它與對企業(yè)組織有價值的“成就、業(yè)績”相提并論“行為是個人的活動，由于該活動的實施，行為者的環(huán)境產(chǎn)生某些變化，而這種變化的程度便是行為的結(jié)果”。

2.績效管理，是指管理者與員工（部門）之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，是增強員工（部門）成功達到目標的能力，促進員工（部門）取得優(yōu)異績效的管理過程。其目的在于改進與提高企業(yè)績效水平。

3.績效考核，是指對員工（部門）的工作績效進行考核和評價的過程，是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序，來衡量、評價并影響與員工（部門）工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果。通過績效考評可以知道員工（部門）的績效水平，以期獲得員工（部門）與企業(yè)的共同發(fā)展。

二、績效實施發(fā)揮的作用

1.績效管理體系成為推進HR公司全面發(fā)展的“動力源”，自引入KPI績效管理模式以來構(gòu)建了“以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向、以量化考核為主導(dǎo)、以績效改進為目標”的績效管理體系，有效增強了公司中高層科學(xué)發(fā)展的自覺性，引領(lǐng)各部門緊扣公司發(fā)展重點，做到了思想統(tǒng)一、目標同向、工作同步，形成了助推HR公司發(fā)展的強大合力。

2.轉(zhuǎn)變內(nèi)部溝通方式，引進了組織績效管理模式，建立了全面預(yù)算和組織績效管理制度。建立以戰(zhàn)略為中心，以組織績效管理體系和全面預(yù)算管理體系為管理機制。運用平衡計分卡，采用上下溝通的方式從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長4個維度選取考核指標，逐級分解與落實戰(zhàn)略目標，推動各級管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地。

3.平衡指標設(shè)計的價值取向，指標設(shè)計力求避免價值沖突，按照科學(xué)發(fā)展觀，構(gòu)建了包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四大維度的指標體系。在這些指標中，反映了各層級自身發(fā)展傾向和側(cè)重點，關(guān)注公司和部門的共同進步與發(fā)展。指標體系也逐漸從以財務(wù)指標為主轉(zhuǎn)向注重財務(wù)指標和發(fā)展指標相統(tǒng)一，從重視短期績效指標轉(zhuǎn)向重視長期績效指標。

三、績效管理實踐中遇到的問題

在實施績效管理過程中，發(fā)現(xiàn)存在一些問題：

1.績效管理的科學(xué)性不高

公司績效管理缺乏科學(xué)性有兩大原因。一方面，由于對公司未來的發(fā)展方向未有完整的認知，戰(zhàn)略重點不清晰，績效目標設(shè)定未與公司戰(zhàn)略連接不緊密；績效目標多為維持性目標而缺乏改善性目標，關(guān)注績效目標的達成而未關(guān)注目標未達成的分析和持續(xù)的改善計劃，以致為了考核而考核，忽略了績效考核重在“改善績效”的應(yīng)有之意，導(dǎo)致考核目的定位狹窄，脫離了績效考核的初衷。另一方面，公司還沒有真正將平衡計分卡作為一種描述戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略、動態(tài)地評估和管理戰(zhàn)略的全過程管理工具，考核指標的分解仍不完善?？冃е笜宋茨荏w現(xiàn)前瞻性，營運部門只是簡單承接公司和職能部門的相關(guān)指標，很難保證整個組織目標縱向一致和橫向協(xié)同。

2.企業(yè)文化宣傳不足

績效管理系統(tǒng)的運行過程，應(yīng)是公司高層表達和宣揚企業(yè)文化的一種途徑，也就是企業(yè)文化的灌輸過程，但這方面工作尚顯不足。應(yīng)通過績效管理，建設(shè)高績效的企業(yè)文化，培育和發(fā)展企業(yè)的價值觀，整合企業(yè)價值理念，強調(diào)人力資本的不斷增值的目標應(yīng)優(yōu)先于財務(wù)資本的增值目標；通過績效評估指標的設(shè)計乃至指標的權(quán)力設(shè)計讓部門管理者、員工得到認同感，鼓勵各級人員學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

3.績效管理缺乏有效輔導(dǎo)職能

考核部門對組織運營情況不熟悉，基本上屬于責(zé)任書下達、完成情況跟蹤和考核的角色，無法進行績效輔導(dǎo)，而績效輔導(dǎo)是績效管理最重要的環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)根本目的在于對部門實施績效計劃的過程進行有效管理，輔導(dǎo)功能缺失，會造成信息不對等，部門與企業(yè)的要求步調(diào)不一致，進行影響目標的達成，戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

四、績效管理實踐中應(yīng)對策略分析

1.提升部門管理者認識水平，為了轉(zhuǎn)變部門管理者對績效管理內(nèi)涵的理解誤區(qū)，在思想層面調(diào)動部門管理者參與績效管理的積極性，企業(yè)需要通過定期培訓(xùn)、強化宣揚力度等行之有效的方式實現(xiàn)管理者思想認知的轉(zhuǎn)變。首先是定期培訓(xùn)，定期培訓(xùn)是企業(yè)提升管理者知識和能力的最直接的方式，而培訓(xùn)效果通常是顯而易見的，其不僅可以在短時間內(nèi)完成管理者對績效管理的理解和認識，同時也能夠起到為企業(yè)長期儲備人才的作用。其次是強化宣揚力度，科學(xué)的管理理念需要長時間的宣導(dǎo)才能廣被接受，管理者只有長時間被包圍在正確管理理念的大環(huán)境中，才能逐漸被潛移默化，實現(xiàn)根本意義上的思想轉(zhuǎn)變。最后是必要的交流與溝通，通過交流與溝通，管理者可以把工作狀況及時反饋給上層領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)層可以通過溝通感知基層管理者對績效管理的認識程度，對于偏離正確方向的管理者要給予及時的引導(dǎo)，不斷強化績效管理的影響力。

2.重視反饋與溝通，溝通與反饋常常是績效管理的薄弱環(huán)節(jié)，同時也是容易被忽視的績效管理程序。為強化績效管理中的反饋與溝通環(huán)節(jié)，要從以下兩方面重點突破。首先是強化反饋與溝通意識，不管是企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)還是考核管理部門，對部門業(yè)績完成均擔(dān)負著不可推卸的責(zé)任，而部門自身往往由于沒有量化、清晰的考核目標可依，在實際工作中找不到衡量基準，對自身能力認識不足，不僅制約著部門業(yè)績提高，同時也難以推動企業(yè)向前發(fā)展，因此，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和考核管理部門要承擔(dān)起相應(yīng)責(zé)任，要根據(jù)不同部門的職能，結(jié)合工作業(yè)績，并參照考核指標，進行必要的溝通，制定出量身定制的指標考核計劃，讓考核指標真正能夠起到帶動和激勵效果。其次是提升溝通與反饋質(zhì)量，當(dāng)下的溝通與反饋環(huán)節(jié)中，很多管理者通常是重于指責(zé)問題，而非把重點放在尋找解決方法上面，為提升溝通與反饋質(zhì)量，可從以下兩方面著手：

一是進行過程化溝通，即在整個績效管理過程中，包括前期計劃制定、中期績效跟蹤以及后期的考核、評價、反饋，需要根據(jù)不同環(huán)節(jié)特點進行不同的溝通方式：在初期計劃制定環(huán)節(jié)，溝通是為了實現(xiàn)部門管理者與企業(yè)管理層對企業(yè)經(jīng)營目標的一致性認可，作為企業(yè)管理層，要求其通過企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，將工作目標進行細化處理至部門、個人，而作為部門需要以所擔(dān)負目標為參照，制定出清晰的工作計劃，并把預(yù)計能完成的目標上報給企業(yè)管理層，而最終的指標制定正是在企業(yè)管理層與部門管理者之間反復(fù)溝通的前提下實現(xiàn)的；在中期績效跟蹤時，溝通是為了部門及時反饋工作問題，而企業(yè)管理層在提供必要幫助的基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)工作狀況與目標的一致性，對于存在偏差的情況給予及時指正；在后期的考核、評價、反饋環(huán)節(jié)，溝通的主要意義在于通過總結(jié)和分析在考核時間段內(nèi)的綜合表現(xiàn)，給予公正的考核，讓部門管理者認識到成績的同時，能夠更好地意識到部門自身不足，從而為部門找到未來努力的方向。

二是優(yōu)化溝通渠道，績效會議和面談是當(dāng)下企業(yè)進行溝通的兩個重要渠道，績效會議要穿插于整個績效管理過程中，包括每月一次、每季度一次和每年一次的績效會議，為了提升溝通質(zhì)量，績效會議要在充分準備的基礎(chǔ)上，通過進一步明確目標和規(guī)范績效管理流程，實現(xiàn)對績效管理的全局性把控；面談同樣是強化溝通效果的重要渠道，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和考核管理部門在與部門管理者進行面談時，要本著“肯定在先、指正在后”的原則，通過成長指導(dǎo)法、關(guān)鍵事件法等方式在思想上達到激勵部門為目標奮斗的目的。

3.堅持公平公正原則，績效管理要堅持客觀公正原則，部門管理者及員工只有在自身的努力被認可后才會逐漸構(gòu)建起為企業(yè)奮斗的決心，而一旦期望與考核結(jié)果相背離，不僅將對部門管理者及部門員工心理產(chǎn)生消極影響，同時也不利于績效考核體系的長期運作。為保證整個管理過程的公平公正，需要構(gòu)建出績效考核申訴體系，一旦部門對后期績效認定環(huán)節(jié)抱有懷疑，則允許其通過申訴體系進行績效考核結(jié)果審查，而整個過程中務(wù)必要確保申訴流程的程序化和及時處理并反饋給申訴人。

4.強化分析，以考核部門為載體，抽調(diào)一些有全面運營管理思維的人員，從公司的整體運營分析、運營優(yōu)化、持續(xù)改善著手，培育和形成公司的運營管理團隊，定期進行有價值的分析，以此促進績效管理的提升，發(fā)揮績效管理更大的作用。

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