如何讓你的公司充滿明星員工

Kellogg Insight

吸引和留住人才是CEO們最關(guān)切的問(wèn)題，之所以如此，理由很充分，因?yàn)槿瞬艈?wèn)題既昂貴又普遍。

凱洛格商學(xué)院（Kellogg School）管理和組織學(xué)兼職講師、獵頭公司Strong Suit Executive Search首席人才官杰夫·海曼（Jeff Hyman）談到，優(yōu)秀員工的生產(chǎn)率可能是普通員工的好幾倍。他說(shuō)：“通過(guò)招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，你?huì)獲得不可估量的價(jià)值，并打造出一個(gè)不同凡響的組織?！?/p>

對(duì)海曼來(lái)說(shuō)，“適當(dāng)?shù)娜瞬拧笔侵冈诮o定的薪酬水平下，在某一特定職位的候選人中排名前5%的人。正如他描述的，這些都是搖滾明星般的“明星員工（Rockstars）”，高管們需要拋棄招聘結(jié)果會(huì)呈鐘形曲線的想法。

他談道：“你無(wú)須認(rèn)定某種標(biāo)準(zhǔn)分布。當(dāng)然，你聘用的員工會(huì)有A、日、C的等級(jí)，但我認(rèn)為，你的員工中不應(yīng)該只有5%到10%是明星員工，這個(gè)比例完全可以達(dá)到50%，甚至更高?！?/p>

那么，公司怎么才能吸引到明星員工呢？構(gòu)建一種有助于吸引和留住這種人才的文化——這也是海曼的新作（（招募明星員工））（Recruit Rockstars）的主題——當(dāng)然需要付出努力。海曼提出了領(lǐng)導(dǎo)者可以讓自己的企業(yè)吸引到頂尖人才的四個(gè)步驟。

明星員工會(huì)在挑戰(zhàn)中茁壯成長(zhǎng)明星員工的定義就決定了他們很搶手。即便在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，獵頭也會(huì)向他們伸出橄欖枝。海曼談道：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作之一，就是確保當(dāng)你麾下的一位明星員工接到獵頭的電話時(shí)，他們給對(duì)方的答復(fù)是：‘謝謝，我不感興趣。但你無(wú)法阻止招募他們的電話響起。”

要想營(yíng)造一種對(duì)明星員工友好的文化，首先要認(rèn)識(shí)到，他們通常最關(guān)心的是挑戰(zhàn)性，挑戰(zhàn)性對(duì)他們來(lái)說(shuō)甚至比報(bào)酬更重要。他們雄心勃勃，面對(duì)自己從未做過(guò)事情的前景感到異常興奮。延展性任務(wù)是讓明星員工持續(xù)投入的核心，同時(shí)也能讓他們?yōu)闀x升得到訓(xùn)練。

為了確保這類任務(wù)能給明星員工帶來(lái)適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，公司應(yīng)該指派一名高級(jí)管理人員擔(dān)任他們的導(dǎo)師?！按騻€(gè)比方說(shuō)，導(dǎo)師就是后援。”海曼說(shuō)道。除了支持明星員工并為他們尋找新的機(jī)會(huì)之外，導(dǎo)師還應(yīng)該承擔(dān)為他們提供職業(yè)生涯指導(dǎo)的責(zé)任，并在他們面對(duì)困難時(shí)充當(dāng)一個(gè)共鳴板的角色。

海曼補(bǔ)充談道：“另外，如果明星員工離職，這些導(dǎo)師應(yīng)該被追究責(zé)任。”

富有創(chuàng)造性地分配薪酬當(dāng)薪酬問(wèn)題不可避免地出現(xiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好妥善應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。

薪酬有很多形式——工資、頭銜、新任務(wù)、福利、獎(jiǎng)金、股權(quán)贈(zèng)與等，富有創(chuàng)造性地分配這些報(bào)酬有助于留住頂尖人才。海曼告誡說(shuō)，最重要的是，不要使用所謂的“花生醬法”（意指追求平均）處理薪酬問(wèn)題。

大多數(shù)公司似乎都會(huì)采用一套薪酬指導(dǎo)方針，但它們往往隨意、專斷，總是將年度加薪幅度設(shè)置在個(gè)位數(shù)，最低可能是1%，最高不超過(guò)5%。經(jīng)理們按照公司給他們的預(yù)算，再根據(jù)員工的業(yè)績(jī)發(fā)放報(bào)酬，不過(guò)變化幅度很小。

“這么一來(lái)，你就給公司里績(jī)效頂尖的員工帶來(lái)了很大的傷害?！焙Ｂ劦馈！八麄儽憩F(xiàn)杰出，你卻只給他們漲5%的工資，這簡(jiǎn)直就是一記耳光?！彼€談到，給表現(xiàn)不佳的員工加薪，即使只加一點(diǎn)點(diǎn)，也會(huì)傳達(dá)出這樣的信息——他們的工作已經(jīng)做得足夠好了。所以，你給所有人都造成了傷害。

海曼認(rèn)為，薪酬分配應(yīng)該有更顯著的傾斜，一些員工得到的加薪幅度可以高達(dá)20%，而另一些人則可以分文不漲，只要加薪總額等于預(yù)算即可。在他看來(lái)，這是可行的。畢竟，一個(gè)高薪的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)會(huì)提升公司的績(jī)效，進(jìn)而可為每個(gè)人提高報(bào)酬。另外，明星員工還會(huì)把信息傳遞給同為明星員工的朋友們，從而讓你公司的招聘工作變得更加容易。

關(guān)注離職的明星員工盡管有延展性任務(wù)、悉心的指導(dǎo)和慷慨的加薪，但總會(huì)有明星員工選擇離開(kāi)。不假思索地放走一個(gè)人是很容易的，不過(guò)如果某個(gè)明星員工準(zhǔn)備另謀高就，海曼提供了兩條建議。

首先，進(jìn)行一次充分的離職面談。此舉并不是要說(shuō)服明星員工留下來(lái)——假設(shè)你已經(jīng)嘗試過(guò)所有的辦法挽留——而是要弄清楚是否存在一些組織問(wèn)題，因?yàn)檫@些問(wèn)題會(huì)妨礙其他高績(jī)效員工的進(jìn)步成長(zhǎng)。

“發(fā)現(xiàn)什么癥結(jié)了嗎？”海曼談道，“你是否忽略了某件事，那位員工是否覺(jué)得不受重視，或者沒(méi)有得到足夠悉心的指導(dǎo)，之后，你要弄清是什么導(dǎo)致了這種疏忽，并在試圖吸引其他明星員工之前解決這個(gè)問(wèn)題?！彼€談到，最后這點(diǎn)至關(guān)重要：留住人才是第一位的。如果你不能讓他們留下，就不要自找麻煩招募他們了。

第二，爭(zhēng)取讓他們“回心轉(zhuǎn)意”。定期聯(lián)系離職的明星員工，不管他們現(xiàn)在在哪里工作。如果他們現(xiàn)在不像他們當(dāng)初期望的那樣開(kāi)心，那就敞開(kāi)你的大門，邀請(qǐng)他們歸隊(duì)。

“告訴他們，他們不會(huì)受到傷害，公司不會(huì)讓他們感到不快，也不會(huì)處罰他們。你很想讓他們回來(lái)?！焙Ｂ劦??！爱?dāng)他們回來(lái)的時(shí)候，他們會(huì)給公司里的其他員工傳遞出這樣的信息——?jiǎng)e處的風(fēng)景并不總是更好。這樣的信息對(duì)留住人才具有強(qiáng)大影響力。”

保持清晰的溝通建立一種對(duì)明星員工友好的文化可以極大地提升公司的業(yè)績(jī)。但是，構(gòu)建這種文化需要進(jìn)行的改革也可能使員工分化并且形成階層，而不是團(tuán)結(jié)員工。海曼說(shuō)，防止分化的關(guān)鍵在于清晰的溝通。

他建議，首先和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)溝通，讓他們接受這樣的觀念——要將資源更靈活地導(dǎo)向業(yè)績(jī)頂尖者，并且讓他們負(fù)責(zé)將這個(gè)信息傳達(dá)到整個(gè)組織。

海曼說(shuō)：“要說(shuō)明從現(xiàn)在起，作為管理者，他們的職責(zé)就是公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)而且經(jīng)常告知每個(gè)人的表現(xiàn)如何，以確保優(yōu)秀的員工得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)，而表現(xiàn)差的人也知道他們還沒(méi)有取得成功?！?/p>

他談到，經(jīng)理最大的失敗，莫過(guò)于在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，看到員工滿臉的驚訝了——員工對(duì)自己在公司里的業(yè)績(jī)始終都應(yīng)該心知肚明。

“如果你花時(shí)間對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行引導(dǎo)、說(shuō)明，并且讓他們負(fù)責(zé)做同樣的事情，那么，雖然員工不一定喜歡這些反饋，但他們不會(huì)被疏遠(yuǎn)和冷落。”他談道?！斑@樣（在績(jī)效評(píng)估的時(shí)候）就不會(huì)發(fā)生任何意料之外的事情了。”

事實(shí)上，海曼建議完全廢除年度績(jī)效考核。

“它就像一個(gè)遺跡，它的時(shí)代早該結(jié)束了。”他談道?！白非筮M(jìn)步的公司正通過(guò)Tinypulse這樣的工具，轉(zhuǎn)向季度、月度甚至持續(xù)的業(yè)績(jī)反饋。明星員工渴望得到這樣的反饋，因?yàn)樗麄兿胍M(jìn)步，想磨練、提升自己的能力?！?/p>