尚慶文

一、驅(qū)動力的特殊性

社會組織與企業(yè)的不同在于驅(qū)動力和愿景方面的不同，因而在人力資源管理的出發(fā)點和歸宿點上也存在著根本的區(qū)別。企業(yè)在進行人力資源管理時可以以利益驅(qū)動員工，在員工做得較好時，企業(yè)可以大幅度地，甚至可以不設上限地用物質(zhì)獎勵員工，但是社會企業(yè)就不能這樣。在處罰上也不同，如在很多企業(yè)規(guī)定員工遲到一分鐘罰款10元，這樣的規(guī)定在企業(yè)里非常正常，且很容易推行;但是如果放到社會組織里恐怕很難推行。也就是說既然你不能用顯著的物質(zhì)激烈去獎勵一個員工，那么你也就很難用物質(zhì)處罰來懲罰一個員工。

更特別的是，在很多人的眼里，物質(zhì)的驅(qū)動力量遠遠大于愿景和使命的驅(qū)動力量。這樣一來，在激勵員工時，需要動用更多的培訓、宣講、互動、關懷來激發(fā)員工的愿景與使命內(nèi)驅(qū)力。相對這方面，企業(yè)管理就簡單多了——多勞多得。

在企業(yè)里，多勞多得，所以干得多，收入也多?？墒窃谏鐣M織里，一個年度開了30個個案的社工或許并不會比一個年度開了10個個案的社工工資多太多。而如果在企業(yè)了，一個簽了30個客戶的員工的收入和一個簽了10個客戶的員工的收入恐怕要相差好幾倍。所以很多社工要么抱怨“工作壓力大，薪資待遇低”，要么就是沒有干勁應付了事，因為反正干多干少收入相差不會太多。

這個問題引起了不少專家學者的關注。史洪波的《社會工作者的職業(yè)流動研究》認為“社會工作職業(yè)流動的動機主要包括工作壓力大、薪資待遇低”等因素，王婭的《社會工作者滿意度及其影響因素研究》則認為“工資越高，工作滿意度越高”……專家學者的觀點如此一致，可見即使社工知道自己所從事的工作，即使知道社會組織與企業(yè)有著諸多的不同，但是仍然需要物質(zhì)的驅(qū)動力去激勵他們。而社會機構(gòu)的物質(zhì)資源非常有限，可以利用的物質(zhì)激勵手段捉襟見肘。

因此，機構(gòu)的管理者必須清晰地認識到社會組織驅(qū)動力的特殊性，在人員招聘、人員考核、職位提升、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等等所有的環(huán)節(jié)，都必須緊緊抓住“愿景”與“使命”這兩個關鍵詞。比如在招聘的時候，如果面對這樣的選擇：一個能力一般但是有使命感的求職者和一個能力很強但是使命感不強的求職者，那么自然就應該選擇前者。人力資源管理的其他環(huán)節(jié)也是如此。

但是這也會帶來更大的麻煩。比如機構(gòu)管理者在準備提拔一個員工到某一個更高的崗位上時，A能力一般，使命感很強;B能力很強，但是缺乏使命感。如果管理者選擇了A，那么B就會感覺到不公平，就會嚴重影響到B的積極性，甚至會離職。其他員工也會有同樣的困惑：為什么能力不如B的A得到了提拔呢？

二、員工的特殊性

一個在某機構(gòu)入職不到一年社工的辭職信中，把“感覺自己在該機構(gòu)里缺乏歸屬感”作為辭職的原因。這種情況恐怕在企業(yè)里是很難見到。就目前而言，中國大多數(shù)的企業(yè)員工基本是把就業(yè)當作謀生手段，工資滿意就行，考慮歸屬感等情感性要素的員工著實不多。

當然，社工追求歸宿感也很正常，這與社工工作的特殊性有一定的關系。社工要經(jīng)常面對各種特殊的服務對象，要經(jīng)常接受各種負面的事件、情緒、抱怨等等。張家生活悲慘需要資源鏈接、李家家庭不和經(jīng)常吵鬧、王家有一個精神康復對象需要找工作、丁老漢臥病在床需要探訪、趙阿姨的兒子又夜宿網(wǎng)吧不歸家……社工要投入大量的情感、精力等去面對一個又一個的有著各種負能量的服務對象。這時候就需要機構(gòu)和同事能給予自己更多的情感支持，讓自己產(chǎn)生歸宿感、融入感。而社工的這種追求，也正是企業(yè)人力資源管理中所沒有的。

社工無論心情多么不好，情緒多么差，面對服務對象時還必須笑容滿面，充滿陽光。長此以往他們會情感透支，如果不能及時從機構(gòu)的團隊和團建中獲得支持，他們的情感資源就會慢慢枯竭，而情感資源恰恰是社工工作的重要“工具”。這與企業(yè)有本質(zhì)的不同，企業(yè)員工的的工具是物質(zhì)層面的，如鉗子、扳手、叉車等，磨損了就換;機構(gòu)社工的工具則是精神層面的，如情感、價值、理念等等，這些因素需要不斷地去“生產(chǎn)”和“再生產(chǎn)”，而“生產(chǎn)”和“再生產(chǎn)”依賴的就是培訓、督導、團建、團隊等。

三、與政府關系的特殊性

政府需要靠企業(yè)創(chuàng)造就業(yè)崗位，需要靠企業(yè)提供稅收;社會組織不同，它們要依靠政府獲取資源，維持運營。因此社會組織在人力資源管理上不得不受政府的制約。比如政府規(guī)定社工機構(gòu)在運營家綜時必須配夠一定數(shù)目的社工。如果有機構(gòu)說我配備的社工很能干，一個頂兩個，采購方讓我配20個，我配備10個就可以了。工資也可以相應給每個社工增加一倍。因為工資高，所以留住人才;因為人才能力強，工作效率高，所以項目也做得很好?？上н@樣往往是不可以的，機構(gòu)用3500元月薪招聘15個水平一般的社工，配備足額的人員，比用萬元月薪招聘5個能力是普通社工5倍的優(yōu)秀人才，會更容易通過評審與檢查。

因為是政府項目，人員數(shù)量必須保證，所以社工機構(gòu)就無法用高薪招聘少數(shù)精英開展優(yōu)質(zhì)服務;只能用低薪招聘一般社工開展一般的服務。最后的結(jié)果是人員流動性高、服務開展一般、社工薪資也無法得到提升。

在這種狀況沒有改變前，社工機構(gòu)的管理者該怎么辦？事實上類似于社工機構(gòu)的社會組織，本來管理手段、管理工具就非常缺乏，卻又要受到各種限制，逼迫著社工機構(gòu)管理者要比工商企業(yè)管理者學會處理更為復雜的管理工作。這也是社會組織與企業(yè)人力資源管理的又一點極其特殊的地方。

比如在廣州市某家綜的招標文件上這樣寫著：“合同期內(nèi)18名工作人員必須保持穩(wěn)定，一個合同周期內(nèi)出現(xiàn)4人或以上的人員離職或變動，中標機構(gòu)必須書面向××區(qū)民政局和××人民政府作出解釋，出現(xiàn)6人或以上的人員離職或變動，由××人民政府向××區(qū)民政局提出申請與中標機構(gòu)解除服務協(xié)議。”

這樣的規(guī)定給社工機構(gòu)的人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)是什么？首先，如果員工哪里做得不好，管理者一般不敢動用處罰的手段;其次，員工可以借離職要挾機構(gòu)滿足自己的要求。而且該招標文件還對中標方人數(shù)、職稱比例、工作崗位、工作地點、哪個領域該配備多少人都一一做了規(guī)定。這樣一來社工機構(gòu)可以管理的空間就更為有限，可以動用的管理工具更為缺乏。管理空間的有限和管理工具的缺乏帶來的直接問題就是管理的難度增加，帶來的間接問題就是服務質(zhì)量的下降。這反而與采購的出發(fā)點相左。

（作者為廣州大學市政技術學院教師、廣州市花都區(qū)綠葉社會工作服務中心總干事。本文為征文作品節(jié)選，原標題：社會組織人力資源管理的特殊性研究）