惠子璇 張?zhí)@嫻 張思悅

摘要：隨著組織在環(huán)境中面臨的競爭性和不確定性越來越大，團隊績效的高低也成了衡量企業(yè)發(fā)展能力的關鍵所在。但是，影響團隊績效的因素非常之多，想要塑造持續(xù)高效的團隊產(chǎn)出并不容易。動態(tài)變化的環(huán)境要求團隊不斷自省并作出合適的反應。此時，身為團隊領導者，領導的方式風格就顯得舉足輕重。在全球成功的企業(yè)中，涌現(xiàn)出了一大批變革型領導，他們的領導方式對團隊員工的行為和績效有著重要的影響作用?；诖耍疚奶剿髁俗兏镄皖I導萌芽、成型及確立的變遷軌跡及其在團隊自省的中介作用下對團隊績效產(chǎn)生的影響機制。通過使用案例研究法，選取經(jīng)歷三次重大轉型后成功在電商行業(yè)占據(jù)重要地位的京東為主要案例，并將其與國內(nèi)的阿里巴巴和國外的eBay做對比，驗證假設后得出了一些具有實際應用價值的結論。

關鍵詞：變革型領導；團隊自?。粓F隊績效；企業(yè)轉型

引言

團隊績效的高低是衡量企業(yè)發(fā)展能力的關鍵所在。影響團隊績效的因素數(shù)不勝數(shù)，領導一直是其中研究的熱門話題，而變革型領導又一直占據(jù)著領導理論研究的核心地位。當社會經(jīng)濟環(huán)境充滿競爭和不確定性時，對變革型領導的研究就變得更加有吸引力。動態(tài)變化的環(huán)境要求團隊具備自省能力并作出合適的計劃，這是近年來國內(nèi)外研究的新領域。因此，以變革型領導為切入點，深入探討變革型領導對團隊自省進而對團隊績效的影響，將成為學術和企業(yè)界共同關注的議題，并為成熟企業(yè)的經(jīng)驗總結提供模式，進一步提升企業(yè)發(fā)展質量。

在學術界，對于企業(yè)生命周期、變革型領導和團隊績效等的研究已經(jīng)比較豐富，但現(xiàn)有研究多局限于實證研究，缺乏運用案例研究方法對變革型領導與團隊績效演化機理的探討。本文選取京東、阿里巴巴和eBay作為研究對象，通過對成熟企業(yè)發(fā)展歷程的剖析，嘗試歸納出隨企業(yè)生命周期發(fā)展的變革型領導演變軌跡，構建變革型領導影響團隊自省、進而促進團隊績效的模型框架，豐富相關的領導與團隊研究。

同時，以往研究論文尚缺乏從演化視角系統(tǒng)性剖析關系影響機制，所以本研究結合成熟企業(yè)轉型發(fā)展的相關數(shù)據(jù)進行實證分析與檢驗，通過多案例企業(yè)的相互比較增強該模型的可信性，并分析不同企業(yè)領導方式差異的原因，進一步拓展研究深度，總結出可以借鑒的發(fā)展經(jīng)驗。

1、文獻綜述與研究命題

1.1 文獻綜述

1.1.1 變革型領導研究綜述

變革型領導的概念最早由Burns（1978）提出，后經(jīng)Bass（1985）的發(fā)展與完善，認為變革型領導是通過讓員工意識到所承擔任務的重要性，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益而犧牲自己的利益，并達到超過原來期望的效果。Bass認為變革型領導包括四個維度：領導魅力、感召力、智能激發(fā)和個性化關懷。[1]

1.1.2 團隊自省研究綜述

環(huán)境動態(tài)因素有時會對團隊運作軌跡和產(chǎn)出產(chǎn)生重要影響，因而團隊需要自省。West認為，團隊自省由三個重要要素形成的交互過程。這三個核心要素分別是：反思、計劃以及行動/調(diào)試。[2]具體表現(xiàn)為，團隊在進行了反思之后，會根據(jù)周圍環(huán)境的變化重新審視團隊原來的目標和各種策略，然后制定可執(zhí)行的計劃并且采取行動，為了實現(xiàn)反思階段定下的調(diào)整決策。

1.1.3 團隊績效研究綜述

團隊績效，是一種團隊集體努力的產(chǎn)出。Borman和Motowidlo（1993）提出了績效的二維度模型。認為團隊績效包括任務績效和周邊績效。任務績效是指特定工作要求所規(guī)定的行為，是工作的核心組成部分。周邊績效則與環(huán)境因素密切相關。是指一系列人際的、面向組織的或團體的行為，它促進任務績效的完成。[3]本研究中，主要致力于探討領導行為模式對企業(yè)團隊績效的影響，故選擇Borman和Motowidlo的理論，注重討論企業(yè)的組織效益同時兼顧企業(yè)員工的行為。

綜上可以看出，國內(nèi)外對變革型領導、團隊自省和團隊績效都有著充分的研究，但是目前的研究很少將這三者之間的關系放入特定的企業(yè)環(huán)境內(nèi)。所以將它們進行綜合并構建起一個整合的分析框架，這也是促成本研究產(chǎn)生的原因。以下是理論模型示意圖：

1.2 研究命題

1.2.1 前因變量——企業(yè)發(fā)展階段與變革型領導

企業(yè)發(fā)展階段作為一種動態(tài)環(huán)境的集中表現(xiàn)，在不同階段面臨著不同的關鍵任務，高層管理者容易表現(xiàn)出相異的領導特征。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，變革型領導必須隨之變化，以期適應發(fā)展需要。[4]

由此提出命題1：在企業(yè)生命周期理論下，按照企業(yè)不同發(fā)展階段進行縱向剖析，變革型領導的形成與發(fā)展在初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉型有不同的表現(xiàn)。

1.2.2 變革型領導與團隊績效

變革型領導通過設定高標準愿景來鼓舞下屬，施加理想化影響；通過指派富有意義的工作，對團隊成員進行心靈鼓舞；領導者與下屬充分溝通彼此期望，并共同分享未來具有吸引力的目標，指導、支持、鼓勵和培訓下屬運用自己的能力促進智力提高以及提高團隊績效。

由此提出命題2：變革型領導以領導魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關懷為切入點對團隊績效產(chǎn)生較為顯著的正向影響。

1.2.3 團隊自省與團隊績效

團隊自省能促進團隊成員間進行及時溝通和消息共享，有利于提高團隊的決策質量，提升團隊的預知費用和效益，從而提高團隊的任務績效。在創(chuàng)業(yè)團隊中，團隊需要快速地收集和傳播新信息，及時解決團隊發(fā)展過程中遇到的問題，提升團隊識別問題、洞察環(huán)境并提供創(chuàng)造性解決方案的能力，從而提高周邊績效。[5]

由此提出命題3：團隊自省對團隊績效具有正向促進作用。

1.2.4 變革型領導在團隊自省的中介作用下產(chǎn)生團隊績效

變革型領導鼓勵質疑當前的思路和規(guī)劃，對于團隊所處的環(huán)境具有較高的敏感度，能夠積極調(diào)整適應周圍環(huán)境的變化，形成一種反思文化沉淀在團隊當中。在這一整個過程中，反思是主要的活動，它體現(xiàn)并反作用于團隊中員工的行為，使團隊中的每個成員都自我考量，審視自己的態(tài)度價值觀和行為，從而努力調(diào)整自身對環(huán)境的適應性，衡量具體工作量，提高工作效率，從而提高團隊績效。企業(yè)團隊的自省程度和能力高低會影響變革型領導與團隊績效之間的作用程度。

由此提出命題4：變革型領導以領導魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關懷為角度，將團隊自省作為中介使其對團隊績效產(chǎn)生影響。

2、研究方法

2.1 案例選擇與數(shù)據(jù)收集

案例屬于實證研究中的定性研究。它是依靠數(shù)據(jù)資料庫梳理數(shù)據(jù)并解析特定現(xiàn)象的方法，其更易于挖掘表面現(xiàn)象背后的機制[6]，解決“是什么”和“如何”的問題[7]（Weick，2007）。同時采用多案例，通過研究案例間的共性和特性相互比較印證、互為補充，實現(xiàn)單個案例之間的復制和拓展[8]（Yin，2009）。

在典型性方面，京東、阿里巴巴和eBay都是電商領域的強者，是同一范疇的創(chuàng)業(yè)團隊。它們變革型領導隨不同階段演變的過程和路徑相對清晰，內(nèi)部反省機制較為明顯，團隊績效呈現(xiàn)不同程度的變化。在數(shù)據(jù)收集方面，企業(yè)官網(wǎng)公布了豐富的數(shù)據(jù)資料，包括年報、發(fā)展大事記、企業(yè)領導人的內(nèi)部談話等。文人作家從客觀的角度也為案例企業(yè)留下了寶貴的二手資料。這就滿足案例研究中的證據(jù)從多途徑獲取，實現(xiàn)“三角驗證”（Yin，2003）。

2.2 數(shù)據(jù)分析方法

2.2.1 時序分析

本研究按照Weick（1979）社會研究方法理論，不僅僅觀察時間上的趨勢，時間序列的分段也為判定潛在的因果聯(lián)系創(chuàng)造了條件。

2.2.2 邏輯模型

邏輯模型是一定時期內(nèi)各個事件之間復雜而精確的鏈條，展現(xiàn)“原因—結果—原因—結果”的重復與循環(huán)。[9]它運用命題，通過因果證據(jù)圖對企業(yè)資料進行分析總結，在此基礎上驗證理論。 [10]

2.2.3 跨案例聚類分析

此分析方法便于分析探討兩個以上的案例是否可以作為對比分析。本研究詳實地對京東、阿里、eBay進行綜合對比分析，多角度驗證命題是否正確。

3、案例分析

3.1 京東轉型路徑分析

1）從“線下”到“線上”，實現(xiàn)營業(yè)額快速增長

2004年是京東初創(chuàng)期轉折性的一年，非典使劉強東的業(yè)務大受影響，于是他開始嘗試在線銷售。來自網(wǎng)上的訂單越來越多，而且增長速度也不斷加快，劉強東決定主攻線上市場。雖然商業(yè)模式改變了，但劉強東并未放棄核心經(jīng)營理念，堅持賣正品行貨。[11]2007年京東多媒體網(wǎng)正式更名為京東商城。

2）從“IT電商”到“全能百貨商城”，依靠龐大用戶流量實現(xiàn)銷售量增長

從2005年向電商轉型開始，京東的主要產(chǎn)品集中在3C和家電。從2008年開始，京東在3C和家電的基礎上，增加日用百貨商品，使其網(wǎng)站用戶流量足夠龐大，更好地滿足用戶需求。

3）撒開物流大網(wǎng)，成立物流子公司，建設京東物流體系

在遭遇到發(fā)貨不及時等瓶頸后，京東開始將重心放在物流倉儲體系的建設上，不斷加大對供應鏈的投入。目前京東已建成全國規(guī)模最大、自動化程度最高的現(xiàn)代化倉儲中心，配送效率大大提高，按照劉強東的計劃，未來五年要在全國擴建物流中心近200個，持續(xù)保持與強化在零售和物流兩個領域效率第一的顯著優(yōu)勢。[12]

3.2 京東、阿里與eBay經(jīng)營績效對比分析

1）京東與阿里

剖析阿里巴巴和京東商城，走的是完全不同的兩條路線。馬云領導的阿里巴巴，以做平臺、建生態(tài)為主要思路，定位交易平臺和電商生態(tài)圈。而劉強東領導的京東商城，通過自建物流和自營品牌，走了一條模式較重的擴張之路。

多年來，京東憑借其在物流體系方面的長期投入以及對整體網(wǎng)絡銷售產(chǎn)品的系統(tǒng)性建設，吸引了大批忠實用戶。阿里和京東相比，阿里在規(guī)模、盈利能力和市場期待方面依舊遙遙領先，但京東在營收、用戶增長和物流快遞方面仍有較大優(yōu)勢。

2）阿里與eBay

我們主要分析eBay與淘寶在中國市場的發(fā)展情況。最初eBay易趣可以說是唯一一家拍賣網(wǎng)站，市場份額高。但因忽略大眾需求、領導層未充分考慮中國國情和照搬美國管理模式，出現(xiàn)了“水土不服”，導致其市場份額大幅下降，給了淘寶可乘之機。到2006年底，淘寶網(wǎng)占據(jù)著63.1%的市場份額，而eBay易趣則降至29.7%。[13]

對于阿里的成功，京東的崛起以及eBay在中國的衰落，團隊的領導行為在其中起到了什么作用呢？我們將在下一章進行分析。

4、案例討論

4.1 京東不同發(fā)展階段下變革型領導的形成演化分析

在初創(chuàng)期，變革型領導雛形顯現(xiàn)。京東的管理者團隊大多專業(yè)水平有限，使劉強東依靠自己的魅力，掌控全部命脈；他把重心轉移放到開拓市場、尋找融資渠道中去，卻疏忽對員工的細致關懷與愿景激勵，確立了“尋求企業(yè)生存之道” 的目標。

在成長期，京東變革型領導初具規(guī)模。融資的成功、團隊專業(yè)素質的提升使得劉強東向“尋求企業(yè)做大之法”轉變，人性化特征顯現(xiàn)。首先，京東有著輕松的外部環(huán)境，對內(nèi)和睦的氛圍能滿足新時代員工的愿望。此外，繁雜的事務讓京東選擇合適的人去分項管理，使高管之間相互制衡。但是，劉強東在交付事情后，若長時間不予溝通，會使員工缺乏動力。此階段的變革型領導還需改善、創(chuàng)新，只能說變革型領導的模型初步確立。

成熟期京東的變革型領導最終確立。商業(yè)領域的不斷拓寬使得京東成為商業(yè)帝國，領導人集權與放權相結合，達到民主與集中的平衡點。劉強東寬廣獨到的長遠眼光和敢于拼搏的野心體現(xiàn)了他的領導魅力；包容勵志的企業(yè)文化從側面反映了他的團隊感召力；從初創(chuàng)期洞察眼光與聰穎智慧的體現(xiàn)、到成長期主導思維的減少、最后到成熟期智力思維的啟發(fā)，激勵下屬形成戰(zhàn)略性、制高性、創(chuàng)新性、開發(fā)性的遠見卓識；“以人為本”用人理念的建立說明了他的個性化關懷。

綜上所述，命題1得證。在企業(yè)生命周期理論下，按照前因變量企業(yè)不同發(fā)展階段進行縱向剖析，變革型領導的形成與發(fā)展在不同階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉型期有不同的表現(xiàn)。

4.2 變革型領導與團隊績效的關系研究

京東從建立開始一共經(jīng)歷三次重大的轉型，在每一個時期，領導人的變革型領導風格也會隨之而變化，從而制定不同的決策，影響著企業(yè)的團隊績效。我們將京東近年CEO劉強東領導風格與團隊績效進行對比，試剖析變革型領導對于團隊績效的積極影響。

通過研究發(fā)現(xiàn)，京東初期發(fā)展時，缺失的專業(yè)水平、有限的資金等確立了這一階段CEO的領導模式。在這一階段，京東主要依靠劉強東的個人領導得以發(fā)展。同時，因為員工在為企業(yè)謀利益，劉強東認為自己有義務使員工滿意，但是他的獎懲措施卻有失妥當。京東對投機分子從來都是采取“零容忍”的態(tài)度，而不是感化他們。由此可以看出，第一階段的劉強東恩威并重、法治公司。但是可以發(fā)現(xiàn)，劉強東在對待員工上缺乏變革型領導維度中的個性化關懷。

在第二階段，劉強東的變革型領導模式初步形成。在這一時期，劉強東注重高管團隊的授權，這些高管成員具有相當高的業(yè)務能力和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。如此一來，互相約束、相互制衡，員工們也各司其職、有條不紊地進行工作。同時，劉強東非常強調(diào)對團隊的培養(yǎng)，并聲稱 95% 的時間花在了團隊建設上。

第三階段京東從成長期走向成熟期，變革型領導最終確立?；谌瞬朋w系的管理戰(zhàn)略方面，劉強東惜才愛才的態(tài)度使他對員工具備強大的感召力。不僅如此，這一階段京東的制度也帶給員工“智力激發(fā)”方面的影響。2012年起，京東實行早會制度，劉強東會讓百名高管迅速提出事先想好的問題，快速做出決策。這樣一來，不僅提高了解決問題的效率，還可以集思廣益，提高創(chuàng)新思維能力。

綜上所述，命題2得證。變革型領導通過設定高標準愿景來鼓舞、激發(fā)下屬，施加理想化影響；通過指派富有意義且具有挑戰(zhàn)性的工作給下屬，以啟發(fā)、激勵他們熱誠且樂觀的團隊精神，對團隊成員進行心靈鼓舞；領導者與下屬充分溝通彼此期望，并讓他們共同分享未來具有吸引力的愿景。它以領導魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關懷為切入點對團隊績效產(chǎn)生較為顯著的正方面影響。

4.3 團隊自省與團隊績效的關系研究

企業(yè)的團隊自省在一定程度上會促進企業(yè)團隊績效的增加，使任務效率增高，環(huán)境氛圍改善。在解決網(wǎng)站域名后，劉強東提出了實行早會制度的方案。早會精神通過各部門的高管傳送給基層的員工，它是一種獨特的企業(yè)文化，團隊自省是京東高效執(zhí)行力的催化劑。

進入到2008年后，處于成長期的京東認識到物流對發(fā)展電子商務的巨大作用。劉強東喜歡發(fā)揮團隊自省的能動性，投入大量的資金自建物流，從而增加運營效率。京東自建物流站點，充分分析了傳統(tǒng)快遞員離港的原因，提出改善工作環(huán)境的方案來吸引員工。經(jīng)理們高度的自省性很快就培養(yǎng)起了員工們強烈的集體意識感，因而提高了團隊配送能力，增強了任務績效。京東團隊的自省意識促成了收入高、氣氛好、管理先進的企業(yè)文化，大大提升了京東的周邊績效。

綜上，命題3得證。團隊自省對團隊績效具有正向的影響作用，它的影響機制是：團隊自省促進團隊成員進行更好的溝通，有利于提高團隊的決策質量，提升團隊的執(zhí)行力與生產(chǎn)能力，增強任務績效；在創(chuàng)業(yè)團隊中，團隊需要快速地對外收集信息和整合資源，對內(nèi)及時解決發(fā)展過程中的問題，提升團隊提供創(chuàng)造性解決方案的能力，這些都有利于提高周邊績效。

4.4 變革型領導在團隊自省的中介作用下產(chǎn)生團隊績效

團隊的自省能力在變革型領導與團隊績效之間起著中介作用。初創(chuàng)期，劉強東實施強制性制度來鞏固專制決策，用早會制度約束精英團隊決策，用新手段來提高工作效率。市場上，劉強東憑借商業(yè)頭腦，在滿足顧客訂單的基礎上節(jié)省倉儲成本，縮短配送時間。倉儲物流方面，劉強東大膽嘗試，努力創(chuàng)新，提出“試點物流區(qū)域，招聘配送經(jīng)理”的建設性意見。總之，高管團隊順隨CEO的決策不斷思考，但最終沒有提出自己的想法，局限于劃定圈內(nèi)商討出的合理性建議。

成長期，劉強東花費了較少的精力統(tǒng)籌公司，卻產(chǎn)生了大的收益。在管理模式上，為了保障效率，他進一步優(yōu)化管理體系。他只需在大局上掌握方向，授權高管們各司其職、有條不紊地進行工作。早會制度上相互學習的良好氛圍保證了員工周邊績效的穩(wěn)步提高。市場上，他摒棄了早年固執(zhí)僵化的保守思想，把握好欣欣向榮的電商市場，通過多種領域向消費者展現(xiàn)京東的個性化關懷。

成熟期，劉強東懂得了智力思維的啟發(fā)，避免了團隊基于“聽話機制” 妥協(xié)趕工的“虛高績效”，也防止了基于“民主建言”的“自由散漫”，迎來了依靠“批判繼承”的新手段。[14]前兩個時期，步步演變的變革型領導風格給團隊成員帶來了自省氛圍，但卻缺乏互動有效的機制。成熟的變革型領導形成后，團隊的自省機制潛移默化地發(fā)展：京東進一步改革了管理模式，領導們主動向員工傳遞優(yōu)秀價值觀，上下級間耦合互動的頻次增多，不同層級間員工的反饋機制被細化與強調(diào)，小組內(nèi)部建立“反思打卡”機制并付諸行動[15]；市場決策上，互聯(lián)網(wǎng)的普及應用使得京東打入三線城市，在運營團隊方面形成效應圈，保證公司、分部、鄉(xiāng)村站之間的層層體系；物流上，建立大型分揀中心，員工憑借自身主觀能動性，在劉強東的號召下合力完成更新與研發(fā)，建立WMS新倉儲系統(tǒng)并完成知識產(chǎn)權認證。

綜上所述，命題4得證。變革型領導的形成在很大程度上影響著團隊能否有效建立自省機制并堅持反思，影響著與團隊績效匹配度的調(diào)整。變革型領導是以領導魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關懷這四個因素為角度，將團隊自省作為中介使其對團隊績效產(chǎn)生影響。

4.5 京東變革型領導對團隊績效的影響與阿里、eBay對比

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，變革型領導通過團隊自省的逐步提升和團隊績效的不斷改善促進創(chuàng)業(yè)團隊的升級，推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。京東、阿里巴巴和淘寶都在某些時期實現(xiàn)了成功的跨越，而eBay卻由于忽視“國情的跨越”，最終慘敗?，F(xiàn)在梳理它們的歷程，我們才發(fā)現(xiàn)變革型領導所扮演的關鍵角色會影響團隊自省水平的差異和團隊績效的不同。

1）中國變革型領導者有著敏銳的市場嗅覺和完善健全的人才管理體系

中國的變革型領導通常扮演著市場的領導角色，對產(chǎn)品定位有獨到的見解，在迎合消費者需求上有一定的建樹。搶占市場空間后，對未來消費市場會進行一定程度的開拓，即滿足現(xiàn)有消費需求和引領未來消費，善于借勢和造勢，這種商界精英的思維模式轉化為了向員工提供創(chuàng)新指引的寶貴謀略。[16]馬云告誡團隊要不走尋常路，于是他帶領團隊在互聯(lián)網(wǎng)上尋找eBay不放在眼里的雜七雜八的各色論壇，使廣告投入性價比非常高，為淘寶的初期發(fā)展奠定了穩(wěn)定基礎。劉強東將金融、物流、倉儲等各環(huán)節(jié)授權高管，包括自建物流的相關事宜、低價銷售的注意事項和早會制度的具體安排，這都有利于團隊開發(fā)自身潛能。

2）中國變革型領導者有著包容的個性關懷和以身作則的責任意識

中國的變革型領導認為有共同價值觀的員工是公司最大的財富。馬云認為團結員工是使他們發(fā)揮主觀能動性并幫助公司度過難關的關鍵；劉強東愛才惜才，給90后員工相對自由的空間表達自我，用心留住實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的高級人才。在責任表率方面，中國變革型領導認為團隊的凝聚力取決于領導本身。馬云強調(diào)作為一個領導，要自己能承擔壓力，才能成為員工的指路燈；劉強東決定發(fā)揮自己的人格魅力，率先帶領團隊完善快遞系統(tǒng)、強化早會制度和拓寬運營模式。

3）變革型領導短期成型與曲折發(fā)展的對比

任何一種領導方式都有一定的演變過程。在初創(chuàng)期時部分變革型領導僅具備對任務績效的激勵與引導，實行專制決策對下屬進行智力激發(fā)，某種意義上來說還處于變革型領導的啟蒙期；而到達了成長期和成熟期才逐步展現(xiàn)團隊氛圍的重視。[17]部分變革型領導者從初創(chuàng)期就拒絕英雄式領導，加強凝聚力，使得公司愿景也成為一種競爭力。對照本研究的案例來看，前者是劉強東的變革型領導風格，依據(jù)企業(yè)生命周期理論，三個階段從淺至深地體現(xiàn)著變革型領導的演進過程；后者是馬云的變革型領導風格，缺乏一系列全面的演變過程，因為在初創(chuàng)階段就有著鮮明的變革型特征。

4）國外部分變革型領導忽視中國國情照搬獎罰分明的領導方式和重視效率的管理模式

國外的變革型領導如果只顧及開拓市場而忽略領導方式，會造成極大的反向效應。在中國多變因素的綜合作用下，冒進的做法會使其不斷倒退。eBay的CEO惠特曼沒有適應市場的調(diào)整，盲目地實行高價策略，更多靠市場運營作為業(yè)務驅動力。團隊將任務績效放在首位，忽視了“任務量”之外的名詞?；萏芈鼘⑺环闯Ｒ?guī)的戰(zhàn)略運用到中國，試圖建立一個員工最小化、利潤最大化的中國電子商務模式，卻未想到如何留住中國的員工以及如何發(fā)揮他們更大的價值。

5、結論與啟示

5.1 結論

本文應用案例研究方法，選取京東、阿里巴巴和eBay三個案例研究變革型領導、團隊自省對團隊績效的作用機制，得出如下結論：

1）變革型領導在企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的表現(xiàn)，伴隨著企業(yè)各個發(fā)展階段，變革型領導經(jīng)歷了從出現(xiàn)雛形至最終確立的過程。

2）變革型領導以領導魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關懷為切入點可以對團隊績效產(chǎn)生較為顯著的正向影響。

3）團隊自省對團隊績效具有正向的影響作用

4）變革型領導在很大程度上影響著團隊能否有效建立自省機制、通過反思促進團隊間溝通，進而提高團隊績效，即團隊自省在變革型領導影響團隊績效的過程中起到了中介作用。

5.2 啟示

通過本文的研究結論，我們發(fā)現(xiàn)變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義并建立互相信任的氛圍從而提高團隊績效的水平。在這個過程中，如果領導者能對員工通過團隊愿景激勵、與員工間建立良好的關系，不僅能夠對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生正效應，還會使變革型領導發(fā)揮起到一加一大于二的整體效應。鑒于此，國內(nèi)外企業(yè)的管理者應該向變革型領導轉變，注重培養(yǎng)良好的團隊氛圍，促進更好的溝通，完善團隊自省制度等。對于團隊領導者來說，如何抉擇每階段不同的變革型領導風格，應該根據(jù)具體的團隊情況、團隊目標以及團隊所處的不同發(fā)展階段等因素，而不是簡單地將領導特征進行對比應用。

最后，為了提高團隊績效，企業(yè)可以雙管齊下。例如，必要的技能培訓，加強組織文化的宣傳力度、在企業(yè)內(nèi)部構建良好的工作氛圍，促進員工間關系的和諧，使員工能融入企業(yè)，增強員工歸屬感，以此提高員工創(chuàng)新能力。優(yōu)秀人才是每個企業(yè)的寶貴資產(chǎn)和核心人才力量，企業(yè)要加強對員工的了解和認知，同時選擇合適的變革型領導風格。

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作者單位：南京郵電大學管理學院。