丁建東 王革平

聚焦建設(shè)工程領(lǐng)域，項目管理需堅持以人為本，以提高工程質(zhì)量、保障安全生產(chǎn)為基點，全面落實項目經(jīng)理負責制，推進綠色建造與環(huán)境保護，促進科技進步與管理創(chuàng)新，實現(xiàn)建設(shè)工程項目的最佳效益。而在此過程中，項目管理辦公室（PMO）會發(fā)揮怎樣的作用呢？設(shè)立項目管理辦公室（PMO）的價值和意義是什么？

北京市工程咨詢公司（下稱“北咨公司”）2012年年底首次提出 “PMO+項目經(jīng)理負責制”管控模式，并要求逐步建立北咨公司PMO、業(yè)務(wù)單位PMO、項目部三級項目實施管控體系等組織體系。通過這一模式的實施，形成了對多項目進行綜合協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌督導(dǎo)的有效管控，最大限度地實現(xiàn)了資源共享與合理配置，提高了組織運行效率和執(zhí)行力，實現(xiàn)了項目全過程管控，徹底改變了原有單兵作戰(zhàn)的服務(wù)方式，取得了顯著成效。

這種管控模式在北京北咨工程項目管理咨詢有限公司（北咨公司的業(yè)務(wù)單位，下稱“公司”）進行了實踐。主要通過推進部門建設(shè)及管理、運行生產(chǎn)組織、信息化建設(shè)、知識庫建設(shè)與檔案管理、廉潔從業(yè)與風(fēng)險防范等工作的開展，讓“PMO+項目經(jīng)理負責制”模式更接地氣，PMO與項目部之間的工作銜接更加緊密，互動更加有力，使工作更具導(dǎo)向性和規(guī)范性。

講統(tǒng)籌：持續(xù)完善管控體系

提高認識，找準定位

公司的PMO工作職能，明晰地定位為服務(wù)、協(xié)助、支撐、監(jiān)督、管理、考核、評價等，最終以考核結(jié)果引導(dǎo)分配，形成良性循環(huán)。通過對舊版巡檢表格在質(zhì)量、安全、運行、廉潔四個方面進行改版、升級后拓展為宣傳貫徹公司要求、組織和制度、計劃和規(guī)劃、施工過程管理、過程記錄及歸檔、評價及考核、廉潔從業(yè)、內(nèi)外部處罰、加減分項共計九個方面，注重對咨詢理論方法的總結(jié)、提煉和創(chuàng)新，使PMO的職能扎實落地。

加強管理，注重實效

為了強化過程管控機制的有防、有控和有效，公司通過推進部門建設(shè)及管理、運行生產(chǎn)組織等工作的開展，重點運用抽檢、巡檢、專題溝通、定向調(diào)研、深度協(xié)助等方法，有效地建立PMO的專屬溝通渠道，同每個項目部雙向選定一名PMO聯(lián)絡(luò)專員，加強過程中的有效管控，在一定程度上理順了作業(yè)模式和組織方式。

“PMO+項目經(jīng)理負責制”模式通過合理調(diào)配人員，明確專業(yè)方向，強化技術(shù)支撐，突出服務(wù)特色，采用多種交流溝通方式，使PMO和各項目部認識到，雙方是基于項目而存在的，雖然在項目實施過程中，各自分工不同，但努力的目標都是為了項目實施平穩(wěn)安全、順利完成各項指標，提高了組織運行效率和執(zhí)行力。

抓重點：有序推進制度建設(shè)

完善制度，統(tǒng)一標準

根據(jù)項目的發(fā)展情況，公司梳理項目管理業(yè)務(wù)開展的重點任務(wù)和優(yōu)先次序，規(guī)范項目管理服務(wù)行為，按程序辦事，重點圍繞質(zhì)量管理和安全管理，分清責任，提前預(yù)測風(fēng)險問題并提出合理化建議和解決方案。并且從管理體系上建立和完善管理制度，并對管理制度進行維護和持續(xù)改進，以滿足公司規(guī)范化、科學(xué)化、精細化的管理需要。同時，通過制度形成項目管理統(tǒng)一標準和工作規(guī)范，對項目部予以規(guī)范和指導(dǎo)，加強項目運作的規(guī)范化和標準化。

優(yōu)化組織管理，整合及分立項目部

公司以項目區(qū)域分布和行業(yè)類型為基本維度，按照項目管理專業(yè)化發(fā)展趨勢，明確專業(yè)方向，強化技術(shù)配備，研究分析醫(yī)院、水務(wù)、園林、公建、基礎(chǔ)設(shè)施等工程類型，以及手續(xù)辦理、造價管理、招標管理、合同管理、實施管理等管理階段特征，加強對有關(guān)項目部的組織管理及人員配備，打造專業(yè)化項目管理團隊。

同時，根據(jù)項目實際情況，公司及時整合并分立項目部，使合并后的項目部內(nèi)部人員充分流動，提高項目部整體工作效率，起到提質(zhì)增效的作用。而且分立出來的項目部為公司整體發(fā)展和市場開拓提前布局，預(yù)控風(fēng)險，增強活力。

合理調(diào)配人員，滿足項目需求

公司根據(jù)項目中人力資源的實際情況，建立了人員調(diào)配機制，項目部整體績效考核趨于成熟，單項目績效考核開始推進，為組建更加科學(xué)合理的項目團隊打下了良好的基礎(chǔ)?；跐M足項目部真實需求、專業(yè)對口、員工個人意愿、員工住址與項目位置盡量靠近等原則，積極調(diào)配新入職員工、原有員工加入與其各方面條件都比較匹配的項目部，滿足項目部的相關(guān)需求。

夯細節(jié)：加強風(fēng)險防范，抓廉潔保安全

健全風(fēng)險防控機制

面對風(fēng)險要求做到三點，即預(yù)控、把控和應(yīng)急處置。公司通過建立制度、完善流程、加強檢查、認真督導(dǎo)，要求每個人盡職盡責、完成任務(wù)，確保項目運行安全受控，在預(yù)判風(fēng)險、分析風(fēng)險問題等方面加大工作力度，為項目順利實施提供保障。以《建設(shè)工程項目風(fēng)險管理手冊》（內(nèi)部資料）的編制和制訂工作計劃為契機，要求公司各職能部門和項目經(jīng)理部根據(jù)實際情況，認真梳理風(fēng)險點，做好應(yīng)對措施，增強全員安全管理意識，以制度和流程規(guī)范風(fēng)險管理行為。

加強廉潔從業(yè)教育

為了使公司的要求宣傳、貫徹到位，并形成員工的自覺行為，要求各職能部門、項目經(jīng)理部進行廉潔從業(yè)談話，并組織全員進行談話。以貫徹《北京市工程咨詢公司安全生產(chǎn)管理辦法》《項目管理公司安全生產(chǎn)管理辦法》《建設(shè)工程安全管理手冊》為主線，以強化安全生產(chǎn)責任落實和安全生產(chǎn)一崗雙責為重點，以開展“安全生產(chǎn)工作部署”“安全生產(chǎn)工作巡檢”和“安全生產(chǎn)專項檢查”等為抓手，履職盡責強化管理，牢固樹立公司全體員工安全“紅線”意識，執(zhí)行安全生產(chǎn)綜合考核施行“一票否決”制度，深入貫徹落實“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，從安全生產(chǎn)責任制落實、安全生產(chǎn)宣傳教育和安全生產(chǎn)制度及體系文件修改完善等方面開展工作，確保安全生產(chǎn)的平穩(wěn)運行。

求實效：努力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

多方努力，保障項目實施

“PMO+項目經(jīng)理負責制”模式以制度建設(shè)為引領(lǐng)，以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康和安全三體系管理文件為保障，以服務(wù)、支撐、監(jiān)督、管理、考核、評價為工作抓手，通過信息收集、溝通交流、項目巡檢、適度參與，歸納、分析、總結(jié)出合理可行的管理建議、風(fēng)險防范對策，規(guī)范人員調(diào)配機制，進一步推進項目部績效考核，形成更加科學(xué)合理的項目團隊，保障項目安全平穩(wěn)實施。

多措并舉，以求實效

為保證項目按時、保質(zhì)完成，公司采取了多種保障措施。例如，PMO宏觀指導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子大力支持、各職能部門密切協(xié)同、各項目部積極配合的組織保障措施；在過程中把控好質(zhì)量、安全和風(fēng)險，結(jié)合知識庫建設(shè)，引導(dǎo)項目部積極、主動、有效地解決問題的制度保障措施；發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解決問題，以問題為導(dǎo)向，讓PMO對重大節(jié)點工作起到支撐作用，充分、有效地組織好內(nèi)外部專家“協(xié)同作戰(zhàn)”，想方設(shè)法確保項目順利實施的機制保障措施；通過信息系統(tǒng)將現(xiàn)有的管理制度、組織架構(gòu)、管理流程、管理辦法納入信息化管理體系的工具保障措施等多種措施，以求達到實效。

截至目前，公司擁有113個項目，這些項目整體情況處于受控、運行良好的狀態(tài)。例如，承載著無私奉獻、社會責任感和歷史使命感的“和田援建項目群管理”已圓滿收官；備受社會關(guān)注的“天壇醫(yī)院項目”順利實現(xiàn)竣工驗收并有序移交使用。不僅如此，后續(xù)的所有項目都在努力實現(xiàn)著“出人才、出業(yè)績、出品牌”的戰(zhàn)略目標。

結(jié)語

在北京市政府投資項目管理領(lǐng)域，通過PMO新模式的實踐應(yīng)用，公司取得了較好的管理效果，為行業(yè)的發(fā)展積累了一定的探索經(jīng)驗，如天壇醫(yī)院、通州水務(wù)、通州園林、和田援建、政務(wù)中心、園博園、豐臺水務(wù)、豐臺園林、人大附中等項目都受益于PMO新模式的應(yīng)用，管理成效顯著。

經(jīng)過多年的發(fā)展，公司已經(jīng)具備一定規(guī)模，特別是實行“PMO+項目經(jīng)理負責制” 管控模式以來，項目管理業(yè)務(wù)有了突破性發(fā)展，北咨管理的品牌已基本打造形成，各類客戶對項目管理的管理服務(wù)模式普遍認可。尤其是使用政府投資的建設(shè)單位，無論從風(fēng)險管理控制能力、管理規(guī)范化要求還是管理人員的專業(yè)水平等方面，北咨項目管理委托服務(wù)都得到了業(yè)主單位的首肯。

只有繼續(xù)利用PMO新模式聚焦項目全過程管理，不斷延伸項目管理服務(wù)鏈條，開發(fā)項目管理服務(wù)新模式，積累經(jīng)驗，探索發(fā)展，才能打造形成“項目管理+N”的咨詢服務(wù)新業(yè)態(tài)，為行業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。