陳穎

在“雙創(chuàng)”的大環(huán)境下，幾乎每天都有很多公司開始起步，有的做得風生水起，順利獲得天使輪、A輪、B輪等融資；有的卻如曇花一現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)不久就夭折了。那么，公司如何獲得青睞，掘得第一桶金，使項目得以順利開展是一個值得探討的問題，這對我們現(xiàn)如今的研發(fā)項目篩選及立項也有一定的借鑒意義。本文通過對風險投資項目篩選流程及PACE階段評審過程的對照分析，提出了立項管理相關建議，可供公司在具體操作過程中進行參考。

風投項目篩選流程

風險投資，簡稱“風投”，顧名思義就是對于一些處于不同階段的項目有策略地實施投資，以期在項目中或者項目后獲取豐厚的回報。

這在一定程度上有點像政府投資，但又有所不同。一方面，政府項目的投資方向大體上與宏觀、產(chǎn)業(yè)或技術發(fā)展方向保持一致，符合國家層面的戰(zhàn)略導向；另一方面，政府科技歸口部門也會在項目的執(zhí)行期內(nèi)發(fā)揮政府其他部門的協(xié)同效應，對于項目的執(zhí)行情況及驗收后情況進行嚴格的審計，確保項目的執(zhí)行成效。然而，相比較而言，政府投資的項目還是偏重于解決社會民生問題和進行技術儲備，因此，對如何直接參與項目的管理乃至分享項目的最終收益，并沒有過多的涉及。

反觀風投公司的投資方向，可以說是百花齊放。如果用戶能深深打動投資方的心，項目就已經(jīng)成功了一半。但作為利益捆綁的代價，投資方很有可能會直接參與項目乃至公司運營，分享最終的項目收益。所以，他們對于篩選項目愈發(fā)顯得謹慎，用大浪淘沙來形容一點也不為過。

根據(jù)相關資料顯示，風險投資項目的篩選流程一般按以下步驟開展（見圖1）。

廣開渠道，獲取項目

項目的來源可以多種多樣，有自薦、他薦等，但核心仍在于項目質(zhì)量、預期回報和對于風險的管控能力。風投公司一般會動用手中的人脈（如券商、律所、會計師事務所、財團法人和研究機構等），事前先進行充分的產(chǎn)業(yè)研究分析，了解科技發(fā)展趨勢，確定投資目標的市場價值，以及可能產(chǎn)生的風險概率，進而圈定納入篩選池的項目。

快速甄別，篩選項目

由于獲取的項目眾多，需要有一定的遴選機制來實施快速篩選。風投公司一般會依據(jù)項目概述，結合項目所處的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、項目成熟度、總投資額、項目實施地理位置、項目風險與預期回報等因素來綜合考慮是否將該項目納入下一階段的評估工作。

在這個階段，他們一方面會比較關注項目的市場、技術、管理是否與其投資策略相一致，是否為其所熟悉，是否能從一定程度上把控項目風險；另一方面，他們也會關注產(chǎn)業(yè)領域及整體投資回報率，以確保投資項目的預期盈利能力在可接受范圍內(nèi)。

多個維度，初步評估

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，提供一份好的計劃書在這個階段是非常關鍵的。風投公司在評估項目時主要會關注項目可行性，包括公司背景及團隊能力、項目所處的市場規(guī)模與潛力、產(chǎn)品與技術實力、內(nèi)部管理及風險管控能力、財務計劃與投資回報等多個方面。

可行性驗證，詳細評估

僅有理論上實現(xiàn)的可行性還不足以說明問題，風投公司還會對通過初評的項目進行詳細的分析評估，以確保這個項目在實際操作層面的可行性也是可以預期的。

在這個過程中，他們可能會動用一切可能的專家資源，從技術、財務等各方面進行可行性評估。同時，他們也會對被投資公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境進行實證分析研究，以確保其提供數(shù)據(jù)的真實性和可信度。

這個過程與政府項目申報過程類似。通過網(wǎng)上初評的項目，才有資格進入復評面試。在復評階段，需要面對專家質(zhì)詢進行答辯，必要時提供相關驗證資料作為佐證等。通過多維度的實證評估，一定程度上確保了后續(xù)項目實施風險的可控。

大浪淘沙，簽訂協(xié)議

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，如果進展到這一步，就已經(jīng)擊敗了大約90%的競爭對手，獲得風投融資僅是一步之遙。這個階段的主要工作是確定利益分享、資金保障及項目管理的方式。這其中可能包括確定股權形式、價格、數(shù)量；確定股權保障方式；明確資金撤回時機與方式；參與經(jīng)營管理的方式等。

參照政府項目，通過復評的項目，政府科技歸口部門會通過正式發(fā)文立項以及雙方簽署正式合同來確保資金的分布到位，并有權在項目執(zhí)行中期和項目實施后進行評估、審計。不同的是，利益分享的模式和內(nèi)容可能不及風投公司在協(xié)議中約定的那么明確和具體。

PACE階段評審過程對照

1986年，PRTM公司提出了產(chǎn)品開發(fā)流程的PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）這一概念，是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的理論基礎，同時也是產(chǎn)品開發(fā)事實上的標準流程參考模式。其核心內(nèi)容之一就是階段評審流程與高效決策。

階段評審流程就像一個漏斗，在最初概念階段會有很多產(chǎn)品創(chuàng)意涌入，在開發(fā)過程中，經(jīng)過每個階段的決策篩選，最后只剩下很小一部分符合本公司戰(zhàn)略的產(chǎn)品，最可能取得市場成功，且會得到正確的投資。而從風投公司整個項目篩選流程來看，正是秉承了這一點。

如果將項目篩選直到項目獲得投資看作一個完整的立項流程，根據(jù)PACE的理論，可以分為兩個階段（0階段——概念評審、1階段——計劃與規(guī)范）進行管理。每個階段末均應設置評審點，由一個正式指定的產(chǎn)品審批小組，稱為產(chǎn)品審批委員會（PAC）來進行決策評審。只有通過評審的項目才能獲得正式投資。

PAC的構成及作用

PAC是在公司內(nèi)部指定的，參考風投公司及公司內(nèi)部實際情況，包括但不限于市場、研發(fā)、財務、制造、質(zhì)量、供應鏈等專家代表。他們負責審批新產(chǎn)品的開發(fā)投資并確定投資的優(yōu)先次序，主要包括：確立新產(chǎn)品開發(fā)項目，取消或重新制定項目的優(yōu)先次序，確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略，并分配開發(fā)資源。

0階段——概念評審

0階段的目標是使公司迅速獲得評審產(chǎn)品機會，并盡快開始產(chǎn)品開發(fā)過程。產(chǎn)品機會常常是通過產(chǎn)品戰(zhàn)略過程的平臺計劃或產(chǎn)品線計劃的形式進入這一階段。0階段的成果是對產(chǎn)品概念或機會做出評審，進行項目篩選。其最初焦點應放在分析市場機會和戰(zhàn)略可行性上。

這個階段對應風險投資項目篩選流程的獲取項目、篩選項目階段。在0階段，一般只需投入較少的人力，所以公司基于項目假設有能力評審，以此來促進創(chuàng)造力。

1階段——計劃與規(guī)范

1階段是產(chǎn)品開發(fā)工作的基礎階段。這一階段的目標是清楚地定義產(chǎn)品，認識產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，明確功能，決定開發(fā)可行性，高度準確地核查在0階段當中所做的估計，以及為后續(xù)開發(fā)制訂計劃。

該階段的重點是要充分理解主要設計要素的細節(jié)以便分析其可行性，但通常并不需要在這一階段進行詳細的產(chǎn)品設計。這一階段結束時，應對開發(fā)這一產(chǎn)品的資源、時間表、資金、產(chǎn)品目標/指標做出估算或估計，而在0階段這些要素只是一些假設。

在這個階段，更多的人員會加入項目開發(fā)工作當中，這時的項目小組基本具備了正式小組的結構，如成立一個核心小組；投入了更多的資源支持項目開展。這個階段對應風險投資項目篩選流程的初步評估、詳細評估階段。

該階段的決策評審使PAC得以解決任何存在的問題，以保證這一產(chǎn)品開發(fā)工作的成功。同時，還可以讓PAC依據(jù)項目預算額、進度風險、戰(zhàn)略重要性、復雜性（范圍大小、團隊組織復雜度）、技術難度等要素對項目進行優(yōu)先排序，并結合經(jīng)驗和理論判斷進度、成本等要素編制的合理性，剔除沒有吸引力或不可能獲得足夠投資的多余項目，并據(jù)此分配資源。

有些項目做到此階段，如前期一些研究項目，由于缺乏后續(xù)實施的可行性就戛然而止，不再追加投資。這樣可確保公司有足夠的資源投入更優(yōu)質(zhì)的項目中去。同時，這些被淘汰的項目，也可以作為技術儲備或者經(jīng)驗教訓納入項目篩選資源池，待條件成熟后再進行創(chuàng)意篩選。

項目正式立項

關于項目正式立項，PACE中并沒有明確說明，只提出了分階段投資的概念。參照風險投資項目篩選的流程，相對應立項評審的最后一步是簽訂協(xié)議。從外部角度看，投資者與被投資者通過協(xié)議的簽訂，秉承契約精神，明確了項目實施期間的權責利。從內(nèi)部角度看，通過研發(fā)項目的正式立項，一方面，PAC承諾了對于項目的資源投入；另一方面，PAC也授權了項目團隊，在資源保障的前提條件下按照輸入要求可具體開展項目。

此外，對于有合作伙伴的項目，應盡可能在項目啟動的第一時間明確分工，并進一步明確利益分享、風險共擔的方式，有助于后續(xù)項目的協(xié)作與推進。

這里需要關注的是，對于風險投資項目，關于退出機制在簽訂的協(xié)議中有明確的約定，這也在一定程度上保障了投資者的利益。當可以預見項目實施進度與預期有偏差、缺乏市場、預期投入產(chǎn)出較低、關鍵技術難以攻克等問題時，可以借鑒風投的做法，在立項時就約定關鍵決策點。在這些決策點上通過科學判斷項目的去留，砍掉不必要的項目，減少浪費較多的機會成本，最大程度上保障公司的利益，使得資源可以向優(yōu)質(zhì)項目順利傾斜。

結語

項目立項是一個嚴謹科學的決策過程，選擇項目的好壞在一定程度上將對后續(xù)企業(yè)的預期獲利起到十分重要的作用。從創(chuàng)意產(chǎn)生到最終項目落地不可能是一帆風順的，建議最初的創(chuàng)意管理，應頭腦風暴式地發(fā)散，盡力找尋符合公司發(fā)展、技術發(fā)展并有市場潛力的概念或機會。這些機會不一定僅僅來自市場部，而應該是市場、銷售、制造、研發(fā)等多方基于公司戰(zhàn)略、外部競爭格局、技術儲備、投資回報、風險管控等因素共同協(xié)商的結果，這樣才能一定程度上確保項目的最終落地實施。

對于計劃書的撰寫，應基于合理分析與預測未來銷售的投資回報期，從項目的市場、技術、制造、財務、資源等可行性角度，全方位地進行充分的理論論證或?qū)嵶C分析，驗證項目最終獲取預期的投資回報是可期的。

對于公司內(nèi)部項目的篩選，建議形成跨職能評審小組（如PAC），結合公司戰(zhàn)略及近期工作重點，對于擬立項項目的可行性進行充分評估，并明確立項項目的優(yōu)先級。

最后，特別強調(diào)一下資源假設論證的重要性，當項目的市場、技術、制造等可行性被理論驗證后，如何實施項目就立馬成為重中之重。項目團隊的構成、項目在公司項目組合中的戰(zhàn)略定位一定程度上決定了項目的成敗。項目經(jīng)理的能力不足，項目團隊成員分工不明確，項目的優(yōu)先級被置于較低級別，或者采購等其他輔助流程不給力，凡此種種人為因素干擾，即使你有再完美的計劃，也容易在現(xiàn)實中敗下陣來。因此，對于最終批準立項的項目，在項目正式啟動前需要明確項目團隊的合理構成、項目的運作模式、項目的退出機制以及獎懲制度，以防后續(xù)由于內(nèi)外部條件制約使得項目夭折。