王書超

摘 要：風(fēng)力發(fā)電作為一種新興的能源行業(yè)，由于其自身綠色無污染的可持續(xù)發(fā)展特性，近幾年在全球范圍內(nèi)得到了迅速發(fā)展，風(fēng)電企業(yè)不斷涌現(xiàn)，同時(shí)與傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)競爭日趨激烈，風(fēng)電企業(yè)迫切需要有效提升管理增強(qiáng)行業(yè)競爭力。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，已經(jīng)被證明是一種行之有效的企業(yè)綜合管理手段，在戰(zhàn)略引導(dǎo)、資源配置、成本管控、風(fēng)險(xiǎn)控制方面發(fā)揮重要作用，可以有效引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，提升企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞：風(fēng)電企業(yè) 區(qū)域集中管控模式 預(yù)算管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）11（b）-090-06

風(fēng)電行業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，尚未形成成熟的全面預(yù)算管理體系，目前風(fēng)電企業(yè)全面預(yù)算管理大多數(shù)只是照搬其他行業(yè)的現(xiàn)有模式，不能完全適應(yīng)風(fēng)電行業(yè)自身的特點(diǎn)，在實(shí)際操作中出現(xiàn)很多問題。尤其是對(duì)于風(fēng)電行業(yè)特有的區(qū)域集中管控模式，全面預(yù)算管理沒有與之進(jìn)行有效的融合，全面預(yù)算沒有充分介入這種管控模式，對(duì)于風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)整體而言，全面預(yù)算在戰(zhàn)略引導(dǎo)、資源配置以及內(nèi)部控制等方面的作用有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

1 風(fēng)電企業(yè)區(qū)域集中管控的目的和作用

1.1 風(fēng)電企業(yè)實(shí)行區(qū)域集中管控的背景

受風(fēng)資源和開發(fā)條件限制，風(fēng)電場普遍存在“偏、散、小”的特點(diǎn)。我國風(fēng)能資源較豐富的地區(qū)一般地理位置比較偏僻，自然環(huán)境惡劣，遠(yuǎn)離中心城鎮(zhèn)，工作生活非常條件艱苦，很難吸引優(yōu)秀人才和穩(wěn)定人員。風(fēng)場分布方面，受地理環(huán)境及政府規(guī)劃等方面因素影響，單個(gè)風(fēng)電場裝機(jī)容量小，規(guī)模有限，不同風(fēng)電場地域跨度較大，難以形成規(guī)?；L(fēng)電場群，同一公司的兩個(gè)相鄰風(fēng)電場可以相距幾百公里。

如果按照統(tǒng)一方式管理，單個(gè)風(fēng)電場自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，會(huì)產(chǎn)生一系列的問題，比如同一公司的各個(gè)風(fēng)電場橫向聯(lián)系少，組織松散，人員專業(yè)水平低，管控難度大，同時(shí)小而全，造成職工人數(shù)膨脹，人工成本高昂，經(jīng)濟(jì)效益低下等。為了解決這些問題，區(qū)域化集中管控模式營運(yùn)而生。

1.2 區(qū)域化集中管控的模式與作用

區(qū)域化集中管控是指根據(jù)風(fēng)電場的地理位置分布，在一定區(qū)域內(nèi)設(shè)立區(qū)域化集中管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一管理轄區(qū)內(nèi)風(fēng)電場規(guī)劃、開發(fā)、建設(shè)、營銷、運(yùn)營等專業(yè)化較強(qiáng)、技術(shù)難度大的工作，將風(fēng)場經(jīng)營管理人員統(tǒng)一到區(qū)域機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)地理位置上的集中，同時(shí)將管理權(quán)限、資金等統(tǒng)一上調(diào)至區(qū)域機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理上的集中。單個(gè)風(fēng)電場弱化企業(yè)法人地位，變成 “生產(chǎn)車間”，簡化經(jīng)營理職能，強(qiáng)化執(zhí)行力，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與運(yùn)維，只負(fù)責(zé)本風(fēng)場日常安全、生產(chǎn)、維護(hù)等基礎(chǔ)工作，達(dá)到屬地化、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本運(yùn)營。

區(qū)域集中管控有效地解決了風(fēng)電場管理難度大，橫向聯(lián)系小，人員隊(duì)伍臃腫的問題，便于實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高運(yùn)行效益。財(cái)務(wù)上可以實(shí)現(xiàn)集中核算、有利于加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，培養(yǎng)專業(yè)人才。資金上實(shí)現(xiàn)集中管理，便于統(tǒng)一支配和調(diào)劑使用，提高資金使用效率。隨著數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程傳輸以及監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，風(fēng)電場最終實(shí)現(xiàn) “少人值守、無人值班”。

2 區(qū)域化集中管控對(duì)全面預(yù)算管理的新要求

風(fēng)電企業(yè)本身面臨著全面預(yù)算管理極易出現(xiàn)的一些共性問題，例如預(yù)算管理組織制度不完整，預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)，編制方法單一，質(zhì)量有待調(diào)高，無法長期跟蹤公司戰(zhàn)略等，同時(shí)實(shí)行區(qū)域化集中管控以后，全面預(yù)算管理面臨著新的問題以及挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 區(qū)域化集中使博弈更加激烈，全面預(yù)算管理難度加大

區(qū)域集中管控模式在解決了單個(gè)風(fēng)電場管理跨度長、管理難度大的同時(shí)，也賦予了區(qū)域機(jī)構(gòu)較大的管理權(quán)力，相比于對(duì)單個(gè)風(fēng)場進(jìn)行直接管理，區(qū)域集中管控容易造成“地方大員”，增強(qiáng)了其與集團(tuán)公司博弈的實(shí)力，加大了預(yù)算博弈的激烈程度。這種博弈不僅體現(xiàn)在區(qū)域機(jī)構(gòu)與公司總部之間，區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)部與一線風(fēng)場之間也是如此。風(fēng)場區(qū)域機(jī)構(gòu)作為總部預(yù)算執(zhí)行者、風(fēng)場預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)者，向上壓縮預(yù)算目標(biāo)、向下轉(zhuǎn)移預(yù)算任務(wù)以降低經(jīng)營壓力。

相比于直接管理風(fēng)電場的扁平式模式，區(qū)域機(jī)構(gòu)是總部獲取各種經(jīng)營信息的直接渠道，某種程度上隔絕了公司總部對(duì)于一線風(fēng)場經(jīng)營管理信息的真實(shí)獲取，加上區(qū)域機(jī)構(gòu)本身也是預(yù)算管理的一個(gè)層級(jí)，一定程度上增加全面預(yù)算管理的難度。

2.2 區(qū)域化集中對(duì)于全面預(yù)算編制提出更高要求

區(qū)域化集中管控將區(qū)域內(nèi)風(fēng)電場的核算進(jìn)行統(tǒng)一管理，但是區(qū)域機(jī)構(gòu)是一個(gè)非法人單位，相反被弱化管理職能的風(fēng)電場確是法人主體，全面預(yù)算最后的結(jié)果是通過貨幣化落腳于法人主體即風(fēng)場的財(cái)務(wù)報(bào)表，在這種情況下區(qū)域機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)無法在編制過程中進(jìn)行直觀反映。區(qū)域機(jī)構(gòu)與一線風(fēng)場之間的這種角色換位這對(duì)預(yù)算編制的整體流程設(shè)計(jì)以及具體內(nèi)容的格式設(shè)計(jì)提出了更高的要求，預(yù)算編制結(jié)果不僅能直接反映作為法人主體的每一個(gè)風(fēng)電場的預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)必須兼顧區(qū)域機(jī)構(gòu)的預(yù)算管控目標(biāo)，在編制過程中要時(shí)刻在兩者之間要進(jìn)行有效的無縫銜接和調(diào)配。同時(shí)，將非法人單位納入報(bào)表編制過程中對(duì)預(yù)算編制人員尤其是財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力提出了更高的要求。預(yù)算編制人員在保證單個(gè)風(fēng)場預(yù)算準(zhǔn)確的同時(shí)還需要在區(qū)域機(jī)構(gòu)層面上對(duì)預(yù)算再次進(jìn)行整體把控，確保區(qū)域機(jī)構(gòu)每項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性。風(fēng)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工能力和特點(diǎn)，強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工技能，有效滿足區(qū)域管控模式下的全面預(yù)算編制要求。

2.3 區(qū)域化集中對(duì)于全面預(yù)算的控制能力提出更高要求

區(qū)域化集中實(shí)際是在風(fēng)電場與公司總部之間新架設(shè)了一個(gè)管理層級(jí)，相比于單個(gè)風(fēng)電場的簡單業(yè)務(wù)，區(qū)域機(jī)構(gòu)管理資產(chǎn)規(guī)模更加龐大，業(yè)務(wù)更加全面，管理更加復(fù)雜，對(duì)預(yù)算內(nèi)部控制的能力和水平要求更高。內(nèi)部管控一旦出現(xiàn)問題，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)區(qū)域機(jī)構(gòu)偏離預(yù)算目標(biāo)，造成的不良后果和危害較單個(gè)風(fēng)電場形成的沖擊會(huì)更加重大。

為了降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，全面預(yù)算的控制能力需要更好地發(fā)揮作用，為區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)部管控提供綜合框架，成為內(nèi)部控制強(qiáng)有力的手段，為區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制奠定更好的基礎(chǔ)。在發(fā)揮好內(nèi)控作用的同時(shí)，還需要進(jìn)一步能夠?yàn)閰^(qū)域機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供依據(jù)，揭示風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，同時(shí)成為信息平臺(tái)，充分發(fā)揮信息傳遞作用，從而防止區(qū)域機(jī)構(gòu)偏離預(yù)算目標(biāo)，降低經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 區(qū)域化集中對(duì)于全面預(yù)算管理的考核水平提出新要求

風(fēng)力發(fā)電是一種“靠天吃飯”的行業(yè)，風(fēng)電場效益的好壞基本上完全取決于風(fēng)力的強(qiáng)度以及速度等自然條件，在這種情況下，區(qū)域集中機(jī)構(gòu)的績效基本上完全由所轄風(fēng)電場的分布地點(diǎn)所決定。我國北方風(fēng)資源好于南方，造成北方風(fēng)電場的效益優(yōu)勢(shì)更加明顯，區(qū)域機(jī)構(gòu)極易出現(xiàn)轄區(qū)內(nèi)風(fēng)場“一好俱好，一差俱差”局面，經(jīng)營管理的主觀能動(dòng)性無法充分發(fā)揮作用。

目前傳統(tǒng)的經(jīng)營績效考核以收入、利潤作為核心目標(biāo)，薪酬福利同考核結(jié)果直接掛鉤，用這種方式考核風(fēng)電企業(yè)容易造成不公平，挫傷風(fēng)資源較差地區(qū)區(qū)域機(jī)構(gòu)的積極性。因此在考核預(yù)算執(zhí)行時(shí)，績效所占比重不宜過高，否則容易失去考核的引導(dǎo)以及激勵(lì)作用，但也不能過低，否則失去考核的意義。這對(duì)全面預(yù)算管理的考核職能提出了新的要求，系統(tǒng)的設(shè)置好全面預(yù)算的考核體系、選取合適的考核指標(biāo)并在其中配以合適的權(quán)重系數(shù)是預(yù)算考核職能的重中之重，直接關(guān)系到全面預(yù)算管理是否能夠真正得到貫徹執(zhí)行并充分發(fā)揮作用。

2.5 區(qū)域化集中對(duì)全面預(yù)算管理信息化水平提出更高要求

區(qū)域化集中管控將風(fēng)電場的管理權(quán)收歸區(qū)域管控機(jī)構(gòu)，風(fēng)電場的經(jīng)營與管理實(shí)現(xiàn)地理上的分離。區(qū)域機(jī)構(gòu)一般都遠(yuǎn)離風(fēng)電場，雙方信息傳遞存在時(shí)滯性和不對(duì)稱性，容易出現(xiàn)一線數(shù)據(jù)資料無法及時(shí)傳遞到后方，后方管理要求以及管理目標(biāo)無法及時(shí)下達(dá)到一線的現(xiàn)象，造成全面預(yù)算管理障礙。

針對(duì)區(qū)域化集中管控模式，全面預(yù)算必須要提高信息化程度，建立一套自上而下的包含公司整體、區(qū)域機(jī)構(gòu)以及前端風(fēng)電場在內(nèi)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，搭建信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息及時(shí)傳遞，提高對(duì)風(fēng)場運(yùn)營及管理實(shí)時(shí)信息的獲取速度和利用能力，滿足集中管控模式下對(duì)全面預(yù)算信息化的要求。

3 區(qū)域集中模式下全面預(yù)算管理模式

區(qū)域管控模式本質(zhì)上是通過區(qū)域機(jī)構(gòu)將非法人的分公司做實(shí)，將法人實(shí)體的電場做虛，從而達(dá)到整合經(jīng)營管理的目的。在區(qū)域管控模式下風(fēng)電企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)一定要堅(jiān)持以區(qū)域機(jī)構(gòu)為核心，將非法人的區(qū)域機(jī)構(gòu)納入全面預(yù)算管理體系之中，尤其是在預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析與控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須突出區(qū)域機(jī)構(gòu)的職能和作用，在預(yù)算核算方面要有效地處理好區(qū)域機(jī)構(gòu)的非法人身份與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求的法人為核算主題之間的矛盾關(guān)系，同時(shí)體現(xiàn)風(fēng)電企業(yè)前期重投資、后期重管理的特點(diǎn)。

3.1 區(qū)域集中管控模式下戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算

全面預(yù)算的編制離開不了戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)需要規(guī)劃來細(xì)分，規(guī)劃需要全面預(yù)算來落實(shí)。對(duì)于區(qū)域機(jī)構(gòu)而言，要在集團(tuán)公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，分析自身優(yōu)劣勢(shì)以及區(qū)域定位，圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及被賦予的使命，制定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后將戰(zhàn)略目標(biāo)變成系統(tǒng)的、具體的、可行的行動(dòng)計(jì)劃，進(jìn)而通過全面預(yù)算來細(xì)化到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)施，并根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整，如圖1所示。

3.2 區(qū)域集中管控模式下全面預(yù)算的組織體系

區(qū)域集中管控模式下全面預(yù)算管理的組織體系由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理管理工作機(jī)構(gòu)以及預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三部分組成。決策機(jī)構(gòu)是領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織，在預(yù)算管理中處于核心地位，主要包括公司股東會(huì)、董事會(huì)以及預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)是負(fù)責(zé)預(yù)算編制、審核、控制、調(diào)整、分析、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲的組織機(jī)構(gòu)，是行使日常全面預(yù)算管理職能的部門，一般由公司總部主要職能部門組成。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是負(fù)責(zé)具體執(zhí)行預(yù)算的各個(gè)責(zé)任主體，由區(qū)域機(jī)構(gòu)以及一線電場組成。

區(qū)域機(jī)構(gòu)在預(yù)算組織中其具有雙重分身，一方面相對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，它是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；另一方面相對(duì)于對(duì)于一線電場，它又是預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)。區(qū)域機(jī)構(gòu)在風(fēng)電集團(tuán)整體預(yù)算組織中承擔(dān)著承上啟下的關(guān)鍵作用。區(qū)域機(jī)構(gòu)在設(shè)置自身的預(yù)算組織時(shí)要兼顧這兩方面的角色定位，不僅要把區(qū)域機(jī)構(gòu)自身的預(yù)算管理部門納入預(yù)算工作體系，同時(shí)也要把區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)預(yù)算執(zhí)行部門以及一線風(fēng)電場納入進(jìn)來。但如果將所有部門不加以區(qū)分的全部納入進(jìn)來勢(shì)必造成預(yù)算組織結(jié)構(gòu)臃腫，影響效率。區(qū)域機(jī)構(gòu)作為公司總部的派出機(jī)構(gòu)，是總部的延伸，非法人的身份使其無法設(shè)置預(yù)算委員會(huì)，否則將造成管理架構(gòu)上的沖突，可以采用在區(qū)域機(jī)構(gòu)的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)下設(shè)置預(yù)算工作組的方式，將電場建設(shè)、發(fā)電運(yùn)營、財(cái)務(wù)部門、績效考核等核心部門納入工作組，作為預(yù)算工作的核心機(jī)構(gòu)，向下負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)區(qū)域機(jī)構(gòu)的預(yù)算工作，向上可以與總部相應(yīng)主管職能部門進(jìn)行直線對(duì)接，更好發(fā)揮雙職能作用，如圖2所示。

3.3 區(qū)域集中管控模式下全面預(yù)算的編制方法

預(yù)算編制的方法有很多種，選擇正確的預(yù)算辦法對(duì)于提高預(yù)算編制效率，保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確性具有重要作用。各種預(yù)算辦法都是在全面預(yù)算管理實(shí)際業(yè)務(wù)中逐步形成的，有其不同的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，風(fēng)電企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照不同的預(yù)算項(xiàng)目特征，因地制宜選擇不同的預(yù)算編制方法。

風(fēng)力發(fā)電無需原材料投入，無需生產(chǎn)流轉(zhuǎn)，無需庫存?zhèn)}儲(chǔ)，營業(yè)成本構(gòu)成較為簡單。以下是一個(gè)典型的5萬裝機(jī)規(guī)模風(fēng)電場的建設(shè)與首年運(yùn)營成本數(shù)據(jù)，如表1所示。

從表1數(shù)據(jù)中可以看出，一個(gè)風(fēng)電場投運(yùn)之后，在不考慮還本付息的影響下，主要成本費(fèi)用相對(duì)固定，可變部分比例較低，宜針對(duì)不同項(xiàng)目采用不同預(yù)算編制方法。

折舊費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用與人工費(fèi)用可以占到年運(yùn)行費(fèi)用的97%以上，而折舊費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)直接由造價(jià)決定，在造價(jià)既定的情況下，折舊費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用相對(duì)穩(wěn)定不變，員工工資相對(duì)固定，這三項(xiàng)成本費(fèi)用適宜采用固定預(yù)算法。

運(yùn)維費(fèi)用主要包括設(shè)備檢修費(fèi)、日常管理費(fèi)用等，其中設(shè)備檢修費(fèi)用一般隨風(fēng)機(jī)運(yùn)行年份變化，日常管理費(fèi)用隨企業(yè)規(guī)模以及人員變化，以上年實(shí)際費(fèi)用支出為基礎(chǔ)的彈性預(yù)算會(huì)更好的契合運(yùn)維費(fèi)用預(yù)算的編制。

除了成本費(fèi)用外，在收入方面，風(fēng)電企業(yè)收入由發(fā)電量直接決定，而發(fā)電量與每年氣候、電網(wǎng)調(diào)度息息相關(guān)，企業(yè)主觀能動(dòng)性作用較小，與上年實(shí)際發(fā)電結(jié)果也缺少必然的增減關(guān)系，因此零基預(yù)算法會(huì)更適宜合風(fēng)電企業(yè)的收入預(yù)算編制。

對(duì)于建設(shè)期風(fēng)場來說，投資預(yù)算編制是核心，可以采用作業(yè)預(yù)算法，合理確定各個(gè)建設(shè)環(huán)節(jié)所需資源以及相應(yīng)資金需求，匹配資金支持，預(yù)測(cè)融資成本，從而達(dá)到控制工程造價(jià)節(jié)約建設(shè)成本的目的。不同項(xiàng)目因地形以及風(fēng)機(jī)供貨價(jià)格不同，造價(jià)差異會(huì)有小幅差異，但趨勢(shì)總體如此。具體預(yù)算編制方法，如表2所示。

在具體編制預(yù)算時(shí)，對(duì)于已經(jīng)投產(chǎn)的風(fēng)場或者預(yù)算期內(nèi)全部處于建設(shè)狀態(tài)的風(fēng)場，可以按照上文所述辦法進(jìn)行直接編制。但是對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目與運(yùn)行項(xiàng)目兼有的風(fēng)場或者年內(nèi)由建設(shè)轉(zhuǎn)投產(chǎn)的場，在編制預(yù)算時(shí)特別是編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，首先應(yīng)對(duì)建設(shè)期與運(yùn)營期進(jìn)行區(qū)分，針對(duì)不同的階段分別單獨(dú)采用相應(yīng)的編制方法，其次還要在上總量上進(jìn)行平衡尤其是建設(shè)與運(yùn)營兼有的不可分割共性費(fèi)用，這樣才能保證成本費(fèi)用的可靠性和匹配性，提高預(yù)算編制準(zhǔn)確度。

在編制預(yù)算過程中，總部和區(qū)域機(jī)構(gòu)之間，區(qū)域機(jī)構(gòu)和一線風(fēng)場之間要經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)修改。預(yù)算編制是一個(gè)涉及各部門、各環(huán)節(jié)的全面工作，需要非常高的整體性和協(xié)調(diào)性，預(yù)算修改過程本身就是企業(yè)集團(tuán)以及區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)部各層組織之間相互交流和反復(fù)溝通的平臺(tái)。必須經(jīng)過這個(gè)上下反復(fù)的過程，才能提高預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性，確保預(yù)算既能展現(xiàn)企業(yè)整體的目標(biāo)，又能切合企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的具體情況，避免由于管理人員的主觀臆斷而導(dǎo)致預(yù)算脫離實(shí)際的情況。全面預(yù)算這種“費(fèi)時(shí)又費(fèi)力”的編制過程是完全必須和必要的，沒有經(jīng)過反復(fù)修改的預(yù)算極易變成脫離實(shí)際的空中樓閣。

3.4 區(qū)域集中管控模式下全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算編制完成之后，下一步就是確保預(yù)算的執(zhí)行和控制。預(yù)算執(zhí)行是按照預(yù)算目標(biāo)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，預(yù)算控制是采取各種措施與方法確保生產(chǎn)經(jīng)營不脫離預(yù)算目標(biāo)。相對(duì)而言，預(yù)算控制更加重要，是確保預(yù)算目標(biāo)自上而下、自始至終得以正確執(zhí)行的保障。對(duì)于區(qū)域管控模式下的風(fēng)電企業(yè)，預(yù)算執(zhí)行與控制過程的主要內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)。

（1）企業(yè)集團(tuán)將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)區(qū)域集中管控機(jī)構(gòu)以及總部各預(yù)算管理部門。

（2）區(qū)域集中管控機(jī)構(gòu)將預(yù)算目標(biāo)分解到內(nèi)部各一線風(fēng)場以及內(nèi)部各預(yù)算管理部門。

（3）區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行部門以及一線風(fēng)場根據(jù)預(yù)算目標(biāo)組織風(fēng)場建設(shè)以及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

（4）預(yù)算各管理部門根據(jù)各自職責(zé)，行駛預(yù)算監(jiān)控職能。

第一，財(cái)務(wù)部門通過實(shí)施資金統(tǒng)一控制，管控區(qū)域機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門，確保公司整體資金收支符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；通過報(bào)表信息向公司管理層其他管理部門、以及區(qū)域機(jī)構(gòu)反饋預(yù)算執(zhí)行過程。

第二，工程建設(shè)管理部門通過統(tǒng)一招標(biāo)采購管理以及工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理，加強(qiáng)對(duì)區(qū)域機(jī)構(gòu)工程建設(shè)部門管控。強(qiáng)化過程預(yù)算管理，可按月度或者季度進(jìn)一步細(xì)化區(qū)域機(jī)構(gòu)以及各一線風(fēng)場工程進(jìn)度目標(biāo)，按月監(jiān)控，確保工程建設(shè)進(jìn)度按照預(yù)算目標(biāo)向前推進(jìn)。對(duì)影響預(yù)算進(jìn)度事項(xiàng)及時(shí)跟蹤并盡早解決，嚴(yán)控預(yù)算外工程項(xiàng)目支出。

第三，電力生產(chǎn)部門通過電力生產(chǎn)計(jì)劃以及遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)區(qū)域電力生產(chǎn)部門管控，對(duì)外統(tǒng)一做好電力營銷，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)電力設(shè)備維護(hù)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)區(qū)域機(jī)構(gòu)電力生產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行，確保實(shí)現(xiàn)年度發(fā)電計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)。對(duì)于影響電力生產(chǎn)突發(fā)偶然事件要及時(shí)應(yīng)對(duì)，避免影響預(yù)算目標(biāo)。

第四，人力資源部門根據(jù)人員及薪酬預(yù)算，合理安排工資支出，通過管控區(qū)域機(jī)構(gòu)人力資源部門，控制企業(yè)各項(xiàng)人工成本不能超出預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)保證按照計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)在員工之間進(jìn)行合理分配、承接。

第五，其他管理部門根據(jù)各自職責(zé)，按照預(yù)算計(jì)劃，控制預(yù)算執(zhí)行，避免偏離預(yù)算目標(biāo)。

預(yù)算執(zhí)行與控制的內(nèi)容確定之后，在實(shí)際執(zhí)行過程中，包括三個(gè)前、中、后三個(gè)基本階段。在前階段，預(yù)算執(zhí)行部門按照預(yù)算安排各項(xiàng)具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，預(yù)算控制部門對(duì)這些具體的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前控制，確保執(zhí)行部門的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都在預(yù)算范圍內(nèi)?？梢詮亩ㄐ砸约岸績蓚€(gè)方面進(jìn)行控制，定性控制保證實(shí)施的經(jīng)營活動(dòng)項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)，定量控制保證實(shí)施的經(jīng)營活動(dòng)金額在預(yù)算范圍內(nèi)。如果超出預(yù)算，就要針對(duì)不同情況進(jìn)行處理，必要時(shí)要重新調(diào)整預(yù)算。在中階段，預(yù)算執(zhí)行部門要嚴(yán)格按照預(yù)算從事具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，預(yù)算管理部門要進(jìn)行事中控制，通過審批、檢查、反饋、調(diào)整等方法對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程形成有效控制，對(duì)于偏離預(yù)算的情況要分析原因，并采取措施糾正偏差。在后階段，預(yù)算執(zhí)行已經(jīng)結(jié)束，預(yù)算結(jié)果已經(jīng)確定。在這個(gè)階段，預(yù)算控制部門要對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計(jì)、確認(rèn)、反饋并考核，以確認(rèn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算是一個(gè)周而復(fù)始的過程，本次后階段預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果又為下一次預(yù)算前階段提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒，如圖3所示。

3.5 區(qū)域集中管控模式下全面預(yù)算的分析與考評(píng)

在全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算分析與考核發(fā)揮承上啟下的關(guān)鍵作用。通過預(yù)算分析，可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題以及造成問題的原因，并據(jù)以進(jìn)行糾正和問責(zé)。通過預(yù)算考核，充分發(fā)揮約束以及激勵(lì)作用，可以提高全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，保障預(yù)算管理水平持續(xù)提升。

對(duì)于區(qū)域集中管控模式下的風(fēng)電企業(yè)，預(yù)算分析要采取事前分析、事中分析和事后分析。事前分析是預(yù)測(cè)性分析，在發(fā)電量、成本控制、工程建設(shè)等預(yù)算活動(dòng)實(shí)施之前對(duì)其可行性進(jìn)行研究，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)結(jié)果進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)。事中分析是控制分析，對(duì)電力生產(chǎn)、風(fēng)場建設(shè)、電費(fèi)回收、資金控制等各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)各種狀況和執(zhí)行成效進(jìn)行分析，是預(yù)算控制的前提和基礎(chǔ)。事后分析是總結(jié)分析，對(duì)風(fēng)電場預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，為預(yù)算考評(píng)和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。分析方法方面，定量分析法、比率分析法和因素分析法等方法要交叉綜合使用，針對(duì)各項(xiàng)預(yù)算活動(dòng)不同特點(diǎn)，采取相應(yīng)一種或者幾種方法進(jìn)行單獨(dú)或者混合分析。

西方有句諺語“：如果沒有監(jiān)督和考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼；如果沒有激勵(lì)，再有能力的人也會(huì)變得懶惰”，沒有考評(píng)，全面預(yù)算管理將毫無意義。預(yù)算考評(píng)體系主要包括建立考評(píng)組織、制定考評(píng)制度、確定考評(píng)指標(biāo)、制定獎(jiǎng)懲方案、組織實(shí)施考評(píng)活動(dòng)。其中考評(píng)組織以及考評(píng)指標(biāo)兩方面在區(qū)域集中管控模式下更加重要?？荚u(píng)組織應(yīng)由公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，確?？荚u(píng)的權(quán)威性和嚴(yán)謹(jǐn)性，同時(shí)保證考評(píng)結(jié)果有效傳遞到區(qū)域機(jī)構(gòu)?？荚u(píng)指標(biāo)要科學(xué)設(shè)定，確?？己私Y(jié)果公平。風(fēng)電企業(yè)三大經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)電量、收入和利潤具有高度線性關(guān)系，目前國內(nèi)風(fēng)電企業(yè)多將三大指標(biāo)同時(shí)選擇作為考核指標(biāo)，在風(fēng)資源不以人的意志為轉(zhuǎn)移的情況下，容易造成“一項(xiàng)完成，全部完成，一項(xiàng)完不成，全部完不成”的不合理情況，降低全面預(yù)算考評(píng)的科學(xué)性，傷害區(qū)域機(jī)構(gòu)的熱情和積極性，長期下去甚至可能會(huì)導(dǎo)致全面預(yù)算管理的失敗。在設(shè)置經(jīng)濟(jì)效益考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)或者需要選取一個(gè)核心關(guān)鍵指標(biāo)，輔以其他指標(biāo)，不宜全面并重。比如可以選取發(fā)電量指標(biāo)為核心效益指標(biāo)，輔以地方小時(shí)利用數(shù)，這樣既可以評(píng)價(jià)區(qū)域機(jī)構(gòu)效益情況以及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，又可以剔除不可控的自然因素對(duì)于不同區(qū)域機(jī)構(gòu)的影響，確保公平。

對(duì)于區(qū)域集中管控模式，預(yù)算考評(píng)要分為兩個(gè)層面：第一，總部預(yù)算考評(píng)管理部門要組織對(duì)各區(qū)域管理機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，這是預(yù)算考評(píng)的核心，通過考評(píng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算的約束與激勵(lì)作用。第二，公司績效管理部門要對(duì)組織、公司整體全面預(yù)算管理活動(dòng)進(jìn)行業(yè)績自我評(píng)價(jià)，這是預(yù)算考評(píng)的必要補(bǔ)充，是完善和優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算整體工作水平的有效措施。

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