王書超

摘 要：N公司作為一家典型的風(fēng)電企業(yè)，其經(jīng)營管理方式以及在全面預(yù)算管理實務(wù)中碰到的問題極具代表性、普遍性。對N公司全面預(yù)算管理實務(wù)中問題出現(xiàn)的原因進行研究、找出解決辦法，對于整個風(fēng)電行業(yè)都具有參考、借鑒意義。

關(guān)鍵詞：風(fēng)電行業(yè) 預(yù)算 問題 研究

中圖分類號：F406.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（a）-094-08

N公司是一家從事于風(fēng)電場開發(fā)、建設(shè)與運營的公司，隸屬于S集團，是S集團風(fēng)力發(fā)電業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略承載平臺和實施主體。N公司成立于1993年，是最早進入風(fēng)電領(lǐng)域的企業(yè)之一。到2016年底裝機規(guī)模達到700萬千瓦，占全國投產(chǎn)并網(wǎng)裝機的2%左右，已經(jīng)進入全國前十，年營業(yè)收入50億元，利潤總額超過20億元。

受風(fēng)電行業(yè)開發(fā)模式、核準政策管控影響，N公司在規(guī)?？焖侔l(fā)展的同時，項目公司數(shù)量急劇增長，目前項目公司超過150家，遍布全國30個省市自治區(qū)，點多、線長、面廣、單體規(guī)模小。發(fā)展初期電場項目數(shù)量較少時，N公司采取對各風(fēng)電場進行直接管理的扁平化管理模式，每個風(fēng)電場都配置完整的職能部門及人員，隨著風(fēng)電場數(shù)量增加，這種管理模式難度越來越大，人員隊伍也越來越臃腫。為了減少扁平式直接管理的壓力以及控制人工成本，N公司采用行業(yè)內(nèi)通用做法，建立了區(qū)域化集中管控模式。目前成立8個區(qū)域集中管控結(jié)構(gòu)，同時直接管理5個項目公司，集中與分散管理交叉存在。

N公司作為一家典型的風(fēng)電企業(yè)，其經(jīng)營管理方式以及在全面預(yù)算管理實務(wù)中碰到的問題極具代表性、普遍性。對N公司全面預(yù)算管理實務(wù)中問題出現(xiàn)的原因進行研究、找出解決辦法，對于整個風(fēng)電行業(yè)都具有參考、借鑒意義。

1 N公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

N公司全面預(yù)算管理工作是與其風(fēng)電業(yè)務(wù)同步發(fā)展的，目前也相應(yīng)處于成長階段，全面預(yù)算管理工作具備了一定的基礎(chǔ)。

1.1 組織架構(gòu)方面

N公司設(shè)置了預(yù)算管理委員會，負責(zé)預(yù)算管理目標(biāo)的確定以及預(yù)算審核，對公司總經(jīng)理辦公會負責(zé)，預(yù)算委員會由公司主要業(yè)務(wù)部門組成，制定有《全面預(yù)算管理辦法》及《預(yù)算管理委員會工作細節(jié)》，規(guī)定預(yù)算委員會工作機制以及權(quán)力義務(wù)，確定了預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、考核、監(jiān)督等環(huán)節(jié)的工作。預(yù)算委員會下轄預(yù)算委員會辦公室，設(shè)在資產(chǎn)財務(wù)部，負責(zé)全面預(yù)算的日常編制、審核工作。

1.2 預(yù)算編制流程方面

N公司每年接到S集團通知之后即開始預(yù)算的編制工作。一般從每年11月份開始，預(yù)算編制分為兩個步驟：首先各區(qū)域機構(gòu)財務(wù)部門負責(zé)具體編制預(yù)算，上報給N公司之后由N公司財務(wù)部門統(tǒng)一匯總成N公司的整體預(yù)算。N公司總部各職能部門按照職責(zé)分工對整體預(yù)算進行審核并進行調(diào)整后由N公司財務(wù)部重新匯總，經(jīng)由公司內(nèi)部決策機構(gòu)審議后上報S集團，這項工作每年11月份當(dāng)月結(jié)束，耗時不到一個月；其次S集團下一年1月初會下發(fā)對N公司預(yù)算的審核結(jié)果，通常是對N公司上報的各項指標(biāo)進行調(diào)高，N公司據(jù)此對預(yù)算進行調(diào)整，并分解到各區(qū)域結(jié)構(gòu)，再由區(qū)域機構(gòu)分解到一線風(fēng)電場；最后N公司總部與區(qū)域機構(gòu)，區(qū)域機構(gòu)與一線風(fēng)電場分別簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，將預(yù)算核心目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任書形式固化確認。整個預(yù)算工作過程實行“一上一下”。

1.3 預(yù)算執(zhí)行與控制方面

N公司在預(yù)算執(zhí)行過程中重點關(guān)注規(guī)模與效益兩項預(yù)算目標(biāo)，這也是S集團對N公司考核中分值占比最高的兩項指標(biāo)。總部資產(chǎn)財務(wù)部每月對主要經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)進行統(tǒng)計分析，編寫財務(wù)快報，對各區(qū)域機構(gòu)預(yù)算的發(fā)電量、收入以及利潤指標(biāo)三個業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行進度情況進行統(tǒng)計，并對預(yù)算偏差的原因進行簡明分析，財務(wù)快報不公開，單獨向上報送公司領(lǐng)導(dǎo)。總部工程管理部、電力運行部每月在公司網(wǎng)站發(fā)布新建電場建設(shè)進度以及已投產(chǎn)電場電力生產(chǎn)的統(tǒng)計情況。每年10月工程管理部加大對新建電場管控與推進力度，以力爭實現(xiàn)新增投產(chǎn)裝機預(yù)算目標(biāo)。年底利潤目標(biāo)缺口較大時，公司通過處置非主業(yè)投資加以彌補，以確保利潤目標(biāo)的完成。

1.4 預(yù)算考核方面

N公司設(shè)有考核委員會，負責(zé)對下屬區(qū)域機構(gòu)的考核工作。考核委員會由公司6名高管組成，總經(jīng)理擔(dān)任考核委員會主任，總會計師任副主任，保證了考核工作的工作力度以及嚴肅性?？己宋瘑T會下設(shè)考核辦公室，設(shè)在N公司企業(yè)管理部。

企業(yè)管理部具體負責(zé)制定考核制度，構(gòu)建考核指標(biāo)體系、設(shè)置考核流程以及組織考核活動，并向考核委員會匯報。年初公司與各區(qū)域機構(gòu)負責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，年末時對責(zé)任書目標(biāo)逐項進行考核。責(zé)任書目標(biāo)的考核過程以及結(jié)果具有剛性，同時在考核目標(biāo)以外額外設(shè)置加分減分事項，賦予考核一定的靈活性和柔性，加減分事項由公司總部各管理部門提出，由考核委員會進行審核確認，通過后可以直接對考核得分進行修正。考核結(jié)果分為上中下三檔，并且與薪酬體系掛鉤，但緊密程度不高，即便結(jié)果為下檔對薪酬的總體影響也不大。從歷年考核結(jié)果看，各區(qū)域機構(gòu)的考核成績都很不錯，績效薪酬都基本可以全額領(lǐng)取。

1.5 預(yù)算信息化手段方面

N公司的上級單位S集團對各下屬單位的信息化建設(shè)實行統(tǒng)一管理，不允許各單位自行開發(fā)信息化系統(tǒng)。S集團目前對全面預(yù)算尚未建立管理信息系統(tǒng)，相應(yīng)N公司全面預(yù)算工作全部依靠Excel表格，從預(yù)算數(shù)據(jù)搜集，到預(yù)算編制、審核、調(diào)整，到期預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督、到預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析與反饋都依靠手工完成，效率不高且數(shù)據(jù)錯誤率較高。

2 N公司全面預(yù)算管理存在的問題

N公司全面預(yù)算管理工作已經(jīng)搭建了基本框架，具有了一定的基礎(chǔ)，但是也存在很多不完善需要改進的地方，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 全面預(yù)算沒有同公司戰(zhàn)略結(jié)合，缺乏戰(zhàn)略支撐作用。

N公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及定位非常清晰，明確提出5年后目標(biāo)裝機2000萬千瓦的發(fā)展目標(biāo)，但是沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)略規(guī)劃并通過滾動預(yù)算的方式加以引導(dǎo)，5年內(nèi)每年投產(chǎn)的任務(wù)目標(biāo)是多少，如何保證實現(xiàn)年度規(guī)模目標(biāo)，發(fā)展方式是自建為主還是收購為主，資金如何保障等問題都不確定，每年預(yù)算工作的重心還是放在收入、利潤這些常規(guī)性經(jīng)營效益預(yù)算上，全面預(yù)算沒有向頂層延伸，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不明顯，沒有發(fā)揮承接引導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的職能，造成整個公司發(fā)展步伐不清晰，發(fā)展道路不明確。

2.2 沒有形成全面預(yù)算完整組織體系與工作機制

預(yù)算組織體系方面，N公司總部預(yù)算組織架構(gòu)比較健全，但沒有縱向向下延伸。各區(qū)域機構(gòu)預(yù)算組織情況比較薄弱，部分機構(gòu)甚至沒有建立預(yù)算工作組織，而是直接將預(yù)算工作放于財務(wù)部門之內(nèi)，作為財務(wù)部門的一項目年度工作任務(wù)進行管理。

預(yù)算工作機制方面，N公司總部很多業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理認識不夠，認為預(yù)算是財務(wù)部門的工作職責(zé)，責(zé)任感與參與度不高，這種工作思想在實際工作中向下級傳遞，造成區(qū)域機構(gòu)內(nèi)部從基層開始業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算相偏離，無法形成橫向聯(lián)動的工作機制，基層工作環(huán)節(jié)基本相互分割。從整個N公司看，預(yù)算目標(biāo)基本由N公司在上層分解制定，與區(qū)域機構(gòu)之間缺乏充分溝通和協(xié)調(diào)，往往是利用總部權(quán)威通過在年度工作大會上通過與區(qū)域機構(gòu)一把手簽訂責(zé)任書強制下達，區(qū)域機構(gòu)在全面預(yù)算中更多扮演了被動執(zhí)行者的角色，預(yù)算職能以及作用沒有充分發(fā)揮。區(qū)域機構(gòu)為轉(zhuǎn)移預(yù)算目標(biāo)壓力，也是照貓畫虎，強制向一線風(fēng)場下壓目標(biāo)。整個預(yù)算工作較為主觀武斷，沒有形成一套科學(xué)的工作機制，預(yù)算目標(biāo)無法保證符合實際經(jīng)營發(fā)展趨勢。

2.3 決策效率低下，預(yù)算編制各環(huán)節(jié)互相脫節(jié)，流于形式

首先，N公司預(yù)算委員會人數(shù)眾多，涵蓋部門多而全，結(jié)果造成“人人負責(zé)等于無人負責(zé)”，決策效率低下。其次，在預(yù)算編制方面，N公司受S集團直接領(lǐng)導(dǎo)，S集團財務(wù)預(yù)算編制啟動時間較早，業(yè)務(wù)預(yù)算時間滯后，造成N公司在預(yù)算編制工作上財務(wù)預(yù)算先行，業(yè)務(wù)預(yù)算滯后，經(jīng)常出現(xiàn)財務(wù)預(yù)算確定之后業(yè)務(wù)預(yù)算再次調(diào)整的情況，各項預(yù)算之間互相脫節(jié)，各自為戰(zhàn)，未能形成一個系統(tǒng)的預(yù)算編制工作流程，整個預(yù)算編制工作存在很大的片面性。最后，管理層重視發(fā)電量、利潤兩個效益指標(biāo)，確定方法基本上由領(lǐng)導(dǎo)層在上一年的基礎(chǔ)上保持一個增長比例確定，整體預(yù)算編制過程與一線數(shù)據(jù)脫節(jié)，各項預(yù)算指標(biāo)之間也缺乏邏輯關(guān)系。除發(fā)電量以及利潤指標(biāo)外，其他指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)層不關(guān)心，交財務(wù)部門負責(zé)編定，非效益化目標(biāo)無法量化，預(yù)算編制變成一場“造數(shù)運動”。

2.4 執(zhí)行與控制不力，全面預(yù)算與經(jīng)營管理脫節(jié)

N公司缺少完善的全面預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，對預(yù)算執(zhí)行以及控制細節(jié)重視程度不夠，僅關(guān)注責(zé)任書中簽訂指標(biāo)的完成情況。預(yù)算監(jiān)控手段過于簡單，沒有建立預(yù)算執(zhí)行與分析例會制度，每月由資產(chǎn)財務(wù)部完成預(yù)算分析工作且信息不共享，發(fā)現(xiàn)的問題無法及時向區(qū)域機構(gòu)傳達并改進。責(zé)任書外的其他預(yù)算指標(biāo)由于沒有納入S集團的考核范圍，管理層不是非常重視，對于偏離預(yù)算的情況僅作為了解，沒有對執(zhí)行偏差進行控制，也沒有對預(yù)算目標(biāo)進行及時調(diào)整，超預(yù)算的情況經(jīng)常發(fā)生。區(qū)域機構(gòu)也基本照搬公司總部工作模式甚至更加簡化，公司整體預(yù)算執(zhí)行以及動態(tài)監(jiān)控和調(diào)整能力急需提升。

2.5 預(yù)算考核缺乏剛性

首先，N公司在考核結(jié)果額外設(shè)置的加減分事項，初衷是為了提升考核的科學(xué)性，保證相對公平，體現(xiàn)公司人文關(guān)懷。但在考核中經(jīng)常被不能夠正確使用，有時變成發(fā)展私人關(guān)系的工具，考核的嚴肅性以及剛性力度有待進一步提升。

其次，區(qū)域機構(gòu)考核結(jié)果沒有很好的承接N公司在S集團的考核結(jié)果，有時出現(xiàn)N公司在S集團年考核結(jié)果為三等，但是內(nèi)部各區(qū)域機構(gòu)考核結(jié)果都高于三等的矛盾現(xiàn)象。究其原因，第一，在于考核指標(biāo)設(shè)置不合理，N公司總目標(biāo)與區(qū)域機構(gòu)的細化目標(biāo)缺乏很好整體銜接，第二，在于N公司考核結(jié)果沒有很好傳遞到區(qū)域機構(gòu)的考核結(jié)果中，相關(guān)責(zé)任缺少承擔(dān)主體。此外考核結(jié)果與薪酬體系沒有進行嚴格掛鉤，考核結(jié)果不能過度影響薪酬已成為公司內(nèi)部考核時的一種默認規(guī)則，預(yù)算考核變成一種形式，獎懲作用沒有充分發(fā)揮。

2.6 區(qū)域機構(gòu)沒有充分發(fā)揮作用，預(yù)算工作下沉到一線基層

預(yù)算工作機制方面，區(qū)域機構(gòu)沒有充分發(fā)揮集中帶來的人才優(yōu)勢，仍然采用一名會計負責(zé)一個風(fēng)場的全部預(yù)算業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)管理方式，沒有建立橫向的基于專項業(yè)務(wù)要素管理的預(yù)算工作機制。區(qū)域機構(gòu)在預(yù)算管理中的作用沒有發(fā)揮，僅將預(yù)算作為一項工作任務(wù)而非管理手段，整個預(yù)算工作沉到一線經(jīng)辦人員，與實施區(qū)域集中管控前沒有本質(zhì)區(qū)別，區(qū)域機構(gòu)沒有將預(yù)算工作提升到自身層面上，造成預(yù)算基礎(chǔ)不扎實，從底層就已經(jīng)偏離實際業(yè)務(wù)。

預(yù)算編制方面，區(qū)域機構(gòu)預(yù)算工作較為粗放，沒有發(fā)充分揮在預(yù)算編制質(zhì)量控制中的作用，僅對關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)進行總量平衡，缺少對全部預(yù)算指標(biāo)細致深入的審核確認，各風(fēng)場完成預(yù)算編制后區(qū)域機構(gòu)沒有進行必要的審核就提交N公司總部，有時甚至?xí)粋€預(yù)算指標(biāo)在區(qū)域機構(gòu)內(nèi)部填報口徑不一致的低級問題。

2.7 信息化手段落后，預(yù)算質(zhì)量有待提升

現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理必須依靠計算機系統(tǒng)進行支撐才能更好發(fā)揮作用。N公司目前采用的表格編制預(yù)算，預(yù)算數(shù)據(jù)之間缺乏有效聯(lián)動，整個預(yù)算編制工作效率比較低下而且數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，給預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定以及預(yù)算引導(dǎo)功能的發(fā)揮帶來很大的障礙。表格格式由S集團財務(wù)部制定，強制使用，本身較為簡單，對于N公司的風(fēng)電業(yè)務(wù)適用性不高，N公司不得不重新設(shè)計一套表格以滿足預(yù)算編制需要，各區(qū)域機構(gòu)要同時編制兩套預(yù)算表格，造成大量繁雜的重復(fù)工作，預(yù)算人員不滿情緒嚴重。

預(yù)算表格內(nèi)容以財務(wù)信息為主，業(yè)務(wù)信息集成度不高，業(yè)務(wù)指標(biāo)沒有與S集團業(yè)務(wù)主管部門形成有效對接。N公司第一步預(yù)算編制耗時1個月左右，但是大量時間以及精力耗費在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的加工、整理、以及數(shù)據(jù)前后邏輯性審核等預(yù)算結(jié)果的輸出過程上，真正用于判斷生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、預(yù)期經(jīng)營結(jié)果、匡算經(jīng)營目標(biāo)、測算預(yù)算指標(biāo)以及核定預(yù)算的時間不到1/10。預(yù)算工作變成一場數(shù)字戰(zhàn)斗，層次較低。

3 N公司全面預(yù)算問題原因分析

3.1 內(nèi)部原因

首先，區(qū)域集中管控模式不徹底。N公司的區(qū)域管控機構(gòu)后于風(fēng)場成立，區(qū)域機構(gòu)在集中風(fēng)場管理經(jīng)營權(quán)以及人員的時候觸動了既得者的利益，遇到很多阻力與困難，風(fēng)場的總經(jīng)理制度使其保留了一定的自主管理權(quán)，造成目前區(qū)域集中管控不夠徹底，區(qū)域機構(gòu)在全面預(yù)算管理中的作用無法充分發(fā)揮，沒有真正達到預(yù)期效果。

其次，管理層對全面預(yù)算管理不重視。N公司是一個老牌國企，具有典型的“一把手、一支筆”的企業(yè)文化，公司一把手對全面預(yù)算管理不看重，公司資源與能力全部圍繞考核目標(biāo)配置，再加上全面預(yù)算管理無法給企業(yè)帶來直觀明顯的經(jīng)濟效益，短期內(nèi)投入與產(chǎn)出不配比，導(dǎo)致N公司管理層在思想意識方面沒有對全面預(yù)算管理的地位以及作用達成共識，對全面預(yù)算管理的認識停留在較低的層次，對全面預(yù)算能夠發(fā)揮管理作用的信心不足，全面預(yù)算的作用僅僅被定位在確定第二年任務(wù)目標(biāo)的層次上。

最后，全面預(yù)算無法引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營。N公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為短期目標(biāo)逐步實現(xiàn)，其原因一方面在于N公司對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)信心不足。N公司戰(zhàn)略目標(biāo)是S集團基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)需要而強加的，對于N公司來講過于超前；另一方面N公司預(yù)算水平不高也一定程度上造成S集團無法對N公司發(fā)展速度進行合理判斷。如此惡性循環(huán)導(dǎo)致全面預(yù)算在N公司的經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的機會非常小、效率及力度都很低下，N公司對全面預(yù)算越來越失去信心與興趣，不愿意在全面預(yù)算中投入更多的資源和精力，造成全面預(yù)算管理基礎(chǔ)較為薄弱。預(yù)算作為一項工作任務(wù)僅為滿足企業(yè)管理手段的完整性而設(shè)置，由此導(dǎo)致相應(yīng)的組織體系建設(shè)、具體工作要求、執(zhí)行控制、考核評價等基礎(chǔ)都比較薄弱。

3.2 外部原因

3.2.1 上級公司對于全面預(yù)算管理定位不高

S集團沒有將預(yù)算擺放在企業(yè)管理手段的高度，沒有對全年預(yù)算管理進行頂層設(shè)計從而沒有形成完整的工作體系。S集團的預(yù)算工作基本也落在財務(wù)部門，各業(yè)務(wù)的配合度比較差，部門之間沒有形成有效的銜接。S集團也沒有統(tǒng)一上馬全面預(yù)算管理的信息系統(tǒng)，大量繁重復(fù)雜的工作全靠手工完成，預(yù)算工作的精力和時間全都耗費在數(shù)字運算上，挫傷預(yù)算編制人員的工作積極性。

3.2.2 S集團沒有將預(yù)算目標(biāo)與考核目標(biāo)深度結(jié)合

S集團目前明確要求N公司全力做大企業(yè)規(guī)模，但是在對N公司的績效考核目標(biāo)時卻以利潤以及EVA兩項業(yè)績目標(biāo)為主，權(quán)重得分在整個考核結(jié)果中占50%的比重，反而新增投產(chǎn)裝機規(guī)模任務(wù)目標(biāo)只占據(jù)20%。發(fā)展戰(zhàn)略沒有同預(yù)算以及考核目標(biāo)的設(shè)定有效的結(jié)合起來，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是發(fā)展戰(zhàn)略要求N公司將資源以及能力放在發(fā)展規(guī)模上，考核結(jié)果卻是引導(dǎo)N公司領(lǐng)導(dǎo)層將注意力的焦點放在利潤等效益指標(biāo)上，考核無法激勵預(yù)算發(fā)揮承接戰(zhàn)略目標(biāo)作用。

3.2.3 國資委推行力度不強

國資委作為中央企業(yè)的主管部門，非常重視全面預(yù)算管理工作，頒布了《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，明確要求中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，推進實施全面預(yù)算管理。但是這個辦法較為籠統(tǒng)，只是從原則層面進行了要求，沒有對企業(yè)如何進行全面預(yù)算管理進行指導(dǎo)，也沒有對央企的全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進行檢查與考核，在實際執(zhí)行過程中，僅將預(yù)算作為一項常規(guī)工作任務(wù)，要求各央企每年必須上報，上報之后沒有對各央企進行反饋與指導(dǎo)，在預(yù)算結(jié)果深化應(yīng)用，預(yù)算管理充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，引導(dǎo)行業(yè)健康發(fā)展，指導(dǎo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)健康有序競爭，推進市場經(jīng)濟發(fā)展等方面工作需要進一步加強。

4 N公司全面預(yù)算管理問題解決思路

4.1 深化區(qū)域集中管控模式改革，真正意義上做到統(tǒng)一集中

區(qū)域化集中管控不僅僅是人員的集中，更重要的是將管理與業(yè)務(wù)集中。需要真正以區(qū)域機構(gòu)為依托，將電場的各項管理職能上升到區(qū)域機構(gòu)，弱化單個風(fēng)電場的管理職能，更多作為一個執(zhí)行主體，這樣才能更充分發(fā)揮預(yù)算管理以及其他各項管理職能，形成對風(fēng)電場的有效控制。目前N公司區(qū)域集中管控實施不夠徹底，僅僅是一種人員在形式上的集中，管理上各個風(fēng)電場基本還是各自為戰(zhàn)。

要改變這種狀況，N公司需要推行項目經(jīng)理和場站負責(zé)制，取代目前的項目電場總經(jīng)理制度，理順管理關(guān)系，進一步完善“總部—區(qū)域機構(gòu)—電場”三級管理體系，具體可以從以下兩方面入手。

首先，需要深化組織架構(gòu)改革與人員配置，解除人員與單個風(fēng)電場的固化關(guān)系，尤其薪酬方面，所有人員的薪酬待遇要全部與區(qū)域機構(gòu)經(jīng)營管理及效益掛鉤，單個風(fēng)場僅按照稅法要求發(fā)揮工資費用承擔(dān)主體的作用，破除目前區(qū)域集中管控深化的壁壘，真正將區(qū)域機構(gòu)的經(jīng)營績效與每一位員工緊密結(jié)合，將各項工作提升到區(qū)域機構(gòu)層面。

其次，深化財務(wù)區(qū)域集中管控力度。全面預(yù)算工作很大部分是財務(wù)工作，要真正以區(qū)域管理機構(gòu)為依托，以財務(wù)信息化為手段，重大財務(wù)事項管理等方面的集中為主要內(nèi)容，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)財務(wù)信息的整合和財務(wù)人員“大集中”，以減少財務(wù)管理層級，優(yōu)化財務(wù)人員配備，提升財務(wù)人員素質(zhì)，培養(yǎng)骨干力量，進而真正提升全面預(yù)算管理的水平與能力。

4.2 深化預(yù)算管理思想，發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用

任何一項管理制度的推行都要遇到一些習(xí)慣思維的阻礙。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理思想的一個重要變革，必須從思想上進行統(tǒng)一，觀念上進行轉(zhuǎn)變，才能變成自覺的行動，才能取得成功。

對于N公司來說，觀念的轉(zhuǎn)變是推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理的精髓首先是“一把手”工程，其次才是“三全”理論，只有單位一把手的高度重視，充分轉(zhuǎn)變觀念并且深入理解全面預(yù)算管理的迫切性和重要性，起到帶領(lǐng)作用，全面預(yù)算才能夠真正得到貫徹執(zhí)行。具體來講，N公司可以從改革預(yù)算委員會入手，由公司總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算委員會主任，這樣全面預(yù)算才能實現(xiàn)頂層設(shè)計，預(yù)算管理才能得以自上而下順利推行，進而普及全面預(yù)算管理理念，使全面預(yù)算管理深入人心，提升全面預(yù)算的地位和作用。

4.3 明確預(yù)算管理定位，樹立預(yù)算管理權(quán)威

作為一項先進有效的管理工具，國內(nèi)外很多大企業(yè)集團都推行過全面預(yù)算管理，但在實際過程中出現(xiàn)了較多問題，最后效果往往都不理想。分析這些全面預(yù)算管理失敗的原因，往往歸結(jié)于對全面預(yù)算管理的定位不清，預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)性與權(quán)威性。

對于N公司來說，在觀念進行轉(zhuǎn)變、認識到全面預(yù)算的管理作用之后，更要在實際工作中清楚界定全面預(yù)算的管理定位。要將全面預(yù)算管理作為公司財務(wù)管理的核心，同時作為企業(yè)管理體系中的綜合性戰(zhàn)略管控工具。全面預(yù)算應(yīng)作為N公司內(nèi)部一個嚴肅的管理概念，在全面預(yù)算管理的框架體系中要明確各利益相關(guān)方的責(zé)任和義務(wù)，規(guī)范各自的權(quán)益，減少與S集團以及企業(yè)內(nèi)部與區(qū)域機構(gòu)之間的博弈矛盾。同時增強執(zhí)行力，完善溝通體系，提高財務(wù)精細化管理水平，推進業(yè)績與預(yù)算考核銜接。只有確保預(yù)算的管理定位，才能保證全面預(yù)算管理的有效推進，規(guī)范預(yù)算編制工作的有效銜接，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.4 建立科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)算組織體系，保障預(yù)算順利進行

全面預(yù)算管理是一項綜合性的管理工作，涉及企業(yè)運營管理的各個方面，預(yù)算組織體系的建設(shè)對于做好預(yù)算管理至關(guān)重要。一個完善的預(yù)算組織體系要包括預(yù)算組織架構(gòu)和預(yù)算制度體系兩個部分，如圖1、圖2所示。

對于N公司來說，總部層面兩項內(nèi)容相對比較完備，但是在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該進一步要求各區(qū)域機構(gòu)必須建立自己的預(yù)算組織以及預(yù)算制度。對上與N公司進行預(yù)算管理工作對接，確保預(yù)算管理渠道通暢，真正落實到位，對下統(tǒng)一管理轄區(qū)內(nèi)風(fēng)電場，領(lǐng)導(dǎo)各基層風(fēng)場預(yù)算編制工作，并在區(qū)域機構(gòu)內(nèi)部予以橫向平衡，確保預(yù)算基礎(chǔ)工作扎實可靠。

針對N公司預(yù)算管理決策效率低下的問題，N公司應(yīng)該精簡預(yù)算委員會人數(shù)，將與全面預(yù)算管理關(guān)系不大的總經(jīng)理辦公室、安全管理部、紀檢監(jiān)察室等撤出預(yù)算委員會，全面預(yù)算管理帶有“全面”二字，但這并不是不分主次，全面預(yù)算委員會作為決策機構(gòu)，要“全且精”，既要抓住核心部門確保業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)齊全，也要剔除無關(guān)部門確保隊伍精煉，提高決策效率。

4.5 構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略落地

預(yù)算體系直接體現(xiàn)預(yù)算管理的導(dǎo)向，構(gòu)建針對性的、適合的預(yù)算體系，明確預(yù)算管理的重點內(nèi)容，對于實現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)至關(guān)重要。對于N公司來說，首先，要科學(xué)測定預(yù)算目標(biāo)值，不能在S集團的壓力下盲目超前，確保健康發(fā)展。其次，在構(gòu)建完成指標(biāo)體系后還要嚴格規(guī)范預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整程序，嚴格管理預(yù)算指標(biāo)的審批權(quán)限，保證目標(biāo)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。最后，要明確目標(biāo)責(zé)任主體的權(quán)利和義務(wù)，確保責(zé)權(quán)清晰，使預(yù)算指標(biāo)具有可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

N公司在具體構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時，應(yīng)該綜合考慮各利益相關(guān)方的要求，同時平衡好風(fēng)險，可以從以下兩個方面入手。

一方面，構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時要引入平衡積分卡思想。利用平衡積分卡的理念，從S集團要求（財務(wù)層面）、電力市場（客戶層面）、內(nèi)部管理（過程管理）和員工要求（學(xué)習(xí)與成長），分別制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，五年發(fā)展規(guī)劃，三年滾動規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，通過與戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標(biāo)將公司的戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入其不同層次，以保證戰(zhàn)略被正確的領(lǐng)會并得以貫徹，不僅要關(guān)注財務(wù)因素和單一決策變量，同時必須強化非財務(wù)因素和多變量的分析，增強執(zhí)行力，保障戰(zhàn)略目標(biāo)有效實施，如圖3所示。

另一方面，構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時引入戰(zhàn)略三維平衡理念。按照增長、盈利和風(fēng)險三個維度具體設(shè)計全面預(yù)算指標(biāo)體系，滿足N公司自身發(fā)展要求，提升發(fā)展質(zhì)量，增強盈利能力，控制風(fēng)險。增長方面，可以選擇發(fā)電量、發(fā)電收入、裝機規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)，反映發(fā)展速度；盈利方面，可以選取利潤總額、度電利潤、EVA等指標(biāo)，反映盈利和價值創(chuàng)造能力；風(fēng)險控制方面，可以選擇電費回收率、利息保障倍數(shù)、資產(chǎn)負債率等指標(biāo)，監(jiān)控現(xiàn)金回收能力、償債能力和運營效率。

各區(qū)域機構(gòu)在設(shè)計預(yù)算指標(biāo)體系時還要充分考慮區(qū)域定位以及自身所處發(fā)展階段，區(qū)分是N公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的利潤貢獻點還是規(guī)模增長點，從而針對性的構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系，區(qū)域間全面預(yù)算管理的差別基本取決于預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計。區(qū)域機構(gòu)在保持差異化的同時也要堅持兩個方面的設(shè)計，構(gòu)建一個多元化的、聯(lián)動的、風(fēng)險與收益制衡的預(yù)算指標(biāo)體系，任何一個方面都不能忽視。隨著N公司發(fā)展，公司戰(zhàn)略布局、競爭策略會隨之變化，區(qū)域機構(gòu)的戰(zhàn)略定位也會發(fā)生轉(zhuǎn)變，預(yù)算指標(biāo)體系要跟隨調(diào)整，關(guān)鍵指標(biāo)的具體關(guān)注點也要相應(yīng)變化，以更好適應(yīng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需要。

4.6 搭建預(yù)算編制流程，實現(xiàn)預(yù)算全員參與

N公司自上而下很多業(yè)務(wù)部門尤其是一線員工不了解全面預(yù)算管理，認為全面預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，是財務(wù)部門的事情，導(dǎo)致從基層開始業(yè)務(wù)與財務(wù)脫離，經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)兩層皮。要解決這個問題，一方面要全面普及預(yù)算管理的理念；另一方面構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算編制流程，堅持前端業(yè)務(wù)預(yù)算先行，后端財務(wù)預(yù)算收尾，預(yù)算編制自前往后形成完整的流程鏈條，杜絕本末倒置，前后顛倒。

另外，要找到一條貫穿預(yù)算編制的主線，以主線為線索，抓住預(yù)算編制過程中的關(guān)鍵點，將所有業(yè)務(wù)部門串聯(lián)進來，使公司全員參與預(yù)算管理。N公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展規(guī)模，未來幾年投資將是預(yù)算的核心，同時對于已投運風(fēng)場，資金回收也是核心，因此在編制預(yù)算時可以從資金為出發(fā)點，以資金為主線搭建預(yù)算編制體系與流程。在業(yè)務(wù)預(yù)算、成本費用預(yù)算以及投資預(yù)算、融資預(yù)算、各項專業(yè)預(yù)算中，始終以資金為核心，充分調(diào)動總部、區(qū)域機構(gòu)以及前方一線所有員工高度參與預(yù)算編制，做到全員、全方位參與，保證預(yù)算編制基礎(chǔ)的可靠性和編制結(jié)果的科學(xué)性，如圖4所示。

最后，N公司在預(yù)算編制過程中要改變目前一步到位的做法，而是要經(jīng)過上下的反復(fù)修正。預(yù)算編制過程本身也是溝通的過程，是預(yù)算目標(biāo)向戰(zhàn)略目標(biāo)回歸的過程。參照目前成熟企業(yè)做法，全面預(yù)算需要建立至少“三上三下”的預(yù)算編制審核流程，具體就是“總部下達預(yù)算指標(biāo)—區(qū)域機構(gòu)初步上報—總部綜合平衡后下達修改意見—區(qū)域機構(gòu)重新上報—公司總部下達預(yù)算批復(fù)—區(qū)域機構(gòu)上報預(yù)算終稿”。只有這樣進行反復(fù)充分的溝通，才能使預(yù)算編制時緊密貼合經(jīng)營實際，在實際執(zhí)行時得以真正落地，如圖5所示。

4.7 全面建立預(yù)算監(jiān)控手段，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)

預(yù)算執(zhí)行時要剛性控制，同時適度分權(quán)，確保預(yù)算真正落地執(zhí)行。同時，預(yù)算執(zhí)行過程中必須對執(zhí)行情況進行日常的監(jiān)督和控制。

預(yù)算監(jiān)控是全方位和多元化的。全方位是要對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控伸展到所有業(yè)務(wù)過程，各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，覆蓋總部以及區(qū)域機構(gòu)所有部門和崗位。多元化是要既有事后的監(jiān)控措施，更要有事前、事中的監(jiān)控手段，要約束手段和激勵手段共同使用。監(jiān)控不僅要有預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，同時也可以進行人事委派，達到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的一體化，具體來講有以下五個方面，如圖6所示。

第一，要對區(qū)域機構(gòu)的總經(jīng)理、總會計師等核心管理崗位實行直接委派制，作為區(qū)域機構(gòu)全面預(yù)算責(zé)任人，賦予其監(jiān)督全面預(yù)算管理的權(quán)力以及防范預(yù)算管理風(fēng)險的職責(zé)。

第二，要加強定期跟蹤監(jiān)控，自上而下建立定期經(jīng)濟運行分析例會制度，對照預(yù)算分析檢查執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)營決策中的重點問題與預(yù)算的差距，以揭示潛在的風(fēng)險，布置改進工作，同時落實措施責(zé)任。

第三，要創(chuàng)新監(jiān)控方法和手段，制定內(nèi)部對標(biāo)指標(biāo)體系，定期公布各區(qū)域機構(gòu)的運營成果和預(yù)算執(zhí)行情況以及行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)情況，橫向?qū)ふ也町?，激勵各區(qū)域機構(gòu)進行改進。

第四，可以引入短板提示，及時揭示風(fēng)險。在揭示各區(qū)域機構(gòu)共性、核心目標(biāo)監(jiān)控以及橫向?qū)Ρ鹊耐瑫r，在與N公司戰(zhàn)略目標(biāo)度最強的指標(biāo)中，利用“木桶”理論，找到最差的幾項指標(biāo)，作為短板，重點進行監(jiān)控，并定期對短板指標(biāo)改善情況進行公示、分析和追蹤，在經(jīng)營績效考核時可以適度進行獎懲。

第五，建立預(yù)警制度。對于能重點監(jiān)控和防范風(fēng)險的經(jīng)營及財務(wù)指標(biāo)設(shè)立預(yù)警等級，定期對各區(qū)域機構(gòu)以及公司整體進行評價，以評估風(fēng)險等級。對于已經(jīng)達到預(yù)警值的重大危險指標(biāo)，要及時進行原因診斷并及時制定措施以盡快減輕或消除風(fēng)險。

4.8 轉(zhuǎn)換思路，緊密結(jié)合績效考核評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

全面預(yù)算管理是一個閉環(huán)管控的流程，企業(yè)戰(zhàn)略是起點，經(jīng)過目標(biāo)確定，預(yù)算編制，執(zhí)行監(jiān)控，最終落到預(yù)算評價上。預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果很大程度上取決于績效考核，否則即使再符合實際的預(yù)算也無法得到貫徹落實。N公司目前績效考核沒有與預(yù)算緊密結(jié)合，沒有充分發(fā)揮考核作用引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)?？梢詮囊韵聨讉€方面解決問題。

首先，建立嚴格的預(yù)算考核制度。在企業(yè)內(nèi)部，制度也是一種語言，沒有制度就會產(chǎn)生障礙。嚴格完善的考評制度是考核得以順以進行的保障，必須將預(yù)算目標(biāo)與考核指標(biāo)緊密結(jié)合，績效考核指標(biāo)必須來源于預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算與考核不能脫鉤，同時嚴格考核紀律，建立公平、合理、有效的獎懲制度，經(jīng)營業(yè)績對標(biāo)考核結(jié)果，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，同時要保證考核目標(biāo)自上而下的一體化，總部目標(biāo)必須分解到區(qū)域機構(gòu)，總部的考核結(jié)果也要在區(qū)域機構(gòu)的考核結(jié)果中予以體現(xiàn)。對于考核結(jié)果的額外加減分制度可以保留，但應(yīng)進一步細化規(guī)則，同時嚴肅使用紀律，對于每一項加減分事項要提供詳實的證據(jù)并要相關(guān)負責(zé)人簽字確認，避免口頭確認即可生效的形式。

其次，建立完善的考核體系。目前大部分企業(yè)重視預(yù)算結(jié)果的考核，而忽視了預(yù)算編制質(zhì)量的考核，一個高質(zhì)量的預(yù)算會直接影響預(yù)算執(zhí)行以及考核結(jié)果，在考核體系中賦予預(yù)算編制一定的考核權(quán)重，可以提高預(yù)算編制準確度，減少預(yù)算編制時討價還價以及扯皮推諉等不良現(xiàn)象。完善的預(yù)算考核體系應(yīng)該對預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行兩個階段都進行考評，預(yù)算編制評價考核預(yù)算編制準確性，確保企業(yè)預(yù)算編制能體現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略意圖，預(yù)算執(zhí)行評價對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，評價預(yù)算指標(biāo)的完成情況，確保預(yù)算目標(biāo)得到有效執(zhí)行，這樣才能全面評價企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行結(jié)果。

最后，轉(zhuǎn)變思路，改變現(xiàn)有的預(yù)算考核指標(biāo)體系。N公司應(yīng)加大投產(chǎn)規(guī)模在考核指標(biāo)體系中的權(quán)重，激勵區(qū)域機構(gòu)加大資源獲取力度與投產(chǎn)建設(shè)速度，引導(dǎo)區(qū)域機構(gòu)發(fā)展向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)方向前進。經(jīng)營效益考核方面，針對目前以利潤為核心考核指標(biāo)出現(xiàn)的弊端，可以變利潤為成本費用考核，建立成本費用標(biāo)準體系，以此評價區(qū)域機構(gòu)在風(fēng)資源既定的情況下通過精細化管理帶來的效益創(chuàng)造能力。具體方法如下。

在成本費用體系中選取可控費用為指標(biāo)，整體思路為“選取核心管控指標(biāo)—確定標(biāo)桿值A(chǔ)—確定各區(qū)域的指標(biāo)修正系數(shù)K—計算各區(qū)域核心管控預(yù)算指標(biāo)C—對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核”。

A值是指核心管控指標(biāo)的標(biāo)桿值，由N公司統(tǒng)一制定下發(fā)，每年動態(tài)更新，可以選取行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的水平或者N公司內(nèi)部優(yōu)秀區(qū)域單位的水平，反映N公司對指標(biāo)的平均期望水平，建立各區(qū)域機構(gòu)考核指標(biāo)的一致基礎(chǔ)。

K值是各區(qū)域指標(biāo)修正系數(shù)，各個區(qū)域管控指標(biāo)值可按最近三年按照10%、30%、60%的權(quán)重平均后與A值的比值。k值反映既往年度各區(qū)域機構(gòu)的實際經(jīng)營結(jié)果，選取近三年避免通過會計專業(yè)技術(shù)人為調(diào)控指標(biāo)，比重方面以最近年度經(jīng)營業(yè)績占比高，體現(xiàn)最新經(jīng)營結(jié)果。

預(yù)算管控目標(biāo)值C=K×A+X1-X2，其中：X1非周期性事項修正值，用以考慮對費用影響較大的非經(jīng)常性事項，例如為節(jié)能、環(huán)保及其他技改費用等。X2值為改進值，反映各單位的提升空間，要呈向好趨勢，體現(xiàn)管控力度和效果。C值體現(xiàn)對未來的管控目標(biāo)，可作為預(yù)算審核基礎(chǔ)以及目標(biāo)考核的基礎(chǔ)。

每年年度終了，N公司統(tǒng)一更新A值，各區(qū)域單位根據(jù)實際管控結(jié)果據(jù)以測算k值，k值與年度績效考核結(jié)合，通過K值實現(xiàn)內(nèi)部對標(biāo)排位，在公司內(nèi)部形成一種相互競爭提高的良性局面。相對于每年單獨確定考核目標(biāo)的靜態(tài)做法，這種引入成本費用標(biāo)準體系的考核做法可以動態(tài)連續(xù)多年引導(dǎo)激勵N公司改善成本費用，同時兼顧跟蹤N公司成本費用標(biāo)準改進效果以及預(yù)算目標(biāo)的制定和審核。

4.9 加強信息化建設(shè)，為全面預(yù)算管理提供有力支持

預(yù)算管理需要清晰的業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來支持和保障。N公司需要企業(yè)持續(xù)推進財務(wù)信息化建設(shè)，搭建財務(wù)信息化平臺，擺脫傳統(tǒng)落后的手工編制。財務(wù)信息化軟件的選擇至關(guān)重要，一個是否適用的數(shù)據(jù)信息搜集分析體系決定了信息化的水平和效率，目前市面上的全面預(yù)算管理體系軟件系統(tǒng)服務(wù)提供商很多，水平良莠不齊，必須進行嚴格篩選，并按照N公司自身特點進一步進行個性化設(shè)置，提供個性化的專業(yè)服務(wù)，同時保持雙方之間長期緊密的合作關(guān)系。這樣才能為全面預(yù)算管理提供有力的支撐，避免簡單繁重的重復(fù)勞動，提高員工全面參與預(yù)算管理的積極性。

5 N公司全面預(yù)算管理執(zhí)行保障措施

5.1 配套細化的預(yù)算制度執(zhí)行措施

預(yù)算管理是一項龐大而系統(tǒng)的工作，需要調(diào)動全公司的力量參與進來。因此，一個完整、縝密的預(yù)算管理制度體系非常重要。一個好的制度是否可以得到貫徹執(zhí)行，關(guān)鍵在于細化執(zhí)行措施。因此在制定制度體系外，必須配套制定細化的制度執(zhí)行措施，使原則性的制度、原則性的要求、抽象的條文更加明確具體，以便有效地發(fā)揮制度的規(guī)范作用。對于預(yù)算的各個環(huán)節(jié)而言，通過細化措施，明晰每一個業(yè)務(wù)流程，把復(fù)雜的東西簡單化；對于個體而言，將工作要求和責(zé)任明細細化，并盡可能做到量化，讓預(yù)算的每一個崗位都明確了解什么時間什么地點該干什么事情以及怎么干；對于部門而言，要給部門在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)和職能進行細化，明確定位，誰是主導(dǎo)部門，誰是參與部門，應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)限，都可以清晰的界定。只有這樣，預(yù)算活動各參與方才能各司其職、各負其責(zé)，業(yè)務(wù)才能順暢運行。不光N公司總部要制定，同時必須要求各區(qū)域機構(gòu)同步制定，并與總部相呼應(yīng)，形成一個完整的預(yù)算制度細化執(zhí)行措施體系。

5.2 杜絕預(yù)算外行為，確保預(yù)算剛性執(zhí)行

預(yù)算剛性是預(yù)算管理的靈魂，是預(yù)算管理成功的重要保障。為避免預(yù)算在編制以后被束之高閣或者執(zhí)行過程中流于形式，必須堅持預(yù)算剛性原則，保障預(yù)算剛性約束效力。首先，領(lǐng)導(dǎo)層要起到率先示范作用，帶頭維護預(yù)算年底權(quán)威。其次，要嚴格控制預(yù)算調(diào)整，從制度和流程上對預(yù)算調(diào)整進行嚴格詳細的規(guī)定。預(yù)算不能輕易調(diào)整，遇到必須調(diào)整的情況時，也必須做到有道理、有依據(jù)，流程規(guī)范。最后，預(yù)算執(zhí)行時對總量和重點事項進行剛性控制外，對部分非核心事項可以適度進行授權(quán)，比如管理費用總額剛性控制，明細費用科目可以授權(quán)進行適度調(diào)整，使預(yù)算“剛性”而不“僵化”。

5.3 加強預(yù)算人才隊伍建設(shè)

全面預(yù)算管理的真正落地需要有一批預(yù)算管理人才，N公司的人才隊伍比較薄弱，需要加大預(yù)算管理人才隊伍建設(shè)：一是要培育企業(yè)全體員工的預(yù)算管理理念，包括業(yè)務(wù)規(guī)劃意識，過程控制意識以及風(fēng)險管理意識；二是要提升公司員工的預(yù)算管理技能，要通過組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)使公司管理人員掌握各種常用的數(shù)據(jù)分析預(yù)測方法，新的管理技術(shù)和工具，能夠進行判斷，具有常用的金融學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等相關(guān)知識；三是建立人才梯隊，特別是將具有戰(zhàn)略、財務(wù)、經(jīng)營、技術(shù)等背景的人才納入預(yù)算組織中來。

5.4 加強預(yù)算管理監(jiān)督檢查

任何工作的提升進度都離不開監(jiān)督檢查。預(yù)算管理也是如此。要確保預(yù)算管理的持續(xù)進步，必須加強監(jiān)督檢查。要充分發(fā)揮公司內(nèi)部審計機構(gòu)的作用，將預(yù)算工作監(jiān)督檢查變成一項重點任務(wù)，指派專人轉(zhuǎn)崗負責(zé)，從預(yù)算起點開始，預(yù)算編制、過程控制，執(zhí)行結(jié)果、直到績效考核，對預(yù)算的閉環(huán)管理的每個環(huán)節(jié)都要進行監(jiān)督檢查。一方面，要查找預(yù)算工作的不足，對整個預(yù)算管理體系中存在的問題要及時有針對性的優(yōu)化改進；另一方面，對于任何違反預(yù)算管理制度的行為必須給予懲罰，維護預(yù)算工作紀律的嚴肅性。對于預(yù)算工作中的失職、不負責(zé)任等行為要引入到個人甚至所在企業(yè)的業(yè)績考核之中，同薪酬掛鉤。只有如此才能使預(yù)算這項龐大復(fù)雜同時又涉及到公司各個環(huán)節(jié)的工作得以真正高質(zhì)量地執(zhí)行。

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