施工企業(yè)項目承包制資金管理問題及對策

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一、施工企業(yè)項目承包制資金管理現(xiàn)狀

因項目分散的特點，施工企業(yè)大量采用承包制管理具體項目，即由承包人負責單個項目的全過程管理。具體包括以下階段：

（一）項目投標階段

該階段承包人負責項目的投標并與建設單位進行商務談判，項目中標后由施工企業(yè)與承包人簽訂《承包合同》，明確雙方的責權利關系，承包人向施工企業(yè)交納風險保證金后成為項目承包人。

（二）項目履約階段

該階段承包人在履行《承包合同》的過程中以施工企業(yè)的名義對外簽訂勞務、材料采購等合同并辦理資金結算。項目資金的收付由施工企業(yè)統(tǒng)一管理，施工企業(yè)向建設單位收取工程進度款，并從中開支供應商材料款、勞務公司的人員工資，暫扣一定比例的利潤后余款由承包人自行支配。

（三）項目結算階段

該階段由施工企業(yè)先與建設單位和供應商辦理項目結算，再與承包人辦理內(nèi)部清算，施工企業(yè)根據(jù)項目清算情況對風險保證金進行多退少補，結清項目承包人款項。

以上三個階段的詳細流程如圖1所示。

二、施工企業(yè)項目承包制資金管理存在的問題及原因

在施工企業(yè)項目承包制管理模式下，由于施工企業(yè)與承包人之間的承包關系，承包人作為中間人直接與項目部、建設單位和供應商對接，導致施工企業(yè)不能及時掌握項目部和各參與方的動態(tài)信息，造成信息不對稱、無法管控內(nèi)部資金，加劇了項目資金管理風險。

（一）資金流種類多、流向難監(jiān)控

項目承包制下，資金流入方面主要包括工程款收入、銀行貸款、自籌資金；資金流出方面，人工費和零星材料采購大量使用現(xiàn)金支付，難以掌握真實的交易信息，資金流向監(jiān)控難度較大，資金去向是施工企業(yè)資金監(jiān)控的難點。

（二）參與方較多，各方利益難協(xié)調(diào)

項目參與方包括建設單位、施工企業(yè)、承包人、材料供應商、工人等，各方利益機制不一致，利益難協(xié)調(diào)。

（三）變相墊資，資金短缺

如建設單位對施工企業(yè)降低工程款支付比例，延后支付時間和延長結算周期，變相墊資，可能導致施工企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂問題，造成局部資金短缺。

（四）項目環(huán)節(jié)多，過程難管控

項目從開工到竣工涉及的環(huán)節(jié)較多，建筑市場不規(guī)范、現(xiàn)金結算量大、施工企業(yè)從業(yè)人員配置不足等原因，都會導致項目資金過程難管控。

（五）挪用資金，增加經(jīng)營風險

承包人對項目承包制的順利實施影響重大，承包人跨公司承接業(yè)務，容易出現(xiàn)項目資金跨公司串用、挪用等現(xiàn)象，導致項目資金監(jiān)管難度較大，增加了施工企業(yè)的經(jīng)營風險。

圖1 施工企業(yè)項目承包制實施過程

綜上所述，如何通過改進管理方法和加強管控措施提高信息的有效傳遞，做好項目承包制全過程的資金管理，實現(xiàn)相關參與方共贏的目標，成為施工企業(yè)現(xiàn)階段急需解決的問題。

三、施工企業(yè)項目承包制資金管理問題的解決措施

施工企業(yè)項目承包制應優(yōu)化內(nèi)部組織架構和完善考核評價體系，成立專門的資金管理部門整合企業(yè)資源，推行材料集中采購和資金集中支付，實施事前預防、事中控制和事后評價全過程、全要素管控體系，協(xié)調(diào)好與客戶、供應商、承包人和項目部之間的利益關系，最終構建一套有效的施工企業(yè)項目承包制資金管理體系，實現(xiàn)項目承包制資金風險可控和有效利用的目標。

（一）項目承包制資金管理目標

施工企業(yè)項目承包制資金管理目標包括兩方面，一是資金風險可控，二是資金有效利用。

（二）項目承包制資金管理框架

為解決項目承包制資金管理存在的問題，實現(xiàn)資金管理目標，本文提出了施工企業(yè)項目承包制資金管理的解決方案，如圖2所示。具體可以描述為：兩大保障、兩個系統(tǒng)和全過程管控。兩大保障分別是指項目承包制全周期考核評價體系和企業(yè)內(nèi)部控制管理措施。兩個系統(tǒng)分別是指資金結算中心和信息共享平臺。全過程管控是指做好項目承包制的事前預防、事中控制和事后評價管理。

（三）項目承包制資金管理組織架構優(yōu)化措施

資金管理關系著企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)管理層應高度重視并設置專門的管理機構加強對資金的管理工作。

1.成立專門的資金管理部門。由于項目承包制資金管理存在參與方多、審批機構層級多、職能重疊等問題，容易導致責任落實不到位、辦公效率較低等，因此應對公司組織架構進行優(yōu)化，設置專門的資金管理部門，統(tǒng)籌項目承包制的資金管理。資金管理部門作為施工企業(yè)項目承包制資金支付審批、資金風險防范和糾紛處理的獨立職能部門，應由各部門的核心骨干員工負責，并直接接受總經(jīng)理的統(tǒng)一指導和管理，保持較高的獨立性，解決部門之間協(xié)同性較差的問題。其職責如下表所示。

2.管理的重點在于“資金流”和“信息流”。資金管理部門包括資金結算中心、信息共享中心。資金結算中心集中管理形成企業(yè)的“資金池”，將閑置資金用于項目間的調(diào)配和材料集中采購，降低資金成本，監(jiān)控資金流向。信息共享中心在外部信息獲取方面建立客戶和供應商管理數(shù)據(jù)庫，在內(nèi)部信息獲取方面建立項目和承包人管理數(shù)據(jù)庫，將企業(yè)的內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)集中到信息共享平臺，降低信息獲取成本，提高資金資源的配置效率。具體包括：客戶管理數(shù)據(jù)庫（CMIS）、供應商管理數(shù)據(jù)庫（SMIS）、項目管理數(shù)據(jù)庫（PMIS）、承包人管理數(shù)據(jù)庫（ICMIS）。如下頁圖3所示。

圖2 項目承包制資金管理框架

項目承包制資金管理部門職責表

3.實施全過程、全要素管理。針對施工企業(yè)項目承包制資金管理存在的主要問題，結合項目承包制業(yè)務流程的特點，應將項目參與方全部納入資金管理范疇，通過信息共享平臺實現(xiàn)項目承包制全過程信息的及時傳遞，提高信息質(zhì)量，完善內(nèi)部控制措施，降低項目資金管理風險和提高資金使用效益。事前要做好項目的甄選和建設單位的盡責調(diào)查，嚴格承包人準入機制，優(yōu)先從合格供應商名錄中選擇供應商，同時編制好資金預算并設置好風險預警指標；事中做好項目的“開源節(jié)流”管理，加速回款和集中資金管理，利用“資金池”進行材料集中采購和集中支付，嚴格項目資金審批流程，做好資金流向監(jiān)控；事后對建設單位、供應商和承包人進行對賬、清算和信用評價。如圖4所示。

4.實行項目全周期考核管理。施工項目周期是指建設工程項目從開工到竣工時間變化發(fā)展的過程（楊柳，2011）。根據(jù)項目周期理論，施工企業(yè)應將項目實施過程劃分為投標期、履約期和結算期三個階段進行全周期考核。在設計項目周期考核指標時，應建立具有因果關系的考核指標體系，并借鑒平衡計分卡，分別從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度對項目業(yè)績進行全面、綜合的評價。

圖4 項目承包制全過程資金管理流程

圖5 施工企業(yè)項目承包制資金管理體系

實施項目承包制全周期過程考核，重點在于動態(tài)監(jiān)控項目進展，將項目效益與管理人員績效相關聯(lián)，提高其工作積極性和責任意識，及時糾正項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和問題，避免重大風險事件，提高項目經(jīng)濟效益。

四、結論

由于項目承包制在施工企業(yè)與項目部門之間增加了承包人環(huán)節(jié)，這種二元化的結構導致了施工企業(yè)與項目參與方之間的信息不對稱，削弱了企業(yè)內(nèi)部控制的作用，給施工企業(yè)的資金管理帶來了很大的挑戰(zhàn)。如圖5所示，構建項目承包制資金管理體系可以從事前預防、事中控制和事后評價方面對項目承包制進行全過程資金管理，通過搭建信息共享平臺減少因信息不對稱造成的資金損失，整合項目承包制資源建立資金集中管理系統(tǒng)，形成“資金池”進行材料集中采購和集中支付，提高資金使用效益。