中小企業(yè)建立企業(yè)文化的必要性

馬春燕

摘要：企業(yè)文化的重要性已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可。當(dāng)今，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)滲透到文化層面，企業(yè)文化成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源。企業(yè)文化雖然不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，卻是企業(yè)能否繁榮昌盛健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。前GE總裁杰克·韋爾奇說(shuō)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源?！蔽覈?guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說(shuō)：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)，二流企業(yè)靠營(yíng)銷(xiāo)，一流企業(yè)靠文化?！?/p>

關(guān)鍵詞：文化建設(shè)；文化塑造；核心價(jià)值觀；歸屬感

一、中小企業(yè)需要企業(yè)文化建設(shè)嗎

企業(yè)文化存在于每一個(gè)企業(yè)中。不管這個(gè)企業(yè)是小企業(yè)，中型企業(yè)還是大型企業(yè)，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，成長(zhǎng)期，還是成熟期。每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都有自己獨(dú)特的文化雛形，這種雛形可能來(lái)自某個(gè)企業(yè)家的某種直覺(jué)，用來(lái)指導(dǎo)和約束員工的成文活不成文的條例和規(guī)范，并有意識(shí)或者無(wú)意識(shí)的對(duì)員工進(jìn)行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺(jué)自愿遵守企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制。久而久之，形成自己獨(dú)特的價(jià)值觀和道德觀，從而形成一種凝聚力。所以企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價(jià)值觀和做事方式。

臺(tái)灣宏碁電腦董事長(zhǎng)施振榮說(shuō)：“企業(yè)文化不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，用兩三年的時(shí)間就可以達(dá)到，最好是企業(yè)比較小的時(shí)候就著手企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)大的時(shí)候再進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)就比較困難了?！彼煌馄髽I(yè)比較小的時(shí)候就可以只顧眼前利益而不顧企業(yè)文化建設(shè)，他說(shuō)：“從二十年前從辦企業(yè)的那天起，我就立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，只有立足長(zhǎng)遠(yuǎn)我們才能從小做大，比如說(shuō)，信用對(duì)企業(yè)是很重要的，即使我們企業(yè)比較小的時(shí)候也不會(huì)為了短期利益而損害企業(yè)信用，不能把獲得企業(yè)短期發(fā)展作為損害長(zhǎng)期發(fā)展的借口。太多人使用這個(gè)借口是不對(duì)的。很多人喜歡用最簡(jiǎn)單的方式解決問(wèn)題，最簡(jiǎn)單的方式往往不是最好的方式，往往達(dá)不到最終的目標(biāo)?！边@就是中小企業(yè)需要不需要企業(yè)文化的最好答案。

我國(guó)大多數(shù)的中小企業(yè)是家族企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展，家族經(jīng)營(yíng)只是其中一個(gè)階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和面對(duì)更加復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來(lái)，這些局限性所產(chǎn)生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。這些局限包括：第一，很多企業(yè)是個(gè)人決策，一旦決策失誤，整個(gè)企業(yè)都有可能跨掉，中小企業(yè)成功度過(guò)“嬰兒期”后，規(guī)模不斷擴(kuò)大，權(quán)力集中在個(gè)人手中，缺乏約束機(jī)制，很難做到?jīng)Q策民主化和科學(xué)化，決策權(quán)和行政權(quán)集中在一個(gè)人手中，沒(méi)人監(jiān)督，容易出現(xiàn)決策失誤。第二，家族企業(yè)往往用人唯親，難以做到人力資源優(yōu)化，這種企業(yè)的關(guān)鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時(shí)“血緣”高于“能力”，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，紛紛跳槽，尤其是股權(quán)屬于100%一個(gè)家族的企業(yè)更為嚴(yán)重。在選擇企業(yè)繼承人方面，這些企業(yè)往往會(huì)選擇自己的子女，而不管他們善于不善于經(jīng)營(yíng)，又沒(méi)有興趣去經(jīng)營(yíng)，結(jié)果出現(xiàn)大批的“阿斗”，美國(guó)的王安電腦和國(guó)內(nèi)的三株就是典型的例子。專(zhuān)家們說(shuō)，中國(guó)的富翁只有把企業(yè)交給比自己能力強(qiáng)的人而不必是自己的血親時(shí)，中國(guó)的家族企業(yè)才有可能做強(qiáng)做大。第三，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還喜歡自己兼董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，不愿意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權(quán)利，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人整天忙于救火，很少有時(shí)間來(lái)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。總之，家族企業(yè)的家長(zhǎng)制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。對(duì)這些局限性，除了要在產(chǎn)權(quán)制度上有所創(chuàng)新外，文化建設(shè)更應(yīng)該是改變這種局限性的重要方法。

二、中小企業(yè)如何塑造企業(yè)文化

中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實(shí)在，更簡(jiǎn)單。

第一，要讓員工有歸屬感，從企業(yè)與員工的勞動(dòng)合同、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)理順其關(guān)系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。一般中小企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系處理得非常不規(guī)范，在對(duì)員工的社會(huì)待遇上足夠沒(méi)有“到位”，因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動(dòng)合同和社會(huì)保險(xiǎn)這“兩個(gè)利益機(jī)制”建立健全，使員工對(duì)你的企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。（公開(kāi)組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個(gè)利益”這不是老板的恩賜，是本企業(yè)發(fā)展的必然，你們一旦進(jìn)入我的（我們）的企業(yè)就具有天然的安全感）老板必須將他對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說(shuō)的構(gòu)筑共同愿景且讓他們感覺(jué)也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵(lì)是用金錢(qián)不能夠替代的，而這個(gè)時(shí)候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒(méi)有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。

第二，核心價(jià)值觀的確定。企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。有了核心層進(jìn)一步就有了制度層，從而就會(huì)有物質(zhì)層。一個(gè)只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。

第三，將核心價(jià)值觀無(wú)時(shí)無(wú)刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡(jiǎn)單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過(guò)行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第四，制度管人。中小企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，一提到制度化問(wèn)題，許多老板就搞不清楚本企業(yè)應(yīng)該建立和完善什么制度？或者，僅是涉及其中某一兩項(xiàng)而己，而且還支離破碎。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，甚至重于企業(yè)文化的“硬件”建設(shè)。因此，一般中小企業(yè)至少要建立“獎(jiǎng)懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎(jiǎng)勵(lì)是很必要的。

一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時(shí)間較長(zhǎng)，因?yàn)檫@段時(shí)間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢(qián)，忽略了文化建設(shè)的重要性。所以，如果企業(yè)一開(kāi)始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強(qiáng)勢(shì)和個(gè)性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會(huì)大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。