許冰清

過(guò)去幾年，咖啡飲品成了食品行業(yè)交易最為活躍的領(lǐng)域之一。然而可口可樂(lè)公司于8月31日完成的閃電收購(gòu)案中，英國(guó)咖啡品牌Costa的身價(jià)飆升到39億英鎊（約合378億元人民幣），出乎很多人的意料。Costa是英國(guó)公司W(wǎng)hitbread于1995年收購(gòu)的業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)在只有幾家店的情況下，買(mǎi)入價(jià)格是1900萬(wàn)英鎊（約合166.76億元人民 幣）。

如今，Costa在全球范圍內(nèi)擁有近4000家門(mén)店和超過(guò)8000臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)。年初Whitbread表達(dá)拆分愿意時(shí)，它的市場(chǎng)估值是20億英鎊（約合179億元人民 幣）。

“我們買(mǎi)Costa是為了讓這個(gè)業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展……未來(lái)它會(huì)成為可口可樂(lè)‘連接而非整合這個(gè)成功商業(yè)模式中的一部分?！笨煽诳蓸?lè)CEO James Quincey說(shuō)。在迅速完成這項(xiàng)公司近年歷史上最大規(guī)模的收購(gòu)案后。未來(lái)可口可樂(lè)在咖啡市場(chǎng)能有多大作為？

罐裝VS現(xiàn)調(diào) 可口可樂(lè)并不是沒(méi)涉足過(guò)咖啡市場(chǎng)。1975年它就在消費(fèi)勢(shì)頭良好的日本市場(chǎng)推出罐裝咖啡“Georgia”，目前年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元。此外它還曾是膠囊咖啡龍頭品牌Keurig的大股東，在2015年JAB Holdings對(duì)后者的收購(gòu)案中賺過(guò)一筆。

Keurig將咖啡膠囊與機(jī)器拆分開(kāi)來(lái)，并將生產(chǎn)咖啡膠囊的過(guò)程“開(kāi)源”給雀巢、星巴克這樣的咖啡品牌，收取授權(quán)費(fèi)。這種“剃須刀+刀片”的運(yùn)營(yíng)模式，與可口可樂(lè)將飲料濃縮液配方和灌裝生產(chǎn)線拆分管理的思路一脈相承。

不管是罐裝咖啡，還是膠囊咖啡系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的模式都是可口可樂(lè)駕輕就熟的。反觀利用線下獨(dú)立門(mén)店做現(xiàn)調(diào)飲品的Costa，至今還在堅(jiān)持出品不甚穩(wěn)定的人工操作，利用門(mén)店而非其他零售渠道拓展客戶。拋開(kāi)現(xiàn)調(diào)咖啡飲品的銷(xiāo)售增速較快、品牌認(rèn)知度較好等優(yōu)勢(shì)，新業(yè)務(wù)與罐裝業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部的對(duì)沖，將不可避免。

全球擴(kuò)張 Costa的全球化業(yè)務(wù)一直做得并不理想。盡管已擁有近4000家門(mén)店，但其中約3/4都位于英國(guó)本土，它的自動(dòng)售貨機(jī)Costa Express更是全部集中在英國(guó)的超市和街頭。

一個(gè)做現(xiàn)調(diào)咖啡的咖啡店，要突破區(qū)域市場(chǎng)、升級(jí)為全國(guó)性品牌，甚至要做出全球級(jí)別的影響力，過(guò)程會(huì)非常漫長(zhǎng)。這也是為什么近些年Costa、Tim Hortons、Pret A Manger等品牌在與星巴克的競(jìng)爭(zhēng)中一直不被看好的主要原因。前述這些品牌，幾乎都沒(méi)有沖破英國(guó)、北美這兩個(gè)區(qū)域級(jí)市場(chǎng)的天花板，想象空間有限。

線下門(mén)店的全球拓展，除了要在每個(gè)區(qū)域內(nèi)拿到優(yōu)質(zhì)的物業(yè)資產(chǎn)，制定因地制宜的門(mén)店策略，還需要整個(gè)上游供應(yīng)鏈的保障與及時(shí)響應(yīng)。強(qiáng)盛如星巴克，此前很長(zhǎng)時(shí)間里都以美國(guó)為其全球業(yè)務(wù)中樞，近些年才開(kāi)始依托大型門(mén)店，發(fā)展區(qū)域性供應(yīng)體系而Costa的供應(yīng)鏈能力和咖啡豆烘焙體系在過(guò)往所積累的優(yōu)勢(shì)，只能說(shuō)超越了小型連鎖、精品和單體咖啡館。面對(duì)全球化的發(fā)展要求，Costa還有著很大的改進(jìn)空間。

平臺(tái)連接 中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者應(yīng)該很熟悉此次可口可樂(lè)提出的“連接而非整合”的說(shuō)法。騰訊近些年就一直以“連接器”為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的核心定位，拓展業(yè)務(wù)主要依賴(lài)“投行化”的各種被投項(xiàng)目，讓它們與微信等關(guān)鍵流量入口完成合作嫁接。

按可口可樂(lè)的設(shè)想，Costa將是一家“全球范圍內(nèi)的咖啡飲品平臺(tái)”?？煽诳蓸?lè)一直想成為一家“全飲品公司”，但它畢竟不熟悉現(xiàn)調(diào)飲品，從沒(méi)做過(guò)熱飲業(yè)務(wù)，全飲品大平臺(tái)眼下能從“標(biāo)準(zhǔn)化輸出”“渠道影響力”等角度賦予Costa的資源和經(jīng)驗(yàn)都很有限。

未來(lái)Costa的罐裝飲品可能會(huì)變得豐富起來(lái)，更大膽的想象也許是可口可樂(lè)會(huì)把所有咖啡相關(guān)業(yè)務(wù)都整合到Costa這個(gè)品牌里，但過(guò)去一直不溫不火的Costa究竟能否擔(dān)此大任，還很難說(shuō)。每個(gè)公司都渴望不斷突破自己的業(yè)務(wù)邊界，但最終能做到何種局面，還是與公司本身的能力半徑相匹配。商業(yè)就是這樣。