一、外派的現(xiàn)狀與存在的問題

改革開放三十多年來，我國經(jīng)濟日益發(fā)展，經(jīng)濟體量已邁入全球前三甲行列。國內(nèi)眾多企業(yè)逐步從單一走向多元化，企業(yè)經(jīng)營活動也從區(qū)域走向全國各地，甚至參與到全球一體化經(jīng)濟浪潮中，大舉推行全球發(fā)展戰(zhàn)略，積極參與全國乃至全球資源及市場的分割與拓展，企業(yè)的兼并收購活動越來越頻繁.由此帶來集團化企業(yè)如何在異地實現(xiàn)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，有效傳導管理要求的新任務，外派人員的管理成為所有跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)必須面對的管理難題。

在現(xiàn)實管理活動中，由于外派人員管理不是企業(yè)日常管理的關注主流，對外派人員管理的研究相對也比較邊緣化，關注及投入的資源均不夠，眾多企業(yè)對外派人員管理基本上是順其自然、相對松散的狀態(tài)，較少體現(xiàn)系統(tǒng)完整的管理思路，外派人員也因為區(qū)域跨度、文化差異、股東利益、遠程管理等多種復雜因素的交織，造成外派成效不理想或外派失敗。

外派失敗的原因是多方面的，從企業(yè)角度分析，一般由于企業(yè)缺乏有吸引力的外派機制和系統(tǒng)的管理體系，會對外派工作造成阻礙，使之缺少吸引力和吸附力，造成外派失?。粡膫€人角度，則更多是因為自身與新崗位的勝任能力差異及文化、家庭、環(huán)境的適應能力造成外派失敗，具體歸納如下：

二、“全過程”外派人員管理的理念

通過對很多企業(yè)外派管理狀況調(diào)研和案例研究分析發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)，包括有較多外派人員的企業(yè)，都只是在外派管理的某些環(huán)節(jié)實踐較多或較成熟，比如薪酬待遇、考核方面等，而普遍缺少較全面系統(tǒng)的外派管理思路與手段。本文通過對外派管理的研究分析，從健全外派人員系統(tǒng)性管理機制的角度，提出“全過程管理”的概念，為企業(yè)的外派管理實踐提供了全方位的視角?！叭^程管理”不但強調(diào)外派期間覆蓋全過程的管理，更強調(diào)外派機制的全過程設計與實施：

1.外派階段的“全過程”管理概念，是指在外派前、外派期間及外派回歸后對外派人員進行全過程的輔導、支持與關注：

外派前外派期間任期回歸后·人員選拔·派遣培訓(跨文化適應)·任前承諾(職業(yè)規(guī)劃)·任期與任務·績效評估·審計監(jiān)督·期間培訓·回歸安置·職業(yè)晉升安排·回歸適應性培訓

2.外派機制的“全過程”管理概念，是指企業(yè)的外派管理機制設計中要有全維度觀念，在具體實踐中要從選拔、培訓、考核、監(jiān)督、支持、安置等全方位實施持續(xù)跟蹤管理，具體環(huán)節(jié)包括：

①科學規(guī)范的人員選拔

②有效的員工激勵與福利

③明確的外派期間任務與考核

④貫穿始終的適應性培訓

⑤有效的監(jiān)督管理與支持

⑥全面的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展設計

⑦妥當?shù)幕貧w安置和人性關懷

三、外派人員全過程管理實踐闡述

時間和機制上的兩個“全過程”概念只是針對不同分類劃分方式的闡述，時間上的全過程概念較好理解，機制上的全過程概念則一直未被總結(jié)和重視。兩者的核心實質(zhì)是一致的，最終仍然歸結(jié)融合到外派機制的全過程設計和持續(xù)的全方位跟進管理中。下面就外派人員的全過程管理理念分述如下：

(一) 外派人員的科學規(guī)范有效選拔

外派管理的成敗與否，人員選拔是關鍵。一般企業(yè)在外派人員選拔時，多為了完成迫切的管理任務要求，急于求得結(jié)果——盡快將人派出去，往往忽略對外派人員綜合素質(zhì)能力與崗位匹配度要求的分析對比。事實上，對于外派的管理人員而言，由于所處環(huán)境的復雜性，其綜合素質(zhì)要求要遠遠高于一般的管理人員。因此，在實施外派選拔時，清晰了解外派人員應該具備什么素質(zhì)是尤為重要的，具體來說，就是要根據(jù)外派人員的崗位任職要求，建立勝任力模型，再根據(jù)勝任力要求，細化相應的評估維度，科學選拔合適的人員。由于外派人員面臨的工作、生活、環(huán)境挑戰(zhàn)有很多共性，所以有可能建立具有一定參考性的外派人員基本勝任力模型及評估維度作為選拔參考，這一勝任模型主要包括知識與經(jīng)驗、家庭因素、價值與動機、個人特質(zhì)、綜合素質(zhì)五個方面，其中尤為重要的是協(xié)調(diào)溝通能力、關系發(fā)展能力、跨文化適應能力及個人成長動因(包括對企業(yè)的忠誠度)等特性能力指標。

外派人員的勝任力考察維度與指標(通用型)

在上述勝任能力模型中，既有顯性特質(zhì)也有很多隱性特質(zhì)。人員選拔上要根據(jù)這些特質(zhì)采用多種選拔技術與方式相結(jié)合：比如面談、任職部門訪談、日常與過往業(yè)績評價、評估中心技術、性格及職業(yè)性向測試分析等，對候選人進行深入的分析評判，了解人選的優(yōu)勢與不足，給出培養(yǎng)與改進的建議，做出合適的配置選擇，并以此作為基礎，將綜合評價與發(fā)展要求結(jié)合到今后個人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃中。

(二)合理的外派人員薪酬與福利設計

外派成敗的另一個關鍵因素是外派人員薪酬與福利設計的合理性。對于接受外派的人員而言，由于面臨個人及家庭生活的調(diào)整與變化，盡管有出于個人職業(yè)發(fā)展歷練的動因考慮，但由此帶來的生活環(huán)境及成本的變化、個人與家庭的付出應該得到相應的關注與回報。因此，對外派人員的薪酬與福利設計，一定要有相應的吸引力，要充分考慮因外派所增加的成本支出和個人犧牲，有一定的針對性、傾斜性和吸引力。在制度設計中，還要充分考慮外派人員的實際需求，比如子女在派駐地的入學安排、配偶在派駐地的工作安排、安家補貼等，其中最需要重點強調(diào)的是基于外派現(xiàn)狀所進行的人性化設計——員工定期探親制度(或由親屬到派駐地探訪)，這是有別于其它人員的特別制度，一般一個季度享受一次免費回家探親。此外，在發(fā)放主體上(由誰發(fā)放薪酬)可以靈活選擇，一般主張由派出公司發(fā)放，劃歸合作公司承擔，以增強對外派人員的管理影響力。

1.外派薪酬福利的設計原則：

設計從優(yōu)，高過同級

兩相比較，就高不就低

發(fā)放主體，靈活選擇

生活成本，公司支持

2.外派人員的薪酬收入構(gòu)成：

基本薪酬、績效薪酬、外派津貼、標準及特別福利

3.外派津貼與福利設計：

津貼：生活補貼

住房補貼

其他津貼(搬家補貼、教育、艱苦津貼等)

福利：休假及探親(含親屬探訪)福利

孩子上學安排

配偶工作安排

(三)明確的外派任務與考核

外派人員的考核是整個全過程管理的核心，也是很多企業(yè)未能較好執(zhí)行的一環(huán)。要做好外派人員的考核工作，首先應該提出清晰明確的外派任務，包括外派任期有多長，在此期間需要肩負與實現(xiàn)母公司什么樣的總體任務目標，這些任務目標如何分階段實施，具體用什么樣的業(yè)績指標來評價與衡量等等。這樣才能讓外派人員心中有數(shù)、目標一致、任務明確，才能讓他們在派駐地全力以赴調(diào)動各種資源以達成任務目標。

1.明確的外派任務包括：

外派任期的明確

外派期總體發(fā)展目標與任務的明確

外派期間的階段性目標、具體的業(yè)績指標的明確等

在明確任務目標后，就需要通過一套客觀有效的考核體系來評價。從具體實施說來，在考核任務設定中，目標任務要定量與定性相結(jié)合；考核維度既要考慮企業(yè)的發(fā)展要求，也要結(jié)合個人的履職情況，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)能力考核為輔；在考核方式上以定期述職為主，結(jié)合監(jiān)督檢查情況；考核頻度以半年或一年一次為佳；評價人以公司股權管理部門、人資部、審計部為主；考核的結(jié)果由管理層最終裁定；在考核安排中要注意考核結(jié)果兌現(xiàn)的嚴肅性，說到做到，兌現(xiàn)到位；需要注意的是，一個企業(yè)的業(yè)績好壞由多方面因素決定，考核中應注意既要有結(jié)果考核(目標責任書考核)，也要有相輔助的過程考核(工作計劃考核)，不能僅憑業(yè)績論成敗，要正確評估實施過程中可能存在的困難，分析有哪些不可控因素影響了考核結(jié)果，做出公正客觀衡量和評價，保護外派人員的工作積極性，這樣不斷優(yōu)化改進，為今后的考核管理打下好的基礎。

2.外派期考核和具體安排

外派考核的具體要求與安排，我們將其總結(jié)為“四個結(jié)合一個兌現(xiàn)”：

考核內(nèi)容：定量與定性相結(jié)合，以量化業(yè)績指標為主

考核方式：年中述職與年度綜合考核相結(jié)合，既有平時考核又有年終綜合評價

考核構(gòu)成：企業(yè)發(fā)展目標與個人崗位履職相結(jié)合，根據(jù)角色確定權重

考核評價人：直接管理部門與經(jīng)營層評價相結(jié)合，既有初評又有終審評定

考核結(jié)果：目標任務明確，獎勵方案清晰，結(jié)果與方案兌現(xiàn)到位

(四)有效的監(jiān)督管理與支持

外派人員的管理是十分講究藝術的，一方面要讓外派人員真實感受到公司的信任與支持，另一方面，又要在機制設計上體現(xiàn)出管理效度與力度，防止失控和滋生腐敗，實現(xiàn)公司對外派人員實現(xiàn)遠程有效管理的目的。

從管理方式與手段的實踐來說，有很多行之有效的外派監(jiān)督管理措施：

一是前述的外派人員定期述職與考核機制，使其主要工作一直圍繞任務目標的實現(xiàn)這一中心任務來開展，并時時受到關注與評價，這是最行之有效的方法；二是采用二人以上團隊方式外派，形成工作小組，彼此形成合力和制約，不要單槍匹馬，單人單線，難知實情；三是在匯報關系設計上，要實行分線匯報、分線管理，這樣才會避免傳導同一個聲音，掩蓋一些問題；四是要形成定期工作報告制度，向公司匯報派駐企業(yè)經(jīng)營情況，包括取得的成績、存在的問題和對經(jīng)營管理的建議等，并要求對重大事項做出及時匯報，保持與公司對重大事項決策的一致；五是總部相關部門的定期探訪調(diào)研，通過對口交流傳導股東方的要求，表述一些外派管理人員不便表述的意見，增加股東影響力，并對外派團隊形成持續(xù)支持；六是總部的定期綜合及專項檢查與審計，對外派企業(yè)管理形成總體監(jiān)控與評價；七是定期組織外派人員回來參加總公司的培訓與學習，創(chuàng)造機會維系和密切同總公司的關系，感受和融入總公司文化；八是盡量將外派團隊人員的任期錯開，這樣有利于工作開展、承接比較和穩(wěn)定過渡；九是對外派人員實行定期輪換、對調(diào)，兌現(xiàn)承諾，避免在當?shù)匦纬尚碌睦嫒箮А?/p>

有效的監(jiān)督管理與支持體系包括：

1.管理人員的定期述職與考核制度

2.以團隊方式外派以形成合力

3.外派人員以技術、財務、人事等歸口管理，分線匯報、分線指導

4.實行外派管理定期工作報告與重大事項匯報制度

5.安排總部相關部門的定期探訪交流

6.進行總部定期檢查審計

7.安排外派人員定期回歸總部參會、培訓、學習，融入總公司文化

8.實行外派人員的任期錯開制，以利于平穩(wěn)過渡與承接

9.進行定期輪換對調(diào)

(五)貫穿始終的適應性培訓

外派人員的全過程管理，極重要的一環(huán)體現(xiàn)在培訓的全過程管理中，也就是緊扣不同的外派時期所開展的全方位適應性培訓。這些培訓包括任前的文化差異性介紹、環(huán)境適應性培訓(可通過民情介始和任前派駐地走訪來實現(xiàn))，也包括語言適應性培訓(如派駐國的語言學習)，還要分析所任崗位的任職要求、原職業(yè)經(jīng)歷和能力的欠缺和不足，針對擬任崗位的業(yè)務技術及綜合能力(如協(xié)調(diào)溝通等)進行培訓。在派出期間，培訓內(nèi)容主要圍繞管理及領導能力的提升來開展，而培訓的作用和目的更多是為了創(chuàng)造機會使外派人員能定期接觸總公司的文化，起到緊密聯(lián)系和歸屬作用。最后，不能忽略回歸后對新崗位、新環(huán)境的適應性培訓和輔導。

派前培訓：文化差異性培訓

環(huán)境適應性培訓

語言能力培訓

崗位勝任能力培訓

技術業(yè)務知識培訓

家庭問題協(xié)調(diào)處理

派出中：管理提升培訓

領導力發(fā)展培訓

總公司歸屬及認同培訓

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓

回歸后：回歸適應性培訓(生活方式、環(huán)境、氣候等)

就任新崗位培訓

個人職業(yè)發(fā)展的落地與調(diào)整

(六)全面的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展設計和妥善的回歸安置

相對于薪酬福利這些較直接的外派傾斜吸引政策外，員工在選擇接受外派安排時，更多的目的是出于職業(yè)發(fā)展的考慮和個人綜合能力鍛煉與提升。因此，進行有效地職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，努力為其創(chuàng)造一個事業(yè)發(fā)展的機會和平臺是增加外派成功率十分重要的因素。這一因素的運用目前普遍不為企業(yè)所重視，大部分企業(yè)甚至根本沒有開展外派人員職業(yè)生涯規(guī)劃的概念，這與員工訴求形成了強烈的反差。在外派過程中引入有效的職業(yè)生涯規(guī)劃的概念，

幫助員工制定適合自己的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃并分階段指導實施，可以讓員工建立明確的職業(yè)目標，激發(fā)員工工作積極性，將外派期間的工作歷練視為事業(yè)成長的必然階段而更加投入和主動。

外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃也是一個“全過程”融入式的管理：外派前做好員工的分階段分步成長的職業(yè)規(guī)劃，有明確的個人發(fā)展目標和成長鍛煉要求，并將今后可能的安排提前納入考慮，有一定的組織承諾，讓本人心中有數(shù)；在外派期間，注意進行定期跟蹤與總結(jié)，不斷反饋對員工的評價與成長建議，并結(jié)合外派表現(xiàn)、成長歷練和個人的潛質(zhì)，因人而論，不斷進行職業(yè)發(fā)展設計的調(diào)整修正，使組織發(fā)展要求與個人職業(yè)發(fā)展目標與期望相吻合；在外派將結(jié)束時，結(jié)合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與承諾，妥善做好回歸安置計劃，定期溝通、達到企業(yè)與個人愿望一致；在外派期結(jié)束后，視外派人員為企業(yè)功臣和寶貴財富，充分肯定他們的付出和貢獻，幫助員工平穩(wěn)過渡，實現(xiàn)回歸后職業(yè)的提升與飛躍。

從梯隊及后備人才的培養(yǎng)來看，外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不應只孤立在外派管理范疇，而應更多結(jié)合到企業(yè)對核心干部和骨干人員的培養(yǎng)中。相對于內(nèi)部輪崗實習而言，由于外派企業(yè)工作環(huán)境的錯綜復雜，對人員綜合素質(zhì)能力要求較高，外派鍛煉是一個十分有效的培養(yǎng)手段，也是一個十分有利于人員成長的培養(yǎng)基地。從企業(yè)骨干員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和后備培養(yǎng)來看，為了提倡與強調(diào)組織對外派人員的重視，在組織內(nèi)部建立起對外派任務的認同和接受度，企業(yè)甚至可以把員工是否接受過外派管理任務的鍛煉作為晉升的重要參考因素加以強化。

(七)體貼的家庭生活安排和人性關懷

在外派人員管理中，除了上述系統(tǒng)化全過程的管理制度設計外，一個更重要的軟性因素始終貫徹其中，那就是無時不在、無微不至的人性關懷。作為外派人員，一方面他們特別擔心因距離遙遠，疏離總部，被組織所忽略和忘記，另一方面，他們在派駐地也會面臨不少的實際生活和工作困難，有時難免覺得勢單力薄，或左右為難，在這些情況下，他們都需要組織的體貼和關懷，能夠及時施予援手，幫扶一把或?qū)捨恳幌拢屗麄儠r時感覺溫暖。在外派早期，要重點關注員工新環(huán)境的適應需求，看看是否需要在配偶工作安排、孩子上學、老人的照顧、生活安置等問題上出面協(xié)調(diào)，幫助安排；在派駐期間，要關注外派人員的心態(tài)變化，關注其生活與成長，時時記掛，及時送去無微不至關懷與體貼，如生日問候、各項應享福利等；公司有重大變化也要及時告知他們。外派人員回到總部時，各級領導要盡量給予關懷和問候，予以熱情接待，了解參股企業(yè)的運營情況，了解他們有什么困難和需求，使他們感受到組織的溫暖，覺得外派付出的價值。這些看似不經(jīng)意的關心，會讓外派人員感受到巨大的溫暖，帶來極大的精神動力，使他們更加投入工作，反之則會造成工作倦怠和不值感，嚴重時甚至會造成人員流失至對方。

經(jīng)過對外派管理機制的分析，我們清晰認識到企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的重要基礎是外派人員的有效管理。對派駐異地的人員管理問題，我們不但要像對本地管理人員一樣給予全面的關注培養(yǎng)與評價，還要針對遠程異地的特點，設計出更有吸引力的薪酬福利制度，給予他們更多的、全方位、全過程的系統(tǒng)管理與關注，真正設身處地，從他們所面臨的環(huán)境和處境中，開展更行之有效的管理，建立總部與派駐地兩地間緊密聯(lián)系的紐帶，既有牽制又有配合與支持，堅持制度與彈性、物質(zhì)與精神相結(jié)合，形成對外派人員肯定與重視的良好氛圍，提高外派的成功率，使個人在外派期間獲得更多的職業(yè)提升，企業(yè)獲得戰(zhàn)略落地。